Сущность конкурентного преимущества предприятия

Содержание:

 

Введение 3

1.Теоретическая часть 4

1.1. Сущность конкурентного  преимущества предприятия 4

1.2. Анализ конкурентных  преимуществ предприятия 7

1.3 Формирование конкурентных  преимуществ предприятия 10

2. Практическая часть 17

2.1. Краткая характеристика деятельности организации ООО «Спивак» 17

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности 20

2.3. Анализ сильных сторон (конкурентных преимуществ) предприятия методом SNW 26

3. Выявление проблемы и пути ее решения в организации ООО «Спивак» 27

Заключение 28

Список литературы 29

Приложение 30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Анализ и формирование конкурентных преимуществ предприятия  является очень важным этапом в формировании, как маркетинговой, так и в  общем стратегической политики предприятия. Эта тема актуальна в условиях современной рыночной экономики Росси в условиях кризиса, так как четко проведенный анализ, позволяет выявить основные преимущества предприятия, опираясь на которые предприятия сможет эффективно реализовать свой потенциал.

 Объектом данной курсовой выбрана организации ООО «Спивак», чья деятельность заключается закупе и реализации алкогольной и слабоалкогольной продукции.

Предметом является методы анализа и способы формирования конкурентных преимуществ предприятия.

 Целью является определение преимуществ предприятия ООО «Спивак» и их формирование посредством выбора определенной бизнес-стратегии. Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

Теоритическое рассмотрение сущности анализа и формирования конкурентных преимуществ

Исследование предмета курсовой работы на примере ООО «Спивак»

Рассмотрение путей  совершенствования анализа и  фомирования конкурентных преимуществ, основываясь на полученных данных в  ООО «Спивак».

 

 

 

 

 

 

 

1.Теоритическая  часть

1.1.Сущность конкурентного преимущества предприятия.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы  на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

В историческом аспекте  теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.

Это означает следующее:

• Преимущества перестали  быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

• Глобализация бизнеса  вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

• Государство, территория рассматриваются как основа стратегии  компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы  в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Главное требование —  отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами»1. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

• монополия (на российском рынке это, например, монополия в  сфере коммунальных услуг);

• патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

• доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.

Говоря о преимуществе предприятия, также следует сказать, о рыночном потенциале предприятия, который является комплексом возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество и выполнение поставленных целей.

Потенциал предприятия  складывается из следующих элементов:

• доли, занимаемой фирмой на рынке;

• производственных и  торгово-сбытовых мощностей;

• товарных ресурсов товаров  определенного качества;

• товарооборота и  его ассортимента за определенный период;

• прибыли и рентабельности за определенный период;

• инвестиционного потенциала, окупаемости инвестиций и результатов инновационной деятельности; затрат времени на проектирование нового товара;

• научно-технического потенциала (наличия ноу-хау), состояния НИОКР;

• финансово-кредитных  ресурсов;

• трудового потенциала и его эффективности;

• средней длительности жизненного цикла товаров предприятия/фирмы;

• уровня сервиса;

• наличия известных  дистрибьюторов, имиджа фирмы или  ее марки, доброго имени (репутации) предприятия/фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Анализ конкурентных преимуществ предприятия.

Важным моментом анализа  конкурентных преимуществ предприятия является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. С учетом информации, собранной нами о конкурентах и объективной оценки собственных возможностей сведенной в табл. 1, разрабатывается таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и опасностей. Цель данной таблицы — выявить и оценить привлекательные направления маркетинговых усилий, стратегий изучаемого предприятия, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод получил название SWOT-анализа (по первым буквам: Strength— сила, сильные стороны; Weakness — слабость, слабые стороны; Opportunity — возможность, Threats — опасности).

В процессе изучения рынка  и рыночной ситуации, собственных  возможностей предприятия и анализа конкуренции сопоставляются потенциальные силы и слабости. Необходимо избегать опасностей и акцентировать внимание на привлекательных возможностях рынка. Анализ такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы. В целях обобщения и систематизации полученных результатов целесообразно использовать т.н. матрицу SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).

Возможности     Угрозы

 

 

сильные

стороны

 

слабые

стороны

 

 

Позиционирование собственного предприятия в квадрате А ориентирует его на использование сильных сторон предприятия (конкурентных преимуществ), выявляет достоинства предприятия и товара, которые выделяют их среди конкурентов. Цель управления ситуацией заключается в том, чтобы обеспечить максимальную отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрат В обнаруживает новые возможности, появившиеся на рынке. За их счет можно сделать попытку преодолеть слабости фирмы. Квадрат С позволяет дать рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для противодействия угрозам со стороны конкурента и одновременно выявить слабые места и уязвимые позиции, которые следует устранить. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрат D — слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Для того, чтобы успешно противостоять конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.

