Сущность плановых служб, их структура и функции

 

Зарегистрировано  «__» __ 2012 г.

_______ ______________________

Подпись    (расшифровка подписи)

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(НИУ «БелГУ»)

 

ФАКУЛЬТЕТ БИЗНЕСА  И СЕРВИСА

 

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

(в  городском хозяйстве)

 

 

 

 

 

ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА ПЛАНОВЫХ СЛУЖБ НА ПРЕДПРИЯТИИ (на примере предприятия ОАО «ЖБК – 1»)

Курсовая работа

студентки дневного отделения 4 курса группы 170803

Гринштейн Вероники Игоревны

 

 

 

 

 

Научный руководитель:

Герасимовой Н. А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БЕЛГОРОД 2012

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..…3

1. Теоретические  основы функции и структуры  плановых служб на предприятии…………………………………………………………………….....5

1.1. Принципы  и методы планирования…………………...…………………….5

1.2. Система планов на предприятии и их взаимосвязь……………………...…7

1.3. Функции и структура плановых служб предприятия…………………...11

2. Структура плановых служб на предприятие ОАО «ЖБК – 1»…………...16

2.1. Организационная характеристика предприятия ОАО «ЖБК – 1»……....16

2.2. Экономическая  характеристика предприятия………………………..…...20

2.3. Анализ плановой службы предприятия ОАО «ЖБК 1»…..……………...26

3. Пути совершенствования плановой службы в ОАО «ЖБК 1»………….…31

Заключение…………………………………..……………………..…….….....34

Список использованных источников…………………………………...……....36

Приложения…………………………………………………………………..….38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

При переходе в  России к рыночным отношениям планирование оказалось практически полузабытым. А между тем оно является одной из важнейших функций управления любым предприятием. Именно с планирования и начинается создание и функционирование коммерческой организации или предприятия.

Многолетний опыт зарубежных фирм, организаций и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям, затратам и конечном счете к банкротству.

В календарных  планах детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным и среднесрочным, долгосрочным планом. Календарные планы производства включают сведения о заказах, обеспеченности их ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом времени исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и другие.

В рыночных условиях организация широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому любой, кто всерьез намерен заниматься предпринимательской деятельностью и зарабатывать прибыль, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, организации производства и поставки продукции продукции.

Руководство планово-экономических  служб предприятий осуществляют коллективные, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей протекающей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии предприятия, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности.

Цель данной курсовой работы – определить сущность плановых служб, изучить их функции и структуру, их взаимодеиствияонд

Достижение этой цели потребовало решения следующих взаимосвязанных задач:

• определить основы функции и структуры плановых служб на предприятии;
• изучить плановые службы на предприятие ОАО «ЖБК – 1»;
• провести анализ плановых служб;
• определить пути совершенствования экономической службы предприятия.

 Предметом  исследования являются методологические, методические и практические  вопросы структуры плановых служб и их функций.

Объектом исследования явилось действующая структура  плановых служб на примере  предприятия ОАО «ЖБК - 1». Период исследования 2009-2011 годы.

Исходными материалами  послужили данные годовых отчетов  объекта исследования, документы  бухгалтерской отчетности, учебники, учебные пособия, журналы по исследуемой  тематике, а также гражданский и налоговый кодексы.

Курсовая работа содержит 39 страниц, 2 рисунков, 1 таблицы. Состоит из 3 глав, введения, заключения, списка использованных источников и приложений.

 

 

 

1. Теоретические  основы функции и структуры  плановых служб на предприятии

1.1. Принципы и методы планирования

 

Планирование  деятельности является в каждой организации наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, заключают обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая отметка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Впервые общие  принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве главных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были выражены пять принципов:

1. принцип необходимости планирования обозначает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно значителен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его следование соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;
2. принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть близко увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие разнообразных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;
3. принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны реализовываться постоянно и без остановки;
4. принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и рассчитывает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;
5. принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его планового состояния, положения на рынке и прочих факторов [3].

В современной  практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.

Принцип комплексности,  на каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приведет, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы получаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет модификаций как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

Принцип эффективности  требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который  при существующих ограничениях используемых ресурсов снабжает получение наибольшего  экономического эффекта. Известно, что  всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии разнообразных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

Принцип оптимальности  подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

Принцип пропорциональности, то есть сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

Принцип научности, то есть учет последних достижений науки и техники.

Принцип детализации, то есть степени глубины планирования.

Принцип простоты и ясности, то есть соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана [17].

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют организацию на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них сказываются в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными основными принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования [6].

