Сущность и роль управленческого решения в менеджменте

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений -составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.  

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно, с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании. Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций. А в таких организациях роль управленческого решения возрастает. В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена.

Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. 

Данная работа состоит из трех глав. В первой главе рассматривается сущность управленческих решений, указываются характерные особенности решений, факторы, определяющие их качество и эффективность, также приводится классификация управленческих решений. Вторая глава содержит информацию о процессе принятия управленческих решений принципы и этапы данного процесса, роль руководителя в нем, а также факторы влияющие на этот процесс. В третьей главе рассматриваются методы совершенствования процесса принятия управленческих решений применение.

Актуальность темы работы подтверждают следующие аспекты: принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления. Безусловно, немалые возможности таит в себе совершенствование технологии реализации основных управленческих функций, но качество принимаемых решений является все-таки определяющим. 

Поэтому цель настоящей работы – рассмотреть сущность управленческого решения, его виды и модели процесса принятия решений.

Задачи исследования: 
1. Исследовать сущность принятия управленческих решений; 
2. Проанализировать деятельность; 
3. Разработать мероприятия по совершенствованию принятия решений.

Объект исследования: ЗАО «Коммерсантъ»

Предмет исследования: процесс принятия решений в управлении организацией ЗАО «Коммерсантъ». Период исследования за 2012- г.

Глава I. Сущность и роль управленческого решения в менеджменте

1. Определение и основные задачи принятия управленческого решения

Принятие управленческого решения - важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. 

Сущность задачи принятия решения заключается в выработке плана действий по разрешению конкретной проблемы.

Формирование и принятие решений по конкретным проблемам (проблемным ситуациям) является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций менеджмента.

Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Процесс начинается с момента возникновения (обнаружения) проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, снимающего (разрешающего) проблему, называют управленческим циклом. 

В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

К наиболее важным этапам процесса выработки решения относятся:

1.Осознание задачи и разработка предварительного решения на создание процесса разработки решения;

2. Уточнение решения на создание процесса разработки решения, планирование работы, создание системы контроля за процессом и качеством разработки решения;

3. Уточнение и детализация задач, определение мероприятий, которые необходимо осуществить, для достижения поставленных целей;

4. Анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на достижение цели;

5. Прогнозное моделирование деятельности по достижению цели;

6. Согласование проекта решения с исполнителями;

7. Выбор одного из вариантов решения и доведение его до исполнителей.

Любое управленческое решение выполняет как минимум три функции: направляющую, организующую и мотивирующую.

Направляющая функция управленческого решения состоит в том, что оно принимается исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития, крупномасштабных структурных изменений.

Организующая функция управленческого решения проявляется в необходимости согласования действий исполнители, частей и элементов управляемой системы для реализации поставленных задач в запланированные сроки и необходимого качества.

Мотивирующая функция управленческих решений заключается в согласовании интересов каждого члена организации и в трансформации их в единый вектор, единое направление для достижения стратегических целей организации. Эта функция реализуется через систему организационных мер, экономических стимулов и социально-психологических оценок.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. 

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". 

Второй принцип - политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип- требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. 

Четвертый принцип - предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос.

Сформулируем основные принципы принятия управленческих решений[1, c. 23].

1. Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

3. Принцип оптимальной  информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

4. Принцип автоматизма  реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

5. Принцип учета  вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

6. Принцип свободы  выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

7. Принцип ответственности.Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

8. Принцип соразмерности  прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

9. Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения[2, c.54].

1.2 Классификация управленческих решений

Типология, т.е. классификация, управленческих решений необходима для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается офомнос количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать

Существует три типа решений, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.

Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия[8, c. 87].

Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Решения, в разработке и принятии которых участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа

Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как Правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения.

По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.

Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта . Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации)

По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач

По содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера.

По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности.

При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

- решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации,

- решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь,

- решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым - разовые, слабоструктурировапные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.

По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции[4, c.124]. 

Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы.

1 Методы, основанные на  интуиции руководителя, что становилось  возможным благодаря накопленному  опыту, знаниям в конкретной области  деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.

2 Методы, основанные на  «здравом смысле», т е. на логических  суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический  опыт

3 Методы, основанные на  научно-технических подходах, предполагающих  выбор оптимальных решений из  числа вариантов, рассчитанных с  использованием значительных информационных  массивов. Это неизбежно связано  с применением современных вычислительных  средств.

1.3. Роль руководителя  в принятии решения

В практической работе руководителя знание теории управления должно постоянно сочетаться с использованием накопленного опыта управления, искусства управления. Требуется способность руководителя правильно выбрать определенное сочетание этих методов управления применительно к конкретным условиям для наиболее эффективного достижения поставленной цели.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу[5, c. 265].

Соответственно руководитель-лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

В процессе принятия решений можно выделить следующие основные функции руководителя:

- руководитель должен  управлять процессом выработки  решения;

- руководитель выдвигает  задачу для решения, участвует  в ее конкретизации и выборе  оценочных критериев. Умение правильно  определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;

- руководитель выполняет  сложную работу по самому принятию  решения;

- руководитель организует  выполнение решения, возглавляя  работы на этапе реализации  принятого решения

На процесс выполнения управленческих решений значительное влияние оказывает социально-психологический климат в коллективе, взаимопомощь, взаимовыручка, высокая сознательная дисциплина, требовательность к себе и другим, т. е. положительный социально-психологический климат помогает оперативному и эффективному выполнению решений. Поэтому каждый руководитель должен быть организатором и регулятором нормальных деловых взаимоотношений в коллективе, положительного социально-психологического климата.

