Сущность, цели, задачи и функции управления персоналом

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность проблемы разработки системы управления персоналом обусловлена  все повышающимся интересом к  управлению персоналом современных  российских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе  [29].

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей  управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и  социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений [19].

В современных экономических условиях предприятиям приходится работать в  условиях постоянно меняющейся внешней  среды, поэтому деятельность по совершенствованию системы управления персоналом должна носить комплексный и непрерывный характер. Это способствует повышению адаптивных качеств системы управления персоналом и эффективности производства в целом.

За прошедшее десятилетие  большинство руководителей предприятий осознали необходимость управлять по-новому, не командными методами, а вдумчиво подходя к построению и развитию системы управления персоналом. Именно эти ростки грамотного подхода к управлению персоналом и предприятия в целом могут стать основой для его дальнейшего развития [18].

Процесс управления человеческими  ресурсами на предприятии будет  эффективен лишь в том случае, когда  имеется стратегия, а также взаимосвязь  между стратегией, политикой и  системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели [28].

Правильно и эффективно руководить персоналом предприятия, основываясь  исключительно на интуиции, в настоящее время невозможно. А в быстрорастущей организации количество и сложность проблем увеличиваются буквально в геометрической прогрессии. Причем эффективное управление персоналом обходится дороже именно крупному предприятию, поскольку в этом случае даже незначительные на первый взгляд потери из-за нерационального управления оказываются, весьма существенными в силу огромных финансовых и товарных оборотов [8].

Укрупненно можно выделить три  фактора, оказывающих воздействие  на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения "власти - подчинения", давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия  достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

В этой связи разработка системы  должна основываться на концепции управления персоналом, которая представляет собой  систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение  сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно - практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Концепция включает разработку методологии  управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время  составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных  установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [19].

Ведь персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как  организация представляет собой  взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, так как "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов"[32].

 В качестве объекта исследования  выбрана организация ОАО АКБ  «Стелла-Банк».

Предмет исследования - система управления персоналом организации.

Цель исследования – исследовать  теоретические и практические особенности  управления персоналом в коммерческом банке и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Рабочей гипотезой исследования является следующее предположение: правильно построенная работа с персоналом является залогом эффективной деятельности организации в целом. Это связано с необходимостью как совершенствованием существующей системы управления кадрами, так и необходимостью разработки рекомендаций для дальнейшего развития направления работы с кадровым резервом, поскольку все большее значение приобретает вопрос об эффективной деятельности Кадровых служб на предприятии.

Для достижения указанной цели требуется  решить следующие задачи:

  • исследовать теоретические основы управления персоналом;
  • произвести анализ состояния управления персоналом ОАО АКБ «Стелла-Банк»;
  • разработать рекомендации для совершенствования управления персоналом в ОАО АКБ «Стелла-Банк».

Информационную базу написания  ВКР составили монографии, учебники: А.И. Васильченко, Б.Н. Герасимова, В.И. Гончарова, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, Н.И. Кабушкина и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

    1.  Сущность, цели, задачи и функции управления персоналом

 

Управление персоналом - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами  предприятия и их отношениями  внутри фирмы.

Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала  исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах [10, с. 31].

Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и  методов управления кадрами и  состоит из пяти взаимосвязанных  элементов:

  • кадровой политики (определяет генеральную линию и принципиальные установки в стратегии работы с персоналом);
  • подбора персонала (преследует цели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров);
  • оценки персонала (производится для определения соответствия кандидата на вакантную должность или сотрудника по занимаемой должности);
  • расстановки кадров (должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из индивидуального потенциала сотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организации);
  • обучения персонала (позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления).

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1)  необходимость тесной связи  планирования персонала со стратегией  развития организации (фирмы);

2)  количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3)  определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция  управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления  деятельности:

    • планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
    • набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
    • отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
    • определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
    • профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
    • обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
    • оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
    • повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
    • подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
    • трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
    • занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости [15, с. 53-54].

