Сущность и методы стратегического планирования

     Содержание 

     ВВЕДЕНИЕ   

     Стратегическое  планирование – это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения на конкурентных рынках.

     Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Поэтому большинство предприятий и организаций все более ориентируются на выработку стратегических планов развития.

     Стратегическое  планирование – это выработка  стратегии с помощью формализованной  процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

     Разработка  стратегического плана - последнее  достижение в управлении предприятием. Одно из самых высокоинтеллектуальных и дорогостоящих инструментов в  менеджменте вообще.

     Стратегические  планы должны быть разработаны таким  образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного  времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует  рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

     Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха, и организация, создающая  стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности средних и малых предприятия.

       Проецируя все выше написанное  на реальную обстановку в нашей стране,  можно отметить, что стратегическое планирование становится все  более  актуальным для российских предприятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. 

     СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ.  

     Стратегическое  планирование  представляет  собой  набор действий и решений,  предпринятых руководством, которые ведут  к разработке специфических стратегий,  предназначенных для того,  чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического  планирования  является  инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.  Его задача обеспечить нововведения  и  изменения в организации в достаточной степени. 

     Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности  в  рамках  процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
• адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

     Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

• внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
• осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте). 

     Распределение ресурсов. 

     Данный  процесс включает  в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как  фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. 

     Адаптация к внешней среде. 

     Адаптация охватывает все действия стратегического  характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.   

     Внутренняя координация. 

     Включает  координацию стратегической деятельности для отображения сильных и  слабых сторон предприятия с целью  достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.   

     Осознание организационных  стратегий. 

     Это деятельность предусматривает осуществление  систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. 

     Стратегическое  планирование может включать следующие  мероприятия¹:

     1. Разработка новых возможностей  фирмы;

     2. Расширение производственной мощности;

     3. Изменение профиля фирмы –  «диверсификация»

     4. Радикальное изменение технологий.

     Таким образом, стратегическое планирование служит для установления целей организации.

     Стратегические  цели – это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла – 1,5-3 года. Они устанавливаются в 4 сферах:

     1) доходы;

     2) работа с клиентами;

     3) потребности и благосостояние  сотрудников;

     4) социальная ответственность. 

     СУЩНОСТЬ  СТРАТЕГИИ.  

     В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует.

     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.

     Модель  процесса стратегического планирования представлена на рис.1. 

     Рис 1. Модель процесса стратегического  планирования 

     Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

     а) определение миссии предприятия  – установление смысла существующего  предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике;

     б) формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии;

     в) оценку и анализ внешней среды  – исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного  окружения предприятия. Этот анализ включает изучение влияния на предприятие таких компонентов как: состояние экономики, правовое регулирование, политика, покупатели, поставщики;

     Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

     С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 

     1. Где сейчас находится предприятие?  

     2. Где, по мнению высшего, руководства,  должно находиться предприятие в будущем?  

     3. Что должно сделать руководство,  чтобы предприятие переместилось  из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство? 

     Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей (Рис. 2).

     г) оценку и анализ внутренней среды  – исследование, позволяющее определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Она исследуется по направлениям: исследование и разработка; производство; маркетинг;

     д) разработка и анализ стратегических альтернатив. В нем принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.

     В распоряжении предприятия имеются  четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный  рост.

Стратегической  альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: 

     1. Ликвидация. 

     2. Отсечение лишнего. 

     3.Сокращение  и переориентация.

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.  

     На  стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: 

     1. Риск 

     2. Знание прошлых стратегий 

     3. Реакция на владельцев 

     4. Фактор времени

     Определение миссии и целей осуществляется руководством высшего звена организации, а  их реализация - руководителями и исполнителями всех уровней.

     Взаимосвязи элементов стратегического выбора имеют большое значение для осознания  сложности процесса стратегического  планирования и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.

     Динамичная  природа организаций затрудняет применение одной специфической  модели процесса стратегического планирования, но при разработке конкретной модели можно ориентироваться на ее общий  вид.

     Существуют  и такие этапы стратегического планирования как:

• оценка текущей стратегии;
• анализ портфеля продукции;
• выбор стратегии;
• оценка выбранной стратегии;
• разработка стратегического плана;
• разработка системы бизнес-плана.

     Текущий план является детализацией и уточнением стратегического плана на данный год. Текущий (тактический) план - составление и организация выполнения стратегического плана предприятием на срок до года. Он определяет тактику деятельности предприятия, разрабатывается по всем направлениям хозяйственной деятельности на 1 год. В нём отражаются изменения, которые учитываются в стратегическом плане.

     Текущий план - это развёрнутая программа  деятельности предприятий и его  подразделений, направленная на успешное выполнение стратегии, разрабатывается  с разбивкой по полугодиям (кварталам, месяцам).

