Сущность и технологии стратегического планирования на предприятии

   ВВЕДЕНИЕ 

   Динамический  процесс стратегического планирования является тем "островком", на котором лежат все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

   Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей. Стратегическое планирование заключается в основном в определении  главных целей деятельности фирмы  и ориентировано на определение  намеченных конечных результатов с  учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения  необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются  также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства  новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля  предприятия или радикальное  изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы  управления и основывается на огромных ресурсах. Для сравнения текущее  планирование заключается в определении  промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При  этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование  ресурсов, внедрение новой технологии.

   Цель  данной работы- рассмотрение вопроса сущности и технологии стратегического планирования на предприятии.

   Стратегическое  планирование ставит целью дать комплексное  научное обоснование проблем, с  которыми может столкнуться фирма  в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. В основу при разработке стратегического  плана кладется:

   • анализ перспектив развития фирмы, задачей  которого является выяснение тенденций  и факторов, влияющих на развитие;

   • соответствующих тенденций;

   • анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция  фирмы на разных рынках и что фирма  может сделать для повышения  результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать  оптимальным стратегиям во всех видах  деятельности;

   • выбор стратегии на основе анализа  перспектив развития фирмы в различных  видах деятельности и определение  приоритетов по конкретным видам  деятельности с точки зрения ее эффективности  и обеспеченности ресурсами;

   • анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение  ожидаемых результатов.

   При выборе стратегии необходимо иметь  в виду, что новые стратегии, как  в традиционных областях, так и  в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

   Менеджмент  НИОКР (научно-исследовательских и  опытно-конструкторских работ) - это  принятие решений в постоянно  меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы НИОКР  естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой  момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость  перераспределения ресурсов, новые  оценки рыночных возможностей. Поэтому  любая система планирования и  управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует  большего управленческого внимания, чем любая сфера деятельности.

   Каждый  проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный  успех определяется на рынке, то и  цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент и его взаимосвязанные  характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективности  и время вывода продукта). Продукт в свою очередь должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная итеративная процедура уточнения цели.

   Особое  внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент  с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка увеличит затраты  на НИОКР и производство, а также  время разработки и, следовательно, снизит прибыльность.

   На  стадии первоначального определения  проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени  ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в  процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений  должна быть такой:

- чего следует достичь;

- как это перевести в практическую плоскость;

- какие из альтернатив самые многообещающие.

   Только  после исчерпывающих поисков  и отбора наиболее привлекательной  концепции проекта следует переключить  внимание на технические детали и  спецификацию программы работ. Определение  проекта должно быть кратким и  не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным  параметрам и  длительности разработки.  

   Научные исследования можно разделить на фундаментальные, поисковые и прикладные (табл. 7.1)

   Таблица 7.1

   Виды  научно-исследовательских работ

   Фундаментальные и поисковые работы в жизненный  цикл изделия, как правило,  не включаются. Однако на их основе осуществляется генерация идей, которые могут  трансформироваться в проекты НИОКР.

   Прикладные  НИР являются одной из стадий жизненного цикла изделия. Их задача - дать ответ  на вопрос: Возможно ли создание нового вида продукции и с какими характеристиками? Порядок проведения НИР регламентируется ГОСТ 15.101-80. Конкретный состав этапов и характер выполняемых в их рамках работ определяются спецификой НИР. 

   Планирование  портфеля НИОКР 

   Портфель  НИОКР может содержать разнообразные  проекты: крупные и мелкие, близкие  к завершению и находящиеся на начальной стадии. Каждый из проектов требует выделения дефицитных ресурсов. Часть проектов будет прекращена в процессе выполнения, их составные  части будут меняться по числу  и потребности в ресурсах и  т.д. Таким образом, процесс планирования и корректировки планов НИОКР  непрерывен. Количество проектов, входящих в портфель, зависит от двух факторов: размеров проектов и общего бюджета  НИОКР. Структура портфеля зависит  от управляемости портфеля со стороны  руководства и политики фирмы  в области НИОКР.

