Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Сущность организационного проектирования

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа по дисциплине

«Теория организации»

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Выполнила: студентка группы Ц16 (1 курс, 2 семестр),

направления 080200 «Менеджмент»,

специальности 080200.62 «Менеджмент»,

Аверкиева Виктория Сергеевна

Проверила: кафедры «Менеджмент» ДВГУПС

Соколова Ирина Александровна

Хабаровск 2013

Содержание

Введение………………………………………………………………………1

Глава I. Сущность организационного проектирования…………………… 2

1.1 Сущность и основные этапы организационного проектирования…… 2

1.2 Понятия и факторы проектирования организационной структуры….. 4

1.3 Элементы проектирования и классификация организационной структуры…………….. ……………………………………………………... 6

Глава II. Процесс проектирования организационных систем……………. 10

2.1 Понятие и принципы построения организационных систем………… 10

2.2 Формирование организационной структуры………………………… ..11

2.3 Методы и стадии проектирования организационной структуры……..13

Глава III. Практическая часть…………………………………………….. ..17

3.1 Проектирование организационной структуры фото-центра

«Вспышка»…………………………………………………………………..17

3.2 Штатное расписание фото-центра……………………………………...19

3.3 Определение должностных обязанностей сотрудников

организации…………………………………………………………………19

3.4 Разработка системы мотивации сотрудников………………………....23

3.5 Определение должностных прав сотрудников…………………….. .. 24

Заключение………………………………………………………………… .28

Список использованных источников и литература

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Научно обоснованное формирование организационных структур управления — это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В современных условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода .
Без развития методов проектирования структур управления затруднительно совершенствовать управление и повышение эффективности производства по некоторым причинам: в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений и создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами. Создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы, но и на научные методы организационного проектирования; проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.
Цель данной курсовой работы – ознакомиться с понятием, этапами и методами организационного проектирования.
В задачи курсовой работы входит ознакомление с понятием организационного проектирования; основными подходами и методологическими принципами построения организационных структур; этапами и методами организационного проектирования; оценкой эффективности организационных проектов; а также примерами необходимости внедрения корректировки организационных структур.
Практическое значение темы состоит в том, что освещаемые в работе теоретические положения проектирования организационных структур можно применить в повседневной работе менеджера.

ГЛАВА I Сущность организационного проектирования

Сущность и основные этапы организационного проектирования

Организационное проектирование — это метод формальной организации целостных систем, обладающих высокой надежностью, устойчивостью и экономичностью. В процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, их пространственное размещение, установлены рациональные связи, регламентировано функционирование элементов во времени. Продуктами организационного проектирования являются любые организационные нововведения, т.е. новые системы, структуры и процессы в различных сферах общественного бытия: в экономике, политике, образовании, культуре, науке, военном деле и др. Организационное проектирование применимо к строительству и реконструкции предприятий, совершенствованию систем управления производством или организации труда, разумеется, имеет свои особенности. Здесь рассматривается обобщенное представление об организационном проектировании. Организационное проектирование может быть направлено:

— на создание новой системы или процесса;

— частичное усовершенствование системы или процесса;

— их радикальное преобразование.

В общем случае выделяют следующие этапы организационного проектирования:

1) исследовательский этап, который включает предпроектные

работы;

2) техническое проектирование;

3) рабочее проектирование.

На предпроектном этапе устанавливаются цели и задачи проектирования, проводятся прикладные исследования, анализ возможных вариантов решения проектных задач, рассчитывается потребность в ресурсах, объемы работ, проводится предварительная оценка эффективности проектных решений, составляется техническое задание. Универсальным средством выполнения исследовательского этапа является моделирование. Моделирование — это адекватное замещение реального объекта моделью, которая более удобна для изучения свойств объекта. Моделирование позволяет осуществить проектирование с меньшими затратами. Существует множество типов моделей, в том числе макеты, схемы, математические модели и т.д. Объектами моделирования являются функции, структуры и процессы развития. Моделирование функций сводится к описанию организационных процессов. Для описания структуры организационных систем часто применяют математическую модель графов. Граф — это схема, которая обладает множеством вершин и множеством ребер, соединяющих некоторые пары вершин. Вершины графа могут характеризовать различные объекты или события, а ребра могут характеризовать