     Оперативно-календарный  план не вносит изменения в текущий  план.

     Оперативно - производственное планирование - разработка заданий и методов их выполнения по отдельным подразделениям на короткие отрезки времени (декаду, сутки, смену) с целью обеспечения выполнения текущего плана и синхронности, ритмичности предприятия. Оно служит базой для оперативного регулирования и повседневного управления (контролинга) производства.

     При оперативно-производственном планировании детализируют в основном количественные показатели:

     - объём переработки сырья;

     - выпуск продукции в натуральном  и стоимостном выражении;

     - объём работ и услуг вспомогательных  цехов;

     - затраты на производство.

     Основная  форма производственного задания  на декаду, пятидневку - оперативный  план-график, в котором объём производства продукции или выполнения работ указывается по датам.

     Бизнес-план - план нововведения. Обязательно содержит обоснования нововведения, его преимуществ, перспектив производства продукции, источники  финансирования, влияние на экологию, воздействие на основные показатели данного производства продукции, просчёт рисков.

     Бизнес-план - план, составленный для отдельных  программ нововведений, для реализации отдельных проектов или для малых  предприятий.

     Бизнес-план - это развёрнутое технико-экономическое обоснование проекта, необходимое для предприятия. В нём даётся тщательный анализ преимуществ проекта, его реалистичность и эффективность.

     После завершения разработки стратегического  плана наступает последующая  его реализация, но не надо спешить. Необходимая оценка стратегического плана, которая проводится путем сравнения результатов планирования с целями.

     Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки  стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации - сверху вниз.

     Есть  ряд критериев, которые принимаются  в процессе оценки стратегии:

     - количественные: доля рынка, рост  объема продаж, уровень затрат  и эффективности производства  и сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль;

     - качественные: способность привлечь  высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение  риска опасностей, использование  возможностей.

     При реализации или изменении стратегии руководство должно учитывать ее взаимосвязь со структурой организации и объединить формирование структуры управления и планирование. Структура всегда должна основываться на стратегии и обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно в конкретной ситуации. 

     ВИДЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ. 

     Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

     Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

     Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

     Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.²

     Таким образом, стратегическое планирование является важной составляющей управления предприятием, которое основано на разработке долгосрочных целей и методов их достижения. В то же время на предприятии разрабатываются различные виды стратегических планов, которые должны быть взаимосвязаны между собой. 

     ПРИНЦИПЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ. 

     Стратегическое планирование основано на ряде принципов.³

     Первый  принцип стратегического планирования: Стратегическое планирование в компании осуществляется по принципу «сверху  вниз», то есть важнейшие направления  корпоративной стратегии определяют целевые установки стратегических планов отделений.

     Второй  принцип стратегического планирования: Стратегии компании ставится в соответствие важнейшим ориентирам и целевым  показателям ее развития.

     Третий  принцип стратегического планирования: Стратегические планы отделений разрабатываются таким образом, чтобы они соответствовали корпоративной стратегии компании, а их реализация была направлена на достижение целевых показателей его развития.

     Четвертый принцип стратегического планирования: Стратегический план отделения является базой для разработки проекта бюджета отделения, который должен быть направлен на достижение определенных, на очередной год целей.

     Пятый принцип стратегического планирования: Регулярно проводится мониторинг хода выполнения корпоративной стратегии компании и стратегических планов отделений. На основании мониторинга может быть принято решение об уточнении тех ли иных аспектов стратегических документов.

     Таким образом, при разработке стратегии  предприятие должно руководствоваться  вышеуказанными принципами. 

     МЕТОДЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ  

      Выделяют  два основных метода планирования –  балансовый и нормативный.⁴

• Балансовый метод – это совокупность приемов, способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов. Этот метод предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в развитии экономики.

     Разрабатываемые в процессе планированные балансы  можно классифицировать по следующим  признакам:

           а) по признаку стадии планирования (прогнозные, плановые и  отчетные балансы)

           б) по сроку действия (текущие, перспективные)

           в) по признаку назначения (материальные, трудовые, финансовые)

• Нормативный метод основан на определении и применении норм и нормативов. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма – это научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции заданного качества. Норматив – это научное обоснованное соотношение в пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения НТП, организационно-технологические и социально-экономические ограничения конкретного периода.

     Всю совокупность норм и нормативов можно  разбить на группы:

     а) нормы и нормативы, отражающие потребление  услуг населением

     б) экономические нормативы

     в) нормы и нормативы, используемые в технико-экономических расчетах.

     На  нормах и нормативах основываются все  технические, экономические и балансовые расчеты. Непременным условием прогрессивности  норм является их пересмотр, в связи  с меняющимися условиями производства.

     Этот  метод применяется при разработке всех планов социально-экономического развития. Поэтому перед разработкой плана, для каждого его раздела должна быть сформулирована своя нормативная база. 

    ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.  

    Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени в обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

    Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.