 

1.2. Система планов на предприятии и их взаимосвязь

 

В хозяйственной  практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

Технико-экономическое  планирование предусматривает разработку неделимой системы показателей  развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются наилучшие объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и тому подобное.

Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и окончание. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются многообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства [13].

Система планов на предприятии может быть сгруппирована  по таким основным классификационным  признакам как:

1) по содержанию  следует выделить: технико-экономические,  оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню  управления в зависимости от  числа линейных звеньев на  предприятии различают такие  виды, как заводское – на высшем  уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

3) по методам  обоснования находят применение  системы рыночного, индикативного  и административного или централизованного планирования;

4) по времени  охвата планирование бывает краткосрочным  или текущим (один год, квартал,  декада или неделя), среднесрочным  в пределах (1-3 лет) и долгосрочным  или перспективным (от 3 до 10 лет);

5) по сфере  применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям  разработок планирование бывает  предварительным, на этапе которого  разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени  точности планирование бывает  уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8) по типам  целей планирование может быть  оперативным, тактическим, стратегическим  и нормативным [11].

Тактическое планирование заключается в обосновании задач  и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство  на рынке сбыта продукции).

Стратегическое  планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного  выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

В зарубежной науке  и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов [7].

По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное  планирование основывается на анализе  предшествующего опыта и истории  развития производства и чаще всего  опирается на старые организационные  формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные вопросы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от бесполезного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в настоящих условиях. Отобранный проект плана передается главному руководителю руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит бесповоротный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию [10].

Инактивное  планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает  как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его главными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех бытуют те организации с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных фирм. Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или  стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

1. формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;
2. обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
3. планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
4. определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
5. проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением [8].

 

1.3. Функции  и структура плановых служб  предприятия

 

В основе эффективного планирования на предприятии лежит системный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния организации, его внутренней и внешней среды. Системный анализ призван найти ответы на следующие вопросы о работе предприятия:

1. как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать?
2. в какой сфере и в каких условиях действует организация?
3. как организована фирма и как оно функционирует в действительности?
4. какая политика и практика организации действуют в настоящий период?
5. каковы главные приоритеты руководства предприятия?
6. как работала фирма в прошлом и как она работает сейчас?
7. какова структура акционерного капитала?
8. что представляют собой конкуренты предприятия, какова их доля на рынке и как она изменяется?
9. какие законы и правительственные постановления влияют на работу предприятия, и каким образом?

Полученные  в ходе системного анализа ответы на подобные вопросы разрешают выявить  все основные факторы, ограничивающие рост организации и мешающие его плановому развитию [12].

Планирование и управление экономической деятельностью тесно связаны между собой такими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и так далее. В их выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и другие. Основные функции высшего руководства организации состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входит также анализ внешней и внутренней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и так далее..

Руководство планово-экономических  служб организации осуществляют общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии предприятия, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности [4].

В планировании своей деятельности участвуют все  службы предприятия, как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятия зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности и так далее. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.

Основой для  выбора организационных структур на предприятии служат обычно перспективные планы на развитие, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор → главный экономист → планово-экономическое управление → планово-финансовый отдел → планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет [5].

При линейно-функциональной структуре управления по каждому  уровню формируется состав служб, пронизывающий  все предприятие «сверху донизу» (рис.1.1).

 

 

Рис. 1.1. Линейно-функциональная структура управления предприятием

В условиях рыночной экономики существует множество  типов организационных структур, в которые органично должны вливаться  плановые службы. Это дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и т.д., выбор которых определяется стратегическими задачами предприятия.

На крупнейших американских фирмах все работы по планированию делятся между многими исполнителями на определенные функции, этапы и сроки:

1. центральный плановый отдел формирует цели (30 ноября). Высшее руководство анализирует вопросы прибыли, капиталовложений и расширения сбыта;
2. центральный плановый отдел рассылает для ориентации производственных подразделений записки, содержащие предполагаемые финансовые показатели, объемы сбыта, размеры прибыли и затрат на предстоящие пять лет;
3. производственные подразделения выдвигают свои показатели (31 января). Каждое подразделение представляет финансовый план на ближайшие годы и отчет о результатах работы по прогнозированию спроса, действий конкурентов, техническим новшествам. Представители высшего руководства за это время посещают каждое подразделение и знакомятся с ходом работ;
4. центральный плановый отдел утверждает цели и основные финансовые показатели (28 февраля);
5. центральный отдел планирования утверждает пересмотренный план на второе полугодие (30 апреля). Этот план включает уточненные показатели на оставшийся период года;
6. производственные отделы составляют планы на два года (30 апреля;
7. производственные подразделения представляют заявки на требующиеся им денежные средства (30 апреля). Эти средства распределяются только на те проекты, которые должны осуществляться в течение двух лет;
8. производственные отделы составляют прогноз на 5 лет (30 апреля) по сбыту всех видов выпускаемой продукции по годам. Наряду с прогнозами сбыта намечается примерная сумма затрат и ожидаемая прибыль;
9. производственные подразделения представляют (31 мая) сводку принятых подразделениями показателей, сведения о возможном поступлении денежных средств, заявку на требуемые инвестиции, прогноз сбыта продукции на пять лет;
10. высшее руководство принимает решение (30 июня) о распределении финансовых средств на проекты подразделений и общепроизводственные расходы;
11. все службы составляют свои планы и бюджеты (31 августа), которые включаются в общий план и получают необходимые финансовые средства;
12. высшее руководство утверждает все планы и бюджеты (30 сентября) [9].