расстояния, временные связи, отношения административного подчинения объектов структуры и другие отношения. Наиболее распространенными графами для моделирования структуры являются граф «дерево» и сетевой граф. «Деревом» называется связный ориентированный граф, не содержащий петель. Сетевой граф — это схема, отражающая технологическую связь и последовательность работ в процессе достижения цели. На этапе технического проектирования выбирают и обосновывают окончательный вариант организационного решения. В процессе рабочего проектирования готовят полный комплект рабочей документации и проводят экспертизу проекта. Экспертиза дает общую оценку качества результатов организационного проектирования и проводится силами опытных специалистов или ученых, имеющих большой опыт выполнения аналогичных проектов. Экспертизу можно осуществлять на уровне качественных оценок типа «допустимо — не допустимо», «соответствует — не соответствует», а также с помощью количественных показателей. Основной целью экспертизы является оценка соответствия проекта задачам развития объекта организационного проектирования и исключение экономических потерь. Экспертиза включает две стадии: — внутренняя экспертиза, которую проводит организация-разработчик;

— внешняя экспертиза, которую проводят государственные, вневедомственные органы, инвесторы. Внутреннюю экспертизу осуществляют в виде:

— технического контроля документации;

— согласования проекта с главными специалистами организации, для которой выполняют разработку;

— обсуждения в коллективе организации, для которой выполняется разработка;

— проведения по проекту научного или научно-технического совета. Внешняя экспертиза предполагает согласование проекта с органами государственной инспекции санитарного, пожарного, экологического надзора. При необходимости проводят согласование также с министерствами и их территориальными учреждениями, интересы которых затрагивает разрабатываемый проект, например, учреждения, ответственные за эксплуатацию железных дорог, линий связи и т.д.

1.2. Понятия и факторы проектирования организационной структуры

Важнейшим направлением организационного проектирования является проектирование организационной структуры управления. Формирование организационной структуры имеет основополагающее значение для управленческой практики, так как во многом определяет эффективность деятельности организации. При разработке методики проектирования структуры необходимо помнить, что организационная структура является сложным объектом, который включает:

— систему целей и их распределение между различными звеньями

организации;

— состав подразделений и их взаимоотношения между собой;

— распределение задач и функций по всем звеньям организации;

— распределение полномочий и ответственности внутри организации;

— потоки информации и документооборот в организации.

Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на четыре группы:

1) внешняя среда;

2) технология работы;

3) стратегия организации;

4) коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых исполнителей, их отношением к работе, стилем руководства. Остановимся подробнее на первых трех группах факторов.

Внешняя среда. Организация как открытая система должна быть адекватна к внешней среде, а следовательно, должна иметь способность адаптироваться к ее изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм). Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса. 1. Ситуация низкой неопределенности: факторов мало, они сходны между собой, практически не меняются или изменяются очень медленно. Эта ситуация предъявляет невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. 2. Ситуация умеренной неопределенности: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет более высокие требования к уровню подготовки и опыту

менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнерами серьезно не меняется, а достаточная стабильность внешней среды позволяет предвидеть возможные ее изменения. 3. Ситуация умеренно высокой неопределенности: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. 4. Ситуация высокой неопределенности: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Такое окружение оказывает сильное влияние, сопротивление, создает препятствия в деятельности организации, представляет значительную опасность, иногда угрозу ее существованию. Понятно, эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. Технология работы. Технология — это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям. При формировании подразделений необходимо учитывать три основных момента:

— неопределенность в поступлении работы;

— неопределенность того, как делать работу;

— взаимозависимость работ в организации.

Взаимозависимость работ бывает четырех типов.

1.Складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций. 2. Последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, , чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений. 3. Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.

4. Групповая взаимозависимость состоит немногих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость считается самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов. Стратегия организации. Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации, поэтому для достижения поставленных целей смена стратегии должна сопровождаться перепроектированием организации. Стратегия — это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период. При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора:

1. Идеология управления высшего руководства. Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации. Например, приверженность высшего руководства централизации приводит к установлению в структуре многоуровневой иерархии, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными. 2. Особенности потребителей и отношение к ним. Например, если организация одновременно выпускает машины, оборудование и товары народного потребления, то ее структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации. 3. Рынки сбыта и территориальное размещение производства. Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной.

1.3 Элементы проектирования и классификация организационных структур

При проектировании организационной структуры руководству необходимо принять ряд решений относительно следующих элементов:

1) разделение труда (специализация);

2) департаментализация;

3) связи между частями и координация;

4) масштаб управляемости;

5) количество иерархических уровней;

6) распределение прав и ответственности;

7) централизация и децентрализация;

8) дифференциация и интеграция.

Разделение труда (специализация) может быть горизонтальным и вертикальным.

Горизонтальное разделение труда — это разделение труда по видам работ (специализация), например снабжение, сбыт, производство.

Вертикальное разделение труда — это разделение работ по уровням иерархии в организации.

Департаментализация. Существует несколько подходов к группированию специализированных работ в организации: по численности работников, по времени, по функциям, по территории, по продукту или группе продуктов, по рынкам. Это определяет тип организационной структуры.