   Портфель  в основном из крупных проектов является более рискованным, чем портфель из мелких проектов. С ростом числа  проектов повышается вероятность успешного  завершения хотя бы части из них. Кроме  того, мелкие проекты легче "подогнать" друг к другу в процессе НИОКР  по наличным частным ресурсам (например, мощностям опытного производства). Однако небольшие проекты, как правило, имеют скромный потенциал прибыльности, что приводит к появлению на рынке многих продуктов с ограниченными перспективами. Вряд ли это будет соответствовать маркетинговой политике фирмы.

   Окончательный успех любого проекта зависит  в равной степени от технических  и рыночных достоинств и от качества управления проектом. Хорошее управление - решающий ресурс большинства фирм, и его не следует рассеивать по многим проектам. Проекты разбиты  на этапы, и искусство управления состоит в распределении их запуска  во времени с целью обеспечения  эффективности всего портфеля.

   При всей своей искусственности пример показывает целесообразность концентрации усилий в НИОКР. Очередность выполнения проектов необязательно связана  с их экономической значимостью. Например, возможна такая ситуация, что следует запустить в первую очередь менее значимый проект с  более коротким временем жизненного цикла товара, иначе экономическая  выгода от его реализации резко сократится.

   Следует обратить внимание на следующие важные положения планирования:

- распределение ресурсов в увязке со всем портфелем;

- определение программы работ, ресурсов, времени;

- выявление решающих "критических точек";

- выделение главнейших задач;

- увязка графика работ с "критическими точками";

- интеграция всех видов деятельности в рамках общего плана.

   Любой ввод нового товара на рынок - рискованное  мероприятие. Отмечено, что инновации  достигают успеха в 65% случаев (по опросам 700 английских компаний), хотя только 10% из них были по-настоящему новыми, а 20% - лишь новыми версиями товаров. Таким  образом,  введение нового товара на рынок - род статистической игры. Большое число промежуточных этапов перед выводом товар на рынок призвано снизить риск, однако на все это требуется время.

   Инновационный процесс - сложное комплексное организационное  мероприятие с информационно  насыщенными этапами принятия самых  разнородных решений. Концептуальная организация такого процесса, изложенная выше, позволяет снизить риск ошибочных  решений и издержки в процессе выполнения НИОКР и организации  серийного производства нового товара.

   Проблема  исследователя - определение характеристик  новой продукции и их систематическая  увязка с потенциальными сферами  использования. Оценка перспективности  рынка производится с помощью  рейтинговых оценок перспектив его  роста, рентабельности бизнеса в  нем и его нестабильности. Объем  продаж, который, возможно, будет обеспечен  выпуском нового продукта, следует  оценивать по перспективам его роста, а также с помощью прогнозирования тенденций потребления подобной продукции и изменений в потребительском потенциале.

   Временной аспект рыночного плана прежде всего связан с необходимостью балансировки отдельных видов бизнеса компании. В идеале необходимо, чтобы новые продукты выходили на рынок в сроки и в количествах, диктуемых требованиями маркетинга. По мере продвижения разработки можно делать все более точные оценки возможной даты выхода нового продукта на рынок.

   Новые продукты могут дополнять существующий ассортимент или полностью его  замещать. Абсолютно новые продукты расширяют ассортимент, увеличивают  размеры реализации и прибыль, служат условием роста корпорации. Однако при этом не следует забывать о  задачах развития текущего ассортимента, тем более что существующий продукт  обычно пользуется доверием покупателей  и концентрирует в себе инвестиции компании. Производство же нового продукта связано с неизбежной неопределенностью. Следует, однако, учесть и то обстоятельство, что жизненный цикл существующих продуктов рано или поздно закончится и их все равно придется заменять.