Обеспечение гарантий занятости для  персонала делает любую фирму  более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персонала предприятия (организации) являются:

    • повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
    • повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
  • обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких  задач, как:

    • обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
    • достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
    • полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
    • обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
    • закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
    • обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
    • согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
    • повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов  осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом [10, с. 39].

Когда общая стратегия организации  осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом. 

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого  рода деятельности, ориентированные  на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе [11, с. 54-55; 14, с. 62-64; 15, с. 68-70; 22, с. 41-43] выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;

3. Маркетинг персонала. Он направлен  на обеспечение спроса на рабочие  места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

4. Подбор, оценка, отбор и принятие  на работу сотрудников. Важность  этой функции определяется растущей  стоимостью рабочей силы и  повышением требований к работнику;

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;

6.  Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей;

8.  Руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое»;

9.  Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

10.  Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

11.  Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

12.  Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;

13.  Кадровое делопроизводство- сбор, хранение и учет анкетных  данных, стажа, повышения квалификации  и т.д. эта, так сказать, техническая  функция необходима для эффективного использования персонала;

14.  Управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации;

15. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

16. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;

17. Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;

18. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

19.  Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

20.  Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

21. Социальное обеспечение сотрудников;

22.  Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

23. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;

24.  Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала;

25. Участие в разработке стратегии  компании и, в частности, в  стратегическом планировании персонала.  Представители управления персонала  непосредственно участвуют в  определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.

Перечисленные функции не исчерпывают  всего их перечня. Они отчасти  накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление  о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом. 

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных  методов и средств выполняют  необходимые для организации  функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций.

 

    1.   Методы оценки профессионального и личного потенциала работников

 

Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и  продуманных критериев оценки персонала.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации [33, с. 78]

1) профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;

2) деловые критерии - ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3) морально-психологические критерии - психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;

4) специфические критерии - образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Результаты труда руководителей  определяют по итогам производственно-хозяйственной  и иной деятельности организации  или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При оценке результативности труда  используют две группы показателей:

  • прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются объективной количественной оценке и устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
  • косвенные, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить.

При оценке результативности труда работников используются две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее.

«Мягкие» показатели из-за невозможности своего количественного определения отличаются некоторой зависимостью от субъективного мнения оценщика.

Этапы оценки:

1) описание функций;

2) определение требований;

3) оценка по факторам конкретного  исполнителя;

4) расчет общей оценки;

5) сопоставление со стандартом;

6) оценка уровня сотрудника;

7) доведение результатов оценки  до подчиненного. 

Главным действующим лицом в  оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы  отобрать такого работника, который  в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим  недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Требования к технологии оценки персонала:

  • объективность - независимость от частного мнения или отдельных суждений;
  • относительная свобода от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач;
  • достоверность - оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;
  • возможность прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам 
    деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
  • комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
  • понятность - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны оценщикам,  наблюдателям и оцениваемым, то есть обладать свойством внутренней очевидности;
  • встроенность в общую систему кадровой работы, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы и самооценка.

По предмету оценки выделяются методы, применяемые для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

По средствам представления  информации выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы.

Некоторые исследователи классифицируют методы оценки [33, с. 80]:

  • по целям:  прогностические и практические;
  • по результатам - на описательные (качественные), количественные и комбинированные; 
  • по объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Наиболее полной является классификация  по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

Традиционные методы оценки нацелены на отдельного работника и оценивают его вне организационного контекста, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем, ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценки относятся:

  • методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок;
  • сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов  являются их простота, малые издержки,  единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и  ряд серьезных недостатков:

  • субъективизм и односторонность оценки - оценку проводит один человек  руководитель;
  • не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К их числу относятся: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные психологические методы (с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника).

К недостаткам этих методов относится:

  • расширение состава субъектов оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают.
  • сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что может стать причиной обид и конфликтов.