Связи в организации и координация. В организации, состоящей из многих частей, необходимо координировать, т.е. согласовывать их деятельность. Это достигается путем формирования системы устойчивых связей, без которых не может быть организованного целого. Связи определяют взаимодействие частей организации и осуществляются через каналы коммуникации. Также связи выражают отношения между компонентами организации, поэтому в зависимости от назначения формируют различные виды связей.

Масштаб (норма) управляемости. Масштаб управляемости — это количество людей, непосредственно подчиненных одному руководителю. В организации каждый руководитель ограничен временем, знаниями и умением, а также количеством решений, которые он может эффективно принимать.

Количество иерархических уровней. Число уровней организационной структуры управления определяется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления. Количество уровней управления формирует «этажность» организации. При его установлении исходят из следующих требований:

— полноты охвата всех необходимых функций аппаратом управления;

— обеспечения минимально необходимого числа уровней в управленческой иерархии;

— сокращения протяженности связей между подразделениями;

— рационального сочетания административных и экономических методов управления;

— соблюдения рационального масштаба управляемости;

— сведения к минимуму административно-управленческих расходов.

Распределение прав и ответственности. В практике управления организациями применяют две системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии: система «елочка» и система «матрешка».

1. Система «елочка» построена на принципе единоначалия. Напомним, что принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать распоряжения по работе только от одного непосредственного руководителя и отчитываться об их выполнении только перед ним.

Сущность системы «елочка» в том, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система является основой бюрократической организации, отличается четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.

2. Система «матрешка» — это система двойного или множественного подчинения. Она построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за допущенную ошибку. Централизация и децентрализация. В любой организации возникает вопрос распределения полномочий, который является важнейшей проблемой при выборе оптимальной конструкции организации. При этом существует два принципиально разных подхода: централизация и децентрализация.

Централизация — это концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства организации.

Децентрализация — это передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях измеряется с помощью следующих переменных:

— число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

— важность принимаемых решений для организации;

— степень контроля за исполнением принятого решения.

Централизация имеет следующие преимущества:

— позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации;

— улучшает контроль деятельности подразделений;

— сокращает количество ошибок при принятии решений.

Преимущества децентрализации:

— позволяет оперативно решать проблемы;

— позволяет принимать объективные решения;

— придает гибкость организации;

— стимулирует инициативу, развивает творческие способности руководителей среднего и низшего уровней;

— удешевляет делопроизводство.

Дифференциация и интеграция. Дифференциация отражает степень различия между подразделениями.

Степень дифференциации зависит от следующих параметров:

— определенность в целях и задачах;

— жесткость структуры;

— наличие межличностных и межгрупповых взаимодействий;

— оперативность обратной связи.

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим переменным, тем более дифференцированной является организация, тем сложней координировать ее работу. Это вызывает необходимость введения интеграторов.

На взаимодействие элементов организационной структуры влияют цели и задачи участников, сложность и динамизм внешних факторов, технологические и территориальные характеристики их производственной структуры,

внутрипроизводственные связи и т.д. Эффективна та организационная структура, которая успешно реализует поставленные перед ней цели. С этой позиции организационные структуры могут быть прогрессивными или регрессивными.

Множество типов организационных структур обусловлено разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить общие, особенные и частные.

К общим критериям относятся специфика воспроизводства, формы обобществления и масштабы производства, к особенным — формы собственности, принципы организации управления, характер связей, к частным — формы организации производства и управления.

По признаку воспроизводственного цикла различаются экстенсивные и интенсивные организационные структуры; по формам связи — горизонтальные (смешанного типа) и вертикальные (стратифицированные); по формам собственности — государственные (административные), кооперативные, смешанные, частные; по принципам организации производства и управления — отраслевые (межотраслевые), территориальные, программно-целевые и производственные; по сферам деятельности — государственные, общественные, коммерческие; по методам хозяйствования — государственные, корпоративные, частные; по уровням управления — федеральные, региональные, муниципальные; по формам организации производства — высокоспециализированные, малые, крупные предприятия; по формам организации управления — концерны, тресты, ассоциации.

Количество и качество организационных структур имеют тенденцию к динамическому изменению. Это происходит в результате сочетания различных объективных и иных обстоятельств, и также качественных изменений в обществе благодаря радикальной реформе в организационных структурах управления на всех уровнях развития рыночных отношений.

Многообразие критериев формирования организационных структур не дает оснований для их противопоставления, важно, чтобы они удовлетворяли общему критерию эффективности ― давали высокий социальный результат. Мобильность организационных структур, их адаптивность к месту и времени, разнообразие форм их организации возможно и целесообразно регламентировать с учетом исторических особенностей развития государственного, коммерческого и общественного управления.

ГЛАВА II Процесс проектирования организационных систем

2.1 Понятие и принципы построения организационных систем

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда-то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. .

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство

организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.