 

2. Структура  плановых служб на предприятие ОАО «ЖБК – 1»

2.1. Организационная  характеристика предприятия ОАО «ЖБК - 1»

 

ОАО «ЖБК – 1»  имеет собственную производственную базу, расположенную по адресу: г. Белгород, ул. Коммунальная 5.

История развития ОАО «ЖБК – 1».

1953 г. На базе  СМУ-1 треста «Курскстрой» организовался трест «Белгородстрой» (столярный и лесопильный цеха).

1956 г. Организовано  СУ-5 треста «Белгородстрой», в который вошли столярный цех, лесопильный и асфальтный заводы (ст. Крейда).

1957 г. После реконструкции  СУ-5 переименовано в «Комбинат производственных предприятий» (КПП), где введен в эксплуатацию цех ЖБИ, в который вошли главный корпус, открытый полигон и БРУ.

1960 г. КПП перешел в  подчинение тресту «Белгородхимстрой».

1963 г. КПП перешел в  подчинение тресту «Белгородсовхозстрой».

1971 г. Трест «Белгородсовхозстрой» переименован в объединение «Белгородоблсельстройконструкция», а КПП стал называться «ЖБИ-1» и стал головным заводом данного объединения.

1986 г. Название  предприятия изменяется на «Белгородский завод ЖБК-1», входящий в объединение «Белгородагропромстрой».

1993 г. Акционерное  общество открытого типа «Белгородский завод ЖБК-1».

1997 г. Открытое  акционерное общество «Белгородский завод ЖБК-1».

2003 г. Глобальная  реорганизация холдинга с выделением  основного производства в ОАО «Завод ЖБК-1» и образованием дочерних компаний практически на базе каждого подразделения.

Корпорация «ЖБК-1» представляет собой комплекс профильных предприятий, объединенных для выполнения миссии - Созидание во имя повышения качества жизни.

Устав предприятия  ОАО «ЖБК – 1» (приложение 1).

Организационно  Общество состоит из следующих подразделений:

1. цех железобетонных изделий;
2. цех плит пустотного настила;
3. бетонорастворный цех;
4. деревообрабатывающий цех;
5. керамзитовый цех;
6. цех мелкоштучных изделий;
7. ремонтно-механический цех;
8. паросиловое хозяйство;
9. участок металлозаготовок;
10. электроцех;
11. АЗС;
12. транспортный цех;
13. служба промэлектроники и связи;
14. участок землеройной техники;
15. крановая бригада.

Основными  видами деятельности Общества являются:

1. производство и реализация строительных материалов (железобетонные конструкции, бетоны, растворы, стеновые камни, тротуарная плитка);
2. сдача имущества в аренду.

Общество имеет доли в следующих предприятиях ООО Управляющая компания ЖБК-1 – 100%.

Общество является акционером ОАО «Нижнеольшанское», ОАО «Северинвестбанк», ОАО «Пескарьер».

Более полувека среди предприятий строительной промышленности наша организация зарекомендовала себя как надежный партнер, гарант стабильности производственных и трудовых отношений.

Имеет высокую  социальную направленность (рис.2.1).

Рис. 2.1. Социальные проекты

Основные виды деятельности:

1. производство строительных материалов, изделий и конструкций;
2. проектирование и строительство жилых, общественных, производственных зданий, церквей;
3. проектирование и выполнение комплексных работ по благоустройству территорий с применением брусчатки бетонной, художественных кованых изделий, малых архитектурных форм;
4. коммерческая деятельность;
5. риэлторская деятельность (покупка, продажа, аренда, обмен квартир);
6. воспитание детей-сирот в заводск<span class="dash0410_0431_0437_0430_0446_0020_0441_043f_0438_0441_043a_0430__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial'; font-