На качестве управленческого решения сказываются: уровень подготовленности руководителя к работе с людьми, его опыт, стиль работы и руководства, черты его личности. Кроме того, на качество решений оказывает существенное влияние социально-психологический климат в коллективе и авторитет, которым пользуется руководитель.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета; интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом возможных последствий.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, управленческие решения могут быть детерминированными  или вероятностными.

 Также большое внимание отводится стилям принимаемым решениям руководителем (рисунок 2).

Рисунок 1. Стили принятия решений руководителями

Директивный  стиль  характеризует быстрота принятия решений и рациональный образ мышления. Решения нередко принимаются на основе ограниченного числа вариантов и минимального объема информации, вместе с тем, они понятны и просты для восприятия подчиненных[9, c. 189].

Менеджеры, прибегающие к аналитическому стилю, стремятся к принятию взвешенных и обоснованных решений  на основе глубокого всестороннего анализа проблемы.

Руководители, предпочитающие концептуальный стиль, ориентируются на поиск творческого решения проблемы на основе обширного массива данных.

Те, кто предпочитают поведенческий стиль, в своих действиях ориентируются на межличностные отношения, поэтому при принятии  решений учитывают интересы тех, кого они затрагивают.

Глава II. Анализ хозяйственной деятельности объекта исследования

2.1. Краткая характеристика предприятия

ЗАО «Коммерсантъ» в Перми» осуществляет свою деятельность со 2 июля 2002 года.

Полное фирменное наименование общества: Закрытое акционерное общество «Коммерсантъ» в Перми», сокращенное фирменное наименование: ЗАО «Коммерсантъ» в Перми».

Предприятие является юридическим лицом согласно законодательству Российской Федерации, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, а так же  штампы и бланки со своим фирменным наименованием. Действует на основании Устава и Учредительного договора.

ЗАО «Коммерсантъ» в Перми» имеет лицензию на право осуществления издательской деятельности, выданную Министерством информации Российской Федерации, самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и  ответчиком в суде (хозяйственном или третейском).

Имеет обособленное имущество, расчетные счета в учреждениях банка. Руководитель общества назначается и действует на основании доверенности общества, выданной в порядке, установленном законодательством.

Главный офис находится по адресу: 614000, г. Пермь, ул. Петропавловская, 59, тел. (342) 207-49-90.

Производство: 614990, г. Пермь, ул. Дружбы, 34.

ЗАО «Коммерсантъ» в Перми» осуществляет выпуск газеты «Коммерсантъ Прикамье», цветные тематические приложения, журнал «Quality» (Качество) которые вкладываются в газету, принимаются заказы по производству полиграфических услуг.

Так же у предприятия есть свой сайт www.kommersant.ru/regions/59, на котором можно ознакомится с последними новостями.

География распространения тиража: Пермь, Пермская область (Соликамск, Березники, Александровск, Чайковский, Кунгур, Оса, Чернушка, Краснокамск, Очер, Нытва, Верещагино, Чусовой, Лысьва, Гремячинск, Кизел, Губаха, Горнозаводск, Кудымкар).

Миссия ЗАО «Коммерсантъ» в Перми»: изготовление качественной печатной продукции для физических и юридических лиц.

Основная цель: получение прибыли путем удовлетворения потребности потребителей в печатной и периодической литературе.

Рассмотрим организационную структуру предприятия на рисунке 1.

Рисунок 2. Организационная структура ЗАО «Коммерсантъ» в Перми

Данная структура является линейной, она представляет собой «скелет» организации как таковой и четко ориентирована на построение вертикальных связей. Руководитель каждого подразделения, или в данном случае – отдела, является для своих подчиненных начальником по всем вопросам, связанным с их деятельностью. Сам руководитель находится в таком же подчинении по отношению к более высокому руководителю – генеральному директору  ЗАО «Коммерсантъ» в Перми». Данная линейная структура образует четкую последовательную иерархию: в идеале вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Сам же такой руководитель видит основную функцию в трансляции приказов, идущих сверху, и весьма ограничен в своей инициативе. Вместе с тем он несет всю полноту ответственности за вверенных ему подчиненных лиц.

В штате предприятия числится тридцать девять сотрудников, работающих на постоянной основе.

В связи со спецификой деятельности ЗАО «Коммерсантъ» в Перми» имеет одиннадцать внештатных сотрудников, выполняющих значительный объем по гражданско-правовым договорам: корреспонденты, корректоры, художники, дизайнеры-верстальщики, переводчики, фотографы. Это позволяет экономить на общехозяйственных расходах предприятия при реализации различных проектов.

2.2. Анализ деятельности  предприятия

Для более полного представления о деятельности предприятия проведем анализ экономических показателей деятельности за 2012 и 2013 года.

Анализ экономических показателей представлен в таблице 1.

Таблица 1. - Основные финансово - экономические показатели ЗАО «Коммерсантъ» в Перми»за 2012-2013 года