Существуют различные  варианты ситуационных условий, которые могут сложиться на рынке. Ниже в таблице сведены оценки и прогнозы, которые в целом позволяют дать объективную характеристику конкурентных преимуществ и возможных угроз.

 

 

 

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
1	2	3	4
Адекватные финансовые ресурсы Выдающаяся компетентность Хорошая квалификация маркетинговой службы Изобретательный стратег Известный лидер рынка Эффективность, связанная с размером рынка  Защищенность от сильного конкурентного давления Прогрессивная технология производства Инновационные возможности Преимущество в области издержек Преимущество в области конкуренции	Слабый финансовый потенциал  Недостаток управленческого таланта, поверхностное понимание проблемы  Низкие маркетинговые  способности  Слабый контроллинг  Слабое представление о ситуации  на рынке Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Отставание в области  НИОКР  Слабые производственные возможности Устаревшее оборудование Внутренние проблемы Конкурентные недостатки Недооценка конкурентной угрозы	Перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка, рыночные ниши Расширение производства Расширение ассортимента Производство сопутствующих товаров Недооценка наших возможностей конкурентами Возможности стимулирования спроса	Возможность появления новых конкурентов Появление и рост товаровзаменителей Замедление роста рынка, спад Финансовый кризис Затухание деловой активности Неблагоприятная политика правительства Возрастание силы давления со стороны покупателей и поставщиков Изменение потребностей и вкусов покупателей Неблагоприятные демографические изменения

Табл. 1. Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей

При выработке стратегии конкуренции необходимо иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, и понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис 2

Рис. 2. Определение конкурентных преимуществ  предприятия.

Также рассмотрим еще один вид анализа. SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S». Для проведения SNW анализа требуется заполнить таблицу, в которой определенны основные стратегические позиции и их качественная оценка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Формирование конкурентных преимуществ предприятия.

Формирование конкурентных преимуществ предприятия происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

Существует множество  направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

синергизм.

Абсолютное  лидерство в издержках – вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии» [1, с. 73]. В этом случае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер. К таким М. Портер относит создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, снижение издержек на основе накопления опыта, жесткий контроль за производственными издержками и накладными расходами, отказ от мелких операций с клиентами, минимизация затрат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, рекламы и т.п. Применение этих мер, с одной стороны, требует от компании четкой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложений, а также готовности нести стартовые убытки, с другой – обеспечивает компании завоевание большой доли рынка. Высокая доля рынка, в свою очередь, позволяет использовать эффект экономии на масштабах, что приводит к значительному увеличению чистой прибыли. В качестве необходимого условия удержания такой позиции на рынке автор указывает регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства.

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:  
- от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;  
- от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;  
- от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;  
- от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;  
- от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.

Помимо описания ключевых преимуществ и условий применения компаниями базовых стратегий, М.Портер определяет также и основные риски, сопутствующие их осуществлению. В данном случае к таковым он относит следующие:  
- возможность технологических изменений, обесценивающих прошлые инвестиции или опыт;  
- успешное копирование данной стратегии конкурентами;  
- несоответствие производимого товара постоянно изменяющимся потребностям рынка, к чему может привести повышенная озабоченность руководства компании снижением издержек;  
- инфляция издержек, обусловливающих более низкие по сравнению с конкурентами цены.  
В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, – стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает                дифференциацию сразу по нескольким критериям.  
Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.  
Однако, как и любая другая, стратегия «дифференциации» заключает в себе и определенные риски. По мнению М.Портера, в этом случае основными рисками для компании являются:  
- возможность уменьшения лояльности потребителей вследствие значительного сокращения разницы в издержках между фирмой-производителем и её конкурентами;  
- возможность снижения значимости фактора дифференциации у покупателей по мере накопления потребительского опыта;  
- вероятность удачного использования конкурентами аналогичной стратегии, что значительно снижает эффективность проведенной дифференциации.  
Фокусирование – третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и т.п. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что в соответствии с ней, стратегические цели компании распространяются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть. «… В том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка» [1, с. 77].

Автор считает, что перечисленные  выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий. Кроме того, одним из главных преимуществ фокусирования автор называет возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.  
М. Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски:  
- ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли;  
- возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования;  
- возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании.  
Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами формирование конкурентных преимуществ предприятия, продолжили разработку классификации стратегий конкурирования, конкретизировав, расширив ее.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.

Первопроходцами являются инновационные фирмы — Sony, Motorola, Microsoft, General Electric и другие, которые  сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных  технологии, создании неизвестных до сих пор видов продукции. Так, Sony постоянно совершенствует свою продукцию, ее девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты». Фирма Motorola постоянно разрабатывает новинки, о которых потребитель даже не догадывался, именно она предложила на рынок бортовой компьютер для автомобилей и множество других новинок.

