Сущность управления персоналом

1. Сущность управления персоналом

1.1. Персонал как  объект управления

Кадры являются основой любой  организации. Она живет и функционирует  только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит  то чем является организация.

Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение и т.д. Все  эти отличия могут оказывать  серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действие и поведение  других членов организации. Поэтому  задача управления состоит в том  чтобы способствовать развитию положительных  результатов деятельности каждого  отдельного человека и стараться  устранять отрицательные последствия  его действий.

Персонал - это работники, выполняющие производственные или  управленческие операции и занятые  переработкой предметов труда с помощью средств труда. «Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками». Термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия. [1, c.16]

Управление персоналом связано  с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию  и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в  себя следующие элементы: [1, c. 16]

• подбор и расстановка кадров;
• обучение и развитие кадров;
• компенсацию за выполненную работу;
• создание условий на рабочем месте;
• разрешение трудовых споров;
• и т.д.

Рабочие или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей  долей физического труда. Он подразделяется на основной и вспомогательный. Результатом  их труда является продукция в  вещественной форме.

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством  с преобладающей долей умственного  труда. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а  после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и  контроль за исполнением. Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом  праве принятия решений и наличии  в подчинении других работников. В  зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные  функции управления. Кроме того различают  руководителей высшего ( директор и  его заместители ), среднего уровня (начальники цехов и подразделений ) и нижнего уровня (начальники участков, мастера ).

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей  и специалистов подразделений системы  управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии  кадровой политики, принципов и методов  управления персоналом. [1, c.18]

Управление персоналом является одной из наиболее важных областей деятельности руководителя.

В начале 30-х годов, когда  наука об управлении делала первые шаги, в США группа профессора Мейо изучала условия, оказывающие наибольшее влияние на производительность труда рабочих [7, c. 38].

В течение трех лет для  этой группы рабочих изменялись условия  труда:

изменялся или вообще отменялся  режим рабочего дня, изменялась температура  воздуха, освещенность, обеспечивалось изысканное питание за счет фирмы  или отменялось совсем и т. д.

Но самое главное - изменялся  состав работающих групп.

Оказалось, что наибольшее влияние на изменение производительности труда оказывает при прочих примерно равных условиях работы именно состав работающих групп, т. е. персонал.

При различных формах организации  деятельности предприятия, при большом  разнообразии сфер деятельности, при  возросшем образовательном уровне и уровне менеджмента степень  влияния состава работающих групп  различна. Тем не менее значительное влияние кадрового состава организации на результат ее деятельности не вызывает сомнений и сегодня.

Президент школы международного менеджмента Г. М. Озеров, считает, что  управление персоналом должно базироваться на следующих принципах: [7, c.52]

1) Человек - основа корпоративной  культуры. Успешные предприятия  уделяют большое внимание персоналу;  когда людей ставят во главу  перемен, они становятся движущей  силой этих перемен.

2) Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться  на трех уровнях: высшее руководство,  среднее руководство («команда»)  и нижнее звено («сотрудники»).

3) Эффективность как критерий  успеха организации, заключающаяся  в достижении целей с оптимальным  использованием ресурсов и максимизации  прибыли.

4) Взаимоотношения, как  критерий успеха организации,  возникающие проблемы из «мира  чувств» (психологические отношения,  коммуникации, ценности, мотивы) должны  быть приоритетными по сравнению  с проблемами из «мира фактов»  (техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего»  более предпочтителен, чем «иерархия  прежде всего».

5) Качество как критерий  эффективности. Необходимо работать  с пятью взаимосвязанными подсистемами  качества: личное качество, качество  команды, качество продукта, качество  сервиса и качество организации.

6) Команды как критерий  успеха организации. Все работающие  в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные  сотрудники, входящие в команду,  вносят вклад, как в успех,  так и в провалы организации.

Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть  жизненно важного процесса продвижения  организации. Обучающие программы  должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Данные принципы заслуживают  пристального внимания, т.к. направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной  технологией и консалтингом они  позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбранной системы  управления персоналом организации. Таким образом следует рассмотреть систему управления персоналом в целом по предприятию.

1.2. Концепция управления  персоналом

Развитие менеджмента  в XX веке сопровождалось стремительным  изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать концепции  управления персоналом.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. [3, c. 48]

Она включает: разработку методологии  управления персоналом, формирование системы управления персоналом и  разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала  организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам  организации, методов и принципов  управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей  и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала  и др. Сюда же следует отнести  вопросы взаимодействия руководителей  организации с профсоюзами и  службами занятости, управления безопасностью  персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных  установок, умение их формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической  и политической системах в нашей  стране одновременно несут как большие  возможности, так и серьезные  угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь  практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает  особую значимость, поскольку позволяет  реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним  условиям, учета личного фактора  в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно  выделить три фактора, оказывающих  воздействие на людей в организации. [4, c.19]

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей  совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без  видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому  необходима разработка принципиально  новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций  и от чисто кадровых вопросов переходят  к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и  др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются  самостоятельные структурные подразделения  по реализации функций.

