Сущность конфликта и методы его разрешения

 

     Содержание 

  1. Введение                                                                    стр.3
  2. Конфликт в организациях                                           …4-5
  3. Основы конфликта                                                     …6-8
  4. Сущность  конфликта                                                …9-13
  5. Методы разрешения конфликта                                …14-21
    1. Структурные методы                                    …14-17
    2. Межличностные стили разрешения конфликт …18-20     
  6. Последствия конфликта                                           …21-24
    1. Функциональные последствия конфликта        …23
    2. Дисфункциональные последсвия конфликта     …24
  7. Конфликтный менеджмент                                       …25-29
  8. Заключение                                                                …30
  9. Список литературы                                                     …31

 

      Введение

     С конфликтами мы сталкиваемся ежедневно  и в любой обстановке. Человечество в общем не мыслимо без конфликтов, разногласий и споров. Без конфликтов не возможно развитие и продвижение. Организации созданы человеком и им так же присуще постоянное наличие конфликтов.

     В своей работе я опишу сущность конфликта, его последствия и  методы его решения. Так же коротко  расскажу что такое конфликтный  менеджмент.

 

      Конфликт в организациях 

     Существование разногласия (конфликта), столкновение различных мнений - это нормальное явление, факт существования человечества, условие эволюционного развития.

     Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень  высокая конфликтность, обусловливает  снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность - это  индикатор того, что в организации  отсутствуют новые идеи, инициатива и т. п., что в современных условиях развития конкуренции также губительно для предприятия, как и разрушительные конфликты.[4]

     Конфликты всегда присутствуют в организациях, они возникают, когда сталкиваются интересы. Конфликт рассматривается как неудачное состояние, которое может исчезнуть в более благоприятных обстоятельствах.

       Конфликт может быть личный, межличностный  или между соперничающими группами  и коалициями. Он может быть  заложен в организационных структурах, ролях, положениях и стереотипах  или возникнуть вследствие дефицита  ресурсов. Он бывает явный или  скрытый. Какова бы ни была  его причина и какую бы форму  он ни принимал, источником его  всегда является ощущаемое или  реальное расхождение интересов (Morgan, 1986.).[1] 

     Конфликт "труда" и "управления" является заметной частью нашего социального  наследия, также как и жизни  организаций. Конфликт между рабочими и руководством можно считать присущим организациям (Sabel, 1982). Неизбежными источниками конфликта являются различия в областях квалификации (между белыми и черными воротничками) и межнациональные различия.

     Конфликт  в организациях включает в себя больше, чем просто межличностный конфликт. (Это не значит, что межличностный  конфликт, обусловленный сложностью человеческой личности, обязательно  будет простым, но для нашей задачи он всего только часть картины.) Психолог Nevitt Sanford (1964) рассматривает это с исторической точки зрения: "20 лет назад казалось легко объяснять организационные конфликты, возлагая вину на поведение личностей. Но простая формула - все неприятности от смутьянов - к сожалению, не годится в свете наших современных знаний социального процесса". Индивидуализированный подход к конфликту не годится потому, что конфликтной ситуации способствуют организационные соображения и сама природа организаций.[1]

     Конфликт  может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.[2]

     Основы  конфликта 

     Katz (1964) идентифицировал три организационные  основы конфликта. Первой является "функциональный конфликт, вызванный различными подсистемами внутри организации". При этой форме конфликта дифференциация, которую обсуждали в главе 3, приводит к тому, что люди и единицы имеют разные, часто противоположные интересы. Второй основой конфликта является тот факт, что единицы могут иметь одинаковые функции. Здесь конфликт принимает форму "враждебного соперничества или добродушной конкуренции" . Такая конкуренция может быть полезной, а может быть и деструктивной. Конфликты могут развиваться из-за взаимной зависимости в работе или когда между единицами существует ассиметричная или несбалансированная зависимость по отношению к выполняемой задаче (Aldrich, 1979). Первые два источника конфликта проистекают из горизонтальных властных отношений между людьми или организационными единицами.

