Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Сущность кадроаого планирования

Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.
Основные задачи кадрового планирования:
разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации
учет интересов всех работников организации.
Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для предприятия важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач бизнеса, достижения его целей.
Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.
Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?
каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Содержание оперативного плана работы с персоналом включает:
планирование потребности в персонале (базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей),
планирование привлечения и адаптации персонала (планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников),
планирование высвобождения или сокращения персонала (планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию),
планирование использования персонала (осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей),
планирование обучения (охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке),
планирование деловой карьеры (состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест),
планирование безопасности персонала (осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации),
планирование расходов на персонал (в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды).
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию (структура):
сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
текучесть кадров;
потери времени в результате простоев, по болезни;
данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

5.2. ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

5.2.1. Структура оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимо-

связанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию

конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих

планирование всех видов работы с персоналом в организации. Со-

ставляется, как правило, на год.

Схема разработки типового оперативного плана работы с пер-

соналом в организации приведена на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Структурная схема разработки типового оперативного

плана работы с персоналом в организации

Для его разработки необходимо с помощью специально со-

ставленных анкет собрать следующую информацию: сведения

о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, ме-

сто жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, на-

циональная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес ра-

бочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о теку-

чести кадров; о потерях времени в результате простоев, по бо-

лезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или

частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную

смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабо-

чих и служащих (ее структура, дополнительная заработная пла-

та, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах со-

циального характера, предоставляемых государством (расходы на

социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, та-

рифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с про-

изводственными целями они могли служить и кадровому пла-

нированию. Сведения о персонале можно систематизировать

и представить в виде схемы, изображенной на рис. 5.5.

Рис. 5.5. Информация о персонале

Информация о персонале представляет собой совокупность

всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для

кадрового планирования. Она должна отвечать следующим тре-

бованиям:

• простоты — информация должна содержать столько дан-

ных (и только в том объеме), сколько необходимо в дан-

ном случае;

• наглядности — сведения должны быть представлены таким

образом, чтобы можно было быстро определить главное,

избежать многословия. Для этого нужно использовать таб-

лицы, графики, цветное оформление материала;

• однозначности — сведения не должны быть неясными, в их

толковании следует следить за семантической, синтакси-

ческой и логической однозначностью материала;__

• сопоставимости — сведения должны приводиться в со-

поставимых единицах и относиться к поддающимся срав-

нению объектам как внутри организации, так и вне ее;

• преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за раз-

ные временные периоды, должны иметь одну методику под-

счетов и одинаковые формы предоставления;

• актуальности — сведения должны быть свежими, оператив-

ными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

5.2.2. Содержание оперативного плана работы

с персоналом

Планирование потребности в персонале является начальной сту-

пенью процесса кадрового планирования и базируется на дан-

ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане

проведения организационно-технических мероприятий, штат-

ном расписании и плане замещения вакантных должностей. При

определении потребности в персонале в каждом конкретном слу-

чае рекомендуется участие руководителей соответствующих под-

разделений. Схема планирования потребности в персонале при-

водится на рис. 5.6.

Планы организации: план

материально-технического

снабжения; финансовый

план; инвестиционный план;

организационный план;

план сбыта и др.

Предварительный коли-

чественный и качественный

расчет будущей потреб-

ности в персонале

Информация о персонале

организации

Прогнозирование коли-

чественного и качествен-

ного наличия персонала на

временной горизонт

Определение потребности в персонале путем

сравнения между будущей потребностью

в персонале и его наличием по прогнозу

Планирование мероприятий по достижению

или поддержанию количественного и каче-

ственного соответствия между будущей

потребностью в персонале и его наличием

по прогнозу

Организационно-техно-1

логические меропри-

ятия (изменение про-

изводственной струк-

туры, структуры управ-

ления, организации

труда, технологических

процессов)

align="justify">Мероприятия по покры-

тию потребности в пер-

сонале (привлечение,

перераспределение,

высвобождение, разви-

тие персонала)

Прочие мероприятия

(углубление специали-

зации производства

и управления, улучше-

ние социального обслу-

живания)

Рис. 5.6. Схема планирования потребности в персонале

244

Планирование привлечения и адаптации персонала — плани-

рование мероприятий по найму и приему персонала с целью удов-

летворения в перспективе потребности организации в кадрах за

счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники

привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имею-

щийся в организации персонал в результате появления допол-

нительной работы, перераспределения заданий или перемеще-

ния, продвижения по службе работников. Внешние источники при-

влечения персонала — это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при

привлечении кадров является планирование трудовой адаптации.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их