В ряде организаций формируются  системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение  к работе с кадрами.

Подсистема линейного  руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными  подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет  следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация  кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности  в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию  собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений  и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального  использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение  системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми  отношениями проводит: анализ и регулирование  групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений  руководства, управление производственными  конфликтами и стрессами, социально-психологическую  диагностику, соблюдение этических  норм взаимоотношений, управление взаимодействием  с профсоюзами.

Подсистема обеспечения  нормальных условий труда выполняет  такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической  эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации  и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием  персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию  новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую  периодическую оценку кадров, организацию  рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры  и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала  выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового  поведения, нормирование и тарификация  трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия  персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического  обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию  общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием  культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами  и стрессами, организацию продажи  продуктов питания и товаров  народного потребления, организацию  социального стра-хования.

Подсистема развития организационной  структуры управления выполняет  такие функции, как анализ сложившейся  организационной структуры управления, проектирование новой организационной  структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и  методов руководства.

Подсистема правового  обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение  правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим  вопросам.

Подсистема информационного  обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие  функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое  обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала  научно-технической информацией, организация  работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений  будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а  в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное  подразделение. Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

В последние годы во внутриорганизационном  управлении выделился ряд новых  профессий и специальностей, в  том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами  на получение работы), методисты  и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию. [6, c. 172]

2. Система работы с персоналом

2.1. Понятие системы работы с персоналом и ее элементы

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и  методов управления кадрами рабочих  и служащих на предприятии. [10, c. 128]

Главной задачей подбора  кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей  перспективе занять новые рабочие  места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала  в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными  в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест [10, c.136].

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника  вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности  важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние  здоровья и работоспособности и  ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе  применения способностей конкретного  человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени  и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального  вклада с учетом результатов труда.

Адаптация персонала - это  процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней  и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также  ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация  завершается вступлением сотрудников  в должность на постоянную работу [2, c. 75].

Эффективность работы системы  работы с персоналом зависит от принятой на предприятии кадровой политики.

Под кадровой политикой  обычно понимают систему теоретических  взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления  работы с персоналом, ее формы и  методы. Она определяет генеральное  направление и основы работы с  кадрами общие и специфические  требования к ним и разрабатывается  собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Кадровая политика - главное  направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой  организации. Это стратегическая линия  поведения в работе с персоналом. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации  персоналом требуемого качества и в  необходимой численности. Другими  ее целями можно считать: [2, c. 81]

• обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым

законодательством прав и  обязанностей граждан;

• рациональное использование кадрового потенциала;

в) формирование и поддержание  эффективной работы трудовых коллективов.

Общие требования к кадровой политике:

• связанность со стратегией развития (или выживания) предприятия,

организации;

• гибкость;

• экономическая обоснованность, учет реальных возможностей;

• индивидуальный подход к работникам.

Кадровая политика определяет:

• увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранять их; сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;

• подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников;

• при комплектовании набирать кадры со стороны или использовать внутренние ресурсы;

• при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;

• вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных и т. п.

Кадровая политика формирует:

• требования к рабочей силе на стадии ее найма;

• отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на определенные качества занятой рабочей силы;

• отношение к стабилизации кадров (всех или определенной части);

• отношение к подготовке и переподготовке кадров;

• отношение к внутри организационному движению кадров и т. д.

Кадровая политика обеспечивает:

• своевременное укомплектование штатов кадрами рабочих и специалистов;

• формирование необходимого уровня трудового потенциала при минимизации затрат;

• стабилизацию коллектива;

• мотивацию к высокопроизводительному труду;

• рациональное использование рабочей силы.

Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные  выгоды, следует помнить, что в  перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности  выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушений в этой области, а учебники по управлению персоналом буквально  напичканы предостережениями и  рекомендациями по соответствующим  вопросам.

Главными направлениями  кадровой политики могут быть: [8, c. 297]

• определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

• формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

• формулирование концепции оплаты труда, материальной и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

• выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

• развитие социальных отношений;

• определение путей развития кадров, обучения, пepeобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

• улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему  планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических  и иных мероприятий, нацеленных на решение  кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации.

Стратегия - это генеральное  направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к  цели.

Наиболее распространенными (эталонными) стратегиями являются: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии сокращения.

В рамках данных стратегий  возникают ситуации, влияющие на кадровую политику: [8, c. 316]

• организация нового бизнеса - решаются вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка и в каком объеме;

• концентрация - решаются вопросы: кого уволить, кого переподготовить, кого переквалифицировать;

• интеграция - решаются вопросы: изменения численности и структуры персонала, перераспределение численности, использование территориальных рынков труда;