     Третья  форма конфликта в организации названа "иерархическим конфликтом, проистекающим из борьбы заинтересованных групп за основные награды организации: статус, престиж и деньги" (Katz, 1964). Поскольку структурой награждения никогда не бывают довольны все, а подразделения разрабатывают свои собственные коммуникационные системы и нормы, это нормально, что персонал нижнего уровня "пытается улучшить свой жребий объединением усилий в качестве группы, настроенной против более привилегированных членов организации". Как правило, в качестве "обиженных" предстают "голубые воротнички" - рабочие и профсоюзы, однако этот процесс протекает и среди "белых воротничков", и среди подгрупп управленческой иерархии. Конфликт может содержать требования справедливости, например при распределении премий, и равенства по поводу разности положений (Kabanoff, 1991).[1]

     Конфликт  может возникнуть и в результате несовершенной коммуникации (Robbins, 1974). Может быть нарушена связь, могут  возникнуть семантические трудности, само знание содержит присущую ему  двусмысленность, да и каналы связи  бывают несовершенны. Структурные условия  также приводят к конфликтам; к  таким условиям относятся крупный  размер, однородность штата, стиль руководства, протяженность участия, система  вознаграждения и тип принятой власти. Роббинс отмечает также, что переменные поведения личности имеют значение в сфере личностных факторов и  взаимодействий, ролевого удовлетворения и индивидуальных целей. Кроме того, конфликт может возникнуть из-за различий между профессиональными группами, например разной специальности, или  между группами с разной властью  в организации, как, например, конфликт "труда" и "управления" (Dahrendorf, 1959; Наде and Aiken, 1970; Silverman, 1971; Наdе, 1980). И так же как мы не можем представить, чтобы организация всегда действовала рационально, так и в отношении отдельных людей невозможно полагать, что они не будут "отклоняться от рационального, основанного на реальности поведения в своей индивидуальной борьбе друг с другом или в своем участии в групповой борьбе" (Katz, 1964).

     Эти основы конфликта являются свойственными  организации элементами; значит, сам  по себе конфликт должен рассматриваться  как нечто присущее организации. И в то же время наличие этих предпосылок или основ конфликта  не означает, что конфликт произойдет. Прежде чем конфликт возникнет, вовлеченные  в него стороны должны осознать, что они находятся в позициях, противостоящих друг другу (Kochan, Huber, and Cummings, 1975; Schmidt and Kochan, 7972). Чтобы вступить в конфликт, надо принять решение. Принимается ли решение на базе рационального  расчета или пылких эмоций - зависит  от множества факторов.[1] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Сущность конфликта 

     Теперь  исследуем саму конфликтную ситуацию, а затем обратимся к методам разрешения конфликта и его последствиям. Сам процесс конфликта включает четыре компонента (Boulding, 1964). Первый-это вовлеченные стороны. В конфликте должно участвовать по меньшей мере две стороны - индивиды, группы или организации. Значит теоретически может быть 9 типов конфликтов: личность-личность, личность-группа и т. д. Боулдинг полагает, что существует тенденция к симметрии в этих отношениях, то есть что конфликт личность-организация или группа-организация имеет тенденцию двигаться в направлении конфликта организация-организация. Это основано на дифференциалах власти, которые, по-видимому, существуют между этими разными уровнями в организации. Следующим компонентом в этих рамках является поле конфликта, определяемое как "весь набор относящихся к делу состояний социальной системы (любое состояние социальной системы, хоть отчасти примыкающее к конфликту, считается, конечно, относящимся к делу)" То, о чем говорит Боулдинг, есть ряд альтернативных условий, в направлении которых конфликт может продвигаться. Если две стороны в конфликте имеют конкретные властные отношения друг с другом, причем у одной стороны власти больше, чем у другой, поле конфликта означает существующее состояние плюс альтернативные условия. Эти альтернативы включают несколько вариантов: каждая из сторон может завоевать или потеряет власть, каждая может выиграть за счет другой. Эта концепция показывает природу конфликта как процесса, в котором стороны редко остаются в той же самой позиции по отношению друг к другу после разрешения или продолжения конфликта. Поле конфликта включает направление, в котором идет процесс.

     Третьим компонентом является динамика конфликтной  ситуации. Это означает, что каждая сторона конфликта будет приспосабливать  свою позицию к тому, чтобы она, по их ощущению, соответствовала позиции  своего оппонента. Если одна сторона  станет более воинственной, другая, вероятно, сделает то же самое. Разумеется, это предполагает, что обе стороны  обладают хотя бы немного сравнимым  количеством власти. Интересным аспектом динамики конфликта является то, что  конфликт может "захватывать новые  круги" в организации (Smith, 1989). Стороны  в конфликте могут "переносить его на других" по мере того, как  те вовлекаются в их конфликт.