   Объем продаж, представляющий собою одобрение  потребителем продукции, выступает  на самом деле в виде функции от цены предложения. Прибыль от реализации единицы продукции есть разность между ценой и издержками на изготовление. Если издержками фирма-производитель, в принципе, может полностью управлять, то при установлении цены следует  учитывать уровень цен на конкурирующие  продукты. Принципиальные пределы установления цены фирмой на новую продукцию включают себестоимость выпускаемой продукции  в качестве нижнего предела цены, а верхний предел определяется ценой  потребления, которая делает продукт  для потребителя  привлекательным по сравнению с имеющимися на рынке. Таким образом, верхний предел цены прямо определяется показателями технического качества продукта (его производительностью, качеством, надежностью, эксплуатационными затратами на его использование и т.д.). Выбирая цену вблизи нижнего предела, фирма-производитель увеличивает привлекательность товара, а в случае цены, приближающейся к верхнему пределу, фирма увеличивает свою прибыль, но уменьшает экономическую привлекательность товара для потребителя. По сути дела, цена для потребителя должна быть инструментом оценки  экономического эффекта от использования продукции с учетом стоимости ее потребления (цена приобретения плюс текущие расходы за все время эксплуатации). Таким образом, фирма не может оценить проект по фактору ценообразования без учета рыночной ситуации и прогнозов допустимой цены потребления для потенциальных покупателей. Эта проблема тесно связана и с оценкой возможной степени конкуренции в момент начала коммерческой реализации товара, а не сегодняшней конкуренции, как это часто делается.

   Каналы  распределения - один из факторов, который  нельзя игнорировать при оценке проекта. Если появится необходимость в новых  каналах распределения, то затраты могут существенно возрасти. Точно также следует оценить стартовые затраты по выводу товара на рынок. В первую очередь это затраты на начальное продвижение товара на рынок.

   Схема процесса разработки и вывода товара на рынок

   Этот  процесс включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. В это время фирма создает потенциальные варианты, получает представление потребителей о них,  оценивает их, устраняет наименее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах. Основные этапы этого процесса отражены на рис. 1. 

   Фирма должна иметь обратную связь с  потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию - значит представить потребителю  предлагаемый товар и оценить  его отношение к нему и намерение  сделать такую покупку. Потребителю  представляется письменная или устная информация, и его просят ответить на следующие вопросы:

- легко  ли понять идею?

- видны  ли четкие преимущества данной  продукции по сравнению с имеющимися  на рынке товарами?

- какова оценка степени достоверности представленной информации?

- имеется  ли намерение купить этот товар?

- произойдет ли замена у потребителя имеющихся изделий новым товаром?

- удовлетворяет  ли новый товар потребность  потребителя?

- какие  можно предложить улучшения в  характеристиках товара?

- какова  предполагаемая частота покупок?

- кто  конкретно будет пользователем  товара?

   Экономический анализ оставшихся идей продукции гораздо  больше детализован, чем этап фильтрации. Это связано с тем, что следующий  этап - дорогая и длительная разработка продукции. Поэтому действенное  использование экономического анализа  необходимо, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты.

   Экономический анализ должен включать: 
- прогнозы спроса (соотношение объемов сбыта и цен, потенциальный кратко- и долгосрочный сбыт, сезонность, показатели повторных и замещающих покупок, интенсивность каналов сбыта),

- прогнозы издержек (общие и относительные издержки, использование существующих мощностей и ресурсов, соотношение начальных и текущих расходов, оценки расходов на сырье и прочих издержек, экономия на масштабе производства, издержки в каналах сбыта, уровень достижения окупаемости), 
- оценку конкуренции (кратко- и долгосрочные показатели положения на рынке конкурентов и компании, вероятные стратегии конкурентов в ответ на новую продукцию фирмы),

   - оценку требуемых инвестиций (в НИОКР, испытания, продвижение, подготовку производства, распределение и сбыт),

- оценку прибыльности (период покрытия первоначальных расходов, кратко- и долгосрочная общая и относительная прибыль, контроль над ценами, скорость возврата инвестиций и доход от них, риск).

   Фильтрация  идей, оценка концепции, экономический  анализ - это, по существу, инструментарий оценки и отбора проектов.

   Планирование  и управление проектами НИОКР  несет отпечаток неотделимой  от НИОКР неопределенности.

   Основные  элементы планирования и управления: определение проекта и постановка его целей, план достижения этих целей, средства для сопоставления достигнутого и планового уровней параметров, управленческие воздействия. По мере продвижения  проекта по пути "НИР - ОКР - производство - рынок" управление претерпевает существенные изменения.

   При планировании портфеля проектов целесообразно  ограничить число проектов, исходя из приемлемого уровня риска. Важнейшими могут быть приоритеты сроков проекта, а не его важности.

   Ни  одна из организационных структур не удовлетворяет всем критериям соответствия задачам НИОКР. Следует отметить, что организационная структура  всего лишь формирует основу, но не гарантирует достижения целей  научно-технических инноваций.