взаимное приспособление, основу которого составляет постепен-

ное вхождение работника в новые профессиональные и социаль-

но-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

• первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имею-

щих опыта профессиональной деятельности (как правило,

в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт

профессиональной деятельности (как правило, меняющих

объект деятельности или профессиональную роль, напри-

мер при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль

вторичной адаптации. При этом необходимо уделять повышен-

ное внимание первичной адаптации молодых работников, которые

в рыночных условиях нуждаются в особой заботе со стороны ад-

министрации организаций.

В параграфе 6.4 настоящего учебника вопросы адаптации пер-

сонала рассматриваются более подробно.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет

существенное значение в процессе кадрового планирования.

Вследствие рационализации производства или управления образуется

избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персона-

ла позволяет избежать передачи на внешний рынок труда ква-

лифицированных кадров и создания для этого персонала соци-

альных трудностей. Данное направление деятельности по управ-

лению персоналом до последнего времени практически не

получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками ос-

новывается на увольнении работника из организации: по собст-

венному желанию; по инициативе работодателя или админист-

рации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления

персоналом при работе-с увольняющимися работниками явля-__

ется всевозможное смягчение перемены сотрудником рода дея-

тельности. В особенности это относится к последним двум ви-

дам увольнений.

Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как

и соответствующая государственная политика) является мерилом

уровня культуры управления и цивилизованности экономической

системы.

В параграфе 6.6 настоящего учебника вопросы планирования

высвобождения или сокращения персонала рассматриваются более

подробно.

Планирование использования персонала осуществляется с по-

мощью разработки плана замещения штатных должностей. На-

ряду с учетом квалификационных признаков при определении

места работы необходимо учитывать психические и физические

нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.

При планировании использования персонала следует предъяв-

лять к нему такие требования, которые позволят избежать в даль-

нейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней ин-

валидности, производственного травматизма. Необходимо обес-

печить условия труда, которые являются достойными человека.

Особое внимание при планировании использования кадров сле-

дует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых

работников, лиц с ограниченными физическими и психически-

ми возможностями. Эти категории работников особенно важно

использовать в соответствии с их квалификацией и возможно-

стями. С этой целью необходимо резервировать в организации

соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включаю-

щем переподготовку и повышение квалификации работников. Пла-

нирование обучения персонала охватывает мероприятия по обу-

чению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планиро-

вание обучения персонала позволяет использовать собственные

производственные ресурсы работающих без поиска новых высо-

коквалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме

того, такое планирование создает условия для мобильности, мо-

тивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адап-

тации работника к изменяющимся условиям производства на том

же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала орга-

низации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте

является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной

связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учеб-

ный процесс работников, не привыкших к обучению в аудито-

риях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте явля-__ются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ро-

тация), направленное приобретение опыта, производственный ин-

структаж, использование работников в качестве ассистентов, метод

делегирования (передачи) части функции и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано

с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением ра-

ботника от его служебных обязанностей. При этом сознательно

меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чте-

ние лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных произ-

водственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, фор-

мирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Более подробно вопросы организации обучения, переподго-

товки и повышения квалификации персонала рассмотрены в па-

раграфе 7.2 настоящего учебника.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального

продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия ра-

ботника в организацию и кончая предполагаемым увольнением

с работы, необходимо организовать планомерное горизонталь-

ное и вертикальное его продвижение по системе должностей или

рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспек-

тивы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, ка-

ких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на про-

движение по службе.

В параграфах 7.4 и 7.5 вопросы планирования деловой карь-

еры и служебно-профессионального продвижения рассматрива-

ются специально.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осу-

ществляется с целью сохранения хорошего психофизического

состояния, а также профессиональных качеств персонала орга-

низации. Для этого необходимы соответствующие усилия орга-

низации в области планирования. Имидж организации и мик-

роклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы

кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу про-

блем и задач относятся все мероприятия в области социальной

инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения

использования кадров в достойных человека условиях. Созда-

ние и расширение гуманных условий для производства и труда

требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к вы-

полнению производственного задания, обустройства рабочего мес-

та, техники безопасности, производственной медицины, соблю-

дения требований физиологии и психологии труда, диетологии,

услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений

и многого другого.