     Таким образом, поле конфликта может расширяться  или сокращаться в соответствии с динамикой конфликтной ситуации. Конфликт разрастается, стороны ищут или покупают союзников, формируют  коалиции. Пример такой динамики можно  найти в международных отношениях, когда государства интенсифицируют  свои собственные конфликтные действия, предупреждая или реагируя на движения их оппонентов. Конфликт может обостриться  до состояния тотальной войны  и фактического разрушения или стабилизироваться  на какой-то точке этого пути, но конфликт редко ограничивается масштабом  начавших его сторон. То же явление  происходит и в организациях, где  эквивалентом тотальной войны в случае конфликтов "труда" и "управления" будет закрытие компании. На динамическую природу конфликта указывает и тот факт, что в ходе конфликта его интенсивность может увеличиваться или уменьшаться. Хотя поле конфликта остается тем же самым, выделяемая на конфликт энергия меняется во времени.

     Последним элементом модели Боулдинга является управление конфликтом, его контроль или разрешение. Принятые термины  полагают, что конфликтная ситуация не бывает, как правило, дискретной, с ясным началом и четким концом. Они проистекают из предшествующих ситуаций и никогда не заканчиваются. Может прекратиться забастовка или  снизиться интенсивность конфликта, носам конфликт останется. Боулдинг отмечает, что организации делают попытки не допустить того, чтобы  конфликт стал "патологическим", то есть разрушительным для вовлеченных  сторон и всей системы. Одной из форм разрешения конфликта является одностороннее  движение; согласно Боулдингу, хорошо разрешать конфликт с помощью  относительно простого механизма "миролюбия" одного из участников. Хотя эта идея относится, прежде всего, к межличностным  конфликтам, ее можно использовать и в организационных обстоятельствах. Миролюбие означает, что одна сторона  просто отказывается или выходит  из конфликта. В большинстве случаев  другая сторона отвечает также отказом, даже если она предпочла бы продолжить, и конфликт, по крайней мере временно, разрешается. В спорах "труда" и "управления" такого рода разрешение проявляется в том, что одна из сторон наконец решает уступить по некоторому пункту, который считался "необсуждаемым".

     Однако  надеяться на миролюбие потенциально опасно, потому что поведение сторон может и не пойти по этому пути. Для самой миролюбивой стороны  эта стратегия опасна в том  случае, если действия оппонента до какой-то степени патологичны или  иррациональны. По этой причине организации  разрабатывают механизмы разрешения или контролирования конфликта. Одним способом является умиротворение  вовлеченных сторон предложением некоторой  формы "побочных выплат" в качестве стимула к прекращению конфликта; например, в конфликте профессионалов с организацией специалистам можно  сделать уступки в форме освобождения их от некоторых организационных  правил, которые кажутся им слишком  обременительными.

     Конфликты в организациях могут разрешаться  также через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой  увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в  трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это  могут быть посредники. Поскольку  межорганизационный конфликт имеет  место в более широком контексте, организация может просто запретить  конфликтующее поведение. Это не решает вопроса, но уменьшает интенсивность  конфликтного поведения. Посредничество делает то же самое и может привести даже к полному разрешению конфликта, представив новые способы его  разрешения, которых не было у вовлеченных  сторон, или представив решение, которое было неприемлемым, пока не было представлено третьей стороной.[1] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Методы  разрешения конфликта 

    Структурные методы разрешения конфликта 

    Разъяснение требований к работе 

      Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный  конфликт, — разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника в подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие  параметры как уровень результатов,  который должен быть достигнут,  кто предоставляет и кто получает  различную информацию, система полномочий  и ответственности, а также  четко определены политика, процедуры  и правила. Причем, руководитель  уясняет все эти вопросы не  для себя, а с тем, чтобы его  подчиненные хорошо поняли, чего  ждут от них в каждой данной  ситуации. 