Современный мировой  опыт свидетельствует, что множество  образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок.» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями  конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

•данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств — продуктовых, технологических, организационных;

• оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

• его проще завоевать, чем сохранить;

• при использовании  новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Инновационные фирмы  должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Так, Coca-Cola достигла конкурентного  преимущества в Японии, создав сбытовую сеть в каждом регионе. PepsiCo и другие конкуренты лишились сбытового преимущества, так как не были первыми.

Высокий риск данной стратегии  связан с неопределенностью как  самой разработки, так и реакции  рынка на новинку. Поэтому предприятия  предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технического уровня (в этом случае у предприятия, как, например, у фирмы Sony, внедряющей новинки на рынок, есть время для «снятия сливок»), уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Практическая часть.

2.1. Краткая характеристика деятельности организации ООО «Спивак».

Общество с ограниченной ответственностью «Спивак» занимается мелкооптовой и розничной продажей винно-водочной и другой продукции. Местонахождение предприятия – г. Нерюнгри, Республика Саха (Якутия), база ППС.

Деятельность предприятия регулируется Конституцией РФ, ФЗ РФ «Об обществах  с ограниченной ответственностью», уставом предприятия, а также  другими нормативными документами и законодательными актами. Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица.

Предприятие действует  на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующего законодательства.

Целью создания ООО «Спивак» является осуществление производственно-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

Для достижения своих  целей ООО «Спивак» выполняет следующую деятельность:

- осуществляет любые  виды сделок и операций как  в России, так и за границей: сделки купли-продажи, мены, подряда, займа, перевозок, поручений, хранения, комиссии и другие.

- осуществляет посреднические, агентские, представительские, маркетинговые,  трастовые, инжиниринговые, лизинговые  и другие услуги.

- осуществляет рекламную  информацию, проводит рекламные  мероприятия, участвует и организует выставки и ярмарки.

- осуществляет поиск  потенциальных партнеров среди  объединений, предприятий и организаций,  находящихся на территории Российской  Федерации, а также фирм, находящихся  за ее пределами для налаживания  прямых контактов между ними.

- осуществляет вложение  имеющихся средств в проекты  сотрудничества с зарубежными  партнерами, включая создание совместных  предприятий, строительство объектов  социального, производственного  назначения.

- участвует в разработке  и внедрении инвестиционных программ по реконструкции, капстроительству жилых и нежилых помещений.

- осуществляет различные  виды внешнеэкономической деятельности, включая экспортно-импортные, товарообменные (бартерные) с товарами народного  потребления и услугами, неликвидами, вторичными ресурсами и т.д.

- осуществляет строительство,  изготовление, приобретение, сдачу  в аренду и отчуждение имущества:  зданий, оборудования, транспортных  средств и других материальных  ценностей;

- осуществляет складские, консигнационные услуги, транспортные, экспедиторские, автосервисные услуги, включая создание собственных или совместных автохозяйств;

- производит все виды  страхования своих имущественных  и неимущественных интересов  в страховых обществах.

Уставный капитал ООО  «Спивак» сформирован за счет вкладов учредителей и составляет 10 000 000 руб.

ООО «Спивак» самостоятельно осуществляет планирование хозяйственной деятельности, исходя из реального потребительского спроса в пределах видов деятельности.

Структура органов управления ООО «Спивак» состоит из общего собрания участников (ежегодные собрания) и единоличного исполнительного органа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

По итогам отчетного  периода валюта баланса выросла  на 14%. Увеличилось количество и удельный вес внеоборотных и оборотных (материалов и готовой продукции) активов, снизилась доля дебиторской задолженности и НДС. Однако снизилась и доля денежных средств в общей валюте баланса, но при этом выросла доля финансовых вложений, что позволяет судить о том, что исследуемое предприятие формирует инвестиционную программу. Доля собственных средств в пассиве баланса также возросла, снизились краткосрочные займы и кредиторская задолженность. В общем можно охарактеризовать динамику баланса как положительную.

Данные для расчета  финансовых коэффициентов сведем в  таблицу 2

 

	Прошлый период	Отчетный период	Изменение, тыс. руб.	Динамика, %
Выручка от продаж	87490	102526	+15036	+17,2
Себестоимость проданных  товаров	(70643)	(80208)	+9505	+13,5
Валовая прибыль	16847	22318	+5471	+32,5
Коммерческие расходы	(10860)	(14548)	+3688	+34
Управленческие расходы	(512)	(565)	+53	+10,4
Прибыль от продаж	5475	7205	+1730	+31,6
Прочие доходы	287	943	+656	+228,6
Прочие расходы	(794)	(1223)	+429	+54
Прибыль до налогообложения	4968	6925	+1957	+39,4
Налог на прибыль, прочие платежи и чрезвычайные расходы	(289)	(579)	+290	+100,3
Чистая прибыль	4679	6346	+1667	+35,6