Сущность и значение кадрового менеджмента в современных условиях

            ОМСКИЙ ФИЛИАЛ  РОССИЙСКОГО  ЗАОЧНОГО ИНСТИТУТА


                       ТЕКСТИЛЬНОЙ И ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

       

              

                КУРСОВАЯ РАБОТА

                           по менеджменту

                                

          

 

 Тема: “Сущность и значение кадрового менеджмента

 в современных условиях”

 

 

 

      Выполнила:

студентка IV курса 441 группы

факультета экономики  и управления

Голубева Ирина Георгиевна

                 Шифр 0-499023

 

                 Преподаватель:

                 Студеникина 

                 Светлана Александровна

 

 

 

 

   

                                      г.Омск   2003 г.

Содержание

 

 

 

   

Стр.

1

Введение

3

2

    

3

    

4

    

5

    

6

    

7

    

8

Выводы и предложения.

28

9

Список литературы

30


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

 

Менеджер по персоналу – профессия  молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце  прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих  подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и администраторской деятельностью, то возникновение управленческой функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стала разработка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте – управление человеческими ресурсами.

Для России становление этой новой  профессиональной деятельности происходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политических преобразований, поэтому незрелость среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традиционными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим становление профессии «менеджер по персоналу», как и многих других специализаций в области менеджмента, без которых не может нормально функционировать в наши дни ни бизнес, ни государственные структуры, идет своим извилистым путем. Если потребность в новых кадровых методах довольно хорошо осознана и функция кадрового менеджмента, в свою очередь,  стимулирует появление в русскоязычном варианте специализированных областей знания, системы профессиональной коммуникации (специализированные издания, семинары и конференции), систем повышения квалификации, то отсутствие развитых форм государственной сертификации делает ключевыми факторами становления профессии способы социальной самоорганизации и моральной регуляции деятельности  менеджеров по персоналу.  Однако вопрос о формах социальной самоорганизации профессионалов не имеет пока однозначного ответа, так как в настоящее время наша цивилизация переживает профессиональную революцию.

 

 

 

 

 

1. Эволюция  кадрового менеджмента.

 

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов к кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

1) доктрине научного  управления, или научной организации  труда;

2) доктрине человеческих  отношений.

            Если первая доктрина акцентировала внимание на использование методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление  множества школ (в том числе  национальных) в области кадрового  менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды – истоки этих изменений - в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХв.

 

2. Модели и  особенности кадрового менеджмента.

 

В эволюции теории и практики зарубежного  кадрового менеджмента можно  выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе.

Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением  после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

 

Основные модели кадрового  менеджмента.

Выделяют три основные модели кадрового менеджмента.

  1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX- начала ХХ вв. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.
  2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.
  3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность  составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие  последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных  кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.       

Особенности традиционных методов управления персоналом

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд  общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

  1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.
  2. Кадровая работа находилась традиционно на периферии внимания руководителей корпораций. Роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации. 
  3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег – менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
  4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, которая не требует специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
  5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных  изменений в корпоративном менеджменте за последние 15-20 лет удивительным выглядит тот факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина – в практике кадрового менеджмента с 80-х годов начинает доминировать третья – «архитектурная модель».

 

Преобразование  управления персоналом в управление человеческими ресурсами.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими  ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:

  • все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
  • повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб  в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав совета директоров;
  • резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки  менеджеров по персоналу;
  • в условиях растущей конкуренции ( в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес - стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

 

 

Британский специалист в области кадрового менеджмента  Д.Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

  1. организационную интеграцию – высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
  2. высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
  3. функциональную интеграцию – вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жестокого  разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд) и т.д.  и структурную  - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям – гибкость организационно-кадрового потенциала; 
  4. высокое качество работы и ее результатов, условий труда – рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

 

Основные отличия  управления человеческими ресурсами  от управления персоналом.

    • В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силы, и приоритеты кадрового менеджмента определяются  в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
    • Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
    • Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также на и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
    • Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

 

 

 

    • Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими нацелена на повышение эффективного подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.
    • Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на  управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
    • Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем

 

Два подхода  в управлении человеческими ресурсами

В этом направлении кадрового  менеджмента за всю его более  чем сорокалетнюю историю можно  выделить два подхода:

- рационалистический – высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм работы персонала, интенсификацией труда высокоспециализированных работников и участием работников в распределении прибылей;

- гуманистический –  ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими  ресурсами исходит из того, что  если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворении потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силы. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в  начале 70-х годов гуманистический  подход в управлении человеческими  ресурсами представляет собой известный  компромисс между двумя направлениями  кадрового менеджмента – управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «Работодатель – наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и предоставляемых услуг – все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры  между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа информации о делах предприятия, на котором они работают.

Можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных  и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных  подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу.

 

  1. Кадровый менеджмент XXI века.

 

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала – таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI веке это будет непреложным законом  для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов ( в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых  стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Кадровая стратегия  на пороге XXI века включает два исходных элемента: намерения и направления. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде – наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства  с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций. 

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных  и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры  по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

  1. создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки.
  2. Обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и  линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие – рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной  инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех  зависит от того, насколько тщательно  на основе диагностики, проводимой кадровыми  специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы  развития, которые призваны устранить  сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

 

  1. Основные  профессиональные роли менеджера по персоналу.

 

Если рассматривать  непосредственно характеристики менеджера  по персоналу, ясно, что это не может  быть ни одномерная модель, описывающая  достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менджмента (вице-президент по управлению персоналом).

Руководитель  службы управления персоналом – организатор работы кадровых подразделений.

Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

Кадровый инноватор – руководитель, лидер – разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

Исполнитель – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

Кадровый консультант (внешний или внутренний) – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Фактически эти шесть  профессиональных ролей являются минимальным  ролевым набором для эффективно работающей управленческой команды  в системе кадрового менеджмента  отдельно взятой организации.

Исследователями было предложено множество характеристик компетенции менеджера по персоналу, 11 областей компетенции были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевые области компетенции были объединены в три группы.


 


 

 


 

 

 


 

 

 


 

 

 

 

 

 

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

  1. этичность;
  2. коммуникабельность;
  3. умение слушать;
  4. контактность;
  5. командная ориентация;
  6. добросовестность;
  7. рассудительность;
  8. результативность;
  9. настойчивость;
  10. уверенность в себе;
  11. преданность организации и деловая ориентация.

 

Случайно ли то, что  именно этичность оказалась приоритетной областью компетенции менеджера по персоналу? Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности. Поскольку в настоящее время происходит переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль – своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.

 

  1. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации.

 

Содержание деятельности по управлению персоналом определяется задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.