    Координационные и интеграционные механизмы 

      Еще один метод управления  конфликтной ситуацией — это  применение координационного механизма.  Один из самых распространенных  механизмов — цепь команд. Как  еще давно отмечал Вебер и  представители административной  школы, установление иерархии  полномочий упорядочивает взаимодействие  людей, принятие решений и информационные  потоки внутри организации. Если  два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то  вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

    В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем  те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями  — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом  сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к  сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. 

    Общеорганизационные комплексные цели 

      Установление общеорганизационных  комплексных целей — еще один  структурный метод управления  конфликтной ситуацией. Эффективное  осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или  более сотрудников, групп или  отделов. Идея, которая заложена  в эти высшие цели — направить  усилия всех участников на  достижение общей цели.

    Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области.  

    Системы вознаграждений 

    Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.

    Например, если вознаграждать руководителей  отделов сбыта только на основании  увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения  прибыли. Руководители этих отделов  могут увеличить объемы сбыта, предлагая  без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней  прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.[2] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Межличностные стили разрешения конфликтов

 
 

    Уклонение 

    Этот  стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта. Как  отмечают Роберт Блэйк и Джейн  Мутон, один из способов разрешения конфликта  — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь  решением проблемы». 

    Сглаживание 

    Этот  стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что «мы  все — одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя  к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про  проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту  у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай  о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может  наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв». 

    Принуждение 

      В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою  точку зрения любой ценой. Тот,  кто пытается это сделать, не  интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно  ведет себя агрессивно, и для  влияния на других использует  власть путем принуждения. Согласно  Блэйку и Мутон, «конфликт можно  взять под контроль, показав, что  обладаешь самой сильной властью,  подавляя своего противника, вырывая  у него уступку по праву  начальника». Этот стиль принуждения  может быть эффективным в ситуациях,  где руководитель имеет значительную  власть над подчиненными. Недостаток  этого стиля заключается в  том, что он подавляет инициативу  подчиненных, создает большую  вероятность того, что будут учтены  не все важные факторы, поскольку  представлена лишь одна точка  зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого  и более образованного персонала. 

    Компромисс 

      Этот стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны,  но лишь до некоторой степени.  Способность к компромиссу высоко  ценится в управленческих ситуациях,  так как это сводит к минимуму  недоброжелательность и часто  дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных». 

    Решение проблемы 

    Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Блэйк и Мутон отмечают:

    «...расхождение  во взглядах рассматривается  как неизбежный результат  того, что у умных  людей есть свои представления  о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить  лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого  требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая  конструктивность в  разрешении конфликта (путем  решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой  для успеха личности и компании в целом».[2]

Последствия конфликта 

     После разрешения конфликта наступает  стадия, известная под названием  последствие (Pondy, 1967, 1969). Это полезное понятие, потому что разрешение конфликта  не ведет к условию тотального завершения. Если основные проблемы не решены, то потенциал для будущего и, возможно, более серьезного конфликта  является частью последствия. Если разрешение конфликта привело к более  открытым коммуникациям и сотрудничеству его участников, то это тоже является частью последствия (Coser, 1956,1967). Поскольку  организация работает не в вакууме, любое успешное разрешение конфликта, которое сделало бывших врагов близкими союзниками, не гарантировано навечно. Изменения в окружающей среде  и другие условия в организации  могут привести к новым конфликтным  ситуациям между теми же самыми сторонами  или другими. Конфликту не свойственно  быть хорошим или плохим для участников, организации или для более  широкого общества. Власть и конфликт - это главные оформители состояния  организации. Данное состояние организации  представляет собой арену непрерывных  властных и конфликтных процессов, которые непрерывно переформируют  организацию. Таким образом, конфликты  играют важную роль в развитии разных типов организаций. Это может  способствовать их выживаемости или  уменьшать ее (Aldrich, 1979).

     Любой анализ конфликта будет неполным, если не сказать, что конфликт рассматривается  как средство, с помощью которого организационное руководство манипулирует ситуацией для своей пользы (Rahim, 1986, 1989). Как и любое орудие управления, этичность использования конфликта таким образом в глазах свидетелей относится к поступкам и управляющих, и управляемых. [1] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Функциональные  последствия конфликта 

      Имеется семь функциональных  последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

    Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут  к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.[2] 
 
 
 
 

Дисфункциональные последствия конфликта 

    Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

    1. Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности.

    2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

    3. Сильная преданность своей группе  и больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации.