Сутність і характеристика центрів фінансової відповідальності

Зміст

Вступ

  1. Сутність і характеристика центрів фінансової відповідальності…………………….
    1. Центри фінансової відповідальності, їх типии………………………………...
    2. Показники центрів……………………………………………………………….
    3. Складнопідрядна структура ЦФВ……………………………………………… 
  2. Аналітична частина……………………………………………………………………...
    1. Система управління підприємством на принципах бюджетування………….
    2. Бюджет доходів. Прогнозування продаж……………………………………….
    3. Бюджет комерційних витрат……………………………………………………..
    4. Бюджет виробництва……………………………………………………………..
    5. Бюджет прямих витрат на матеріали……………………………………………
    6. Бюджет прямих витрат на оплату праці………………………………………...
    7. Бюджет інших прямих витрат…………………………………………………...
    8. Бюджет виробничої собівартості………………………………………………..
    9. Бюджет доходів і витрат…………………………………………………………
  3. Висновки і пропозиції……………………………………………………………………
  4. Перелік рекомендованої літератури…………………………………………………….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

     Формування  фінансової структури підприємства, а саме виділення центрів фінансової  відповідальності (ЦФВ), - перший крок  на шляху до створення системи  бюджетування. Кожен підрозділ компанії  вносить свій внесок у кінцевий  фінансовий результат компанії (у  вигляді залучення доходу або  здійснення витрат) і повинен  нести відповідальність за свої  дії: здійснювати планування, звітувати  за результатами. Саме на делегування  відповідальності і побудований  процес бюджетування.

     Переваги переходу до управління по ЦФВ очевидні. Поділяючи відповідальність між підрозділами, ми визначаємо, хто і за що на підприємстві реально відповідає, отримуємо можливість оцінити результати і оперативно скоординувати дії підрозділів, створити грамотну систему мотивації співробітників для виконання поставлених завдань. Увага керівника підрозділу концентрується на показниках роботи ввіреного йому центру, підвищується оперативність і обґрунтованість прийняття управлінських рішень. У вищого керівництва, навпаки, вивільняється час для виконання стратегічних завдань.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сутність і характеристика центрів фінансової відповідальності

1.1 Центри фінансової  відповідальності, їх типи

     Система обліку за центрами відповідальності визначає витрати керівників, в першу чергу відповідальних за прийняття рішень за видами діяльності, які викликають витрати.

     У системі обліку за центрами відповідальності оцінюються два параметри:

а) показується внесок від  конкретних продуктів у прибуток підприємства;

б) показується внесок у  прибуток окремих підрозділів підприємства.

     Обидва параметра важливі, тому що для виробництва і збуту певного продукту звичайно потрібні об'єднані зусилля різних підрозділів підприємства.

     Основною функцією фінансового обліку є визначення собівартості продукції з метою розрахунку прибутку. Визначення собівартості продукції ґрунтується на загальноприйнятих принципах обліку.

Завданням управлінського обліку є оцінка діяльності керівництва  з метою забезпечення результативності та ефективності. Облік за центрами відповідальності є важливою функцією управлінського обліку. Цей вид обліку бере свій початок в економіці  управління та науці про поведінку.

Функції фінансового обліку та обліку за центрами відповідальності мають важливі відмінності:

В основі обліку за центрами відповідальності лежить маржинальний дохід, який розділяє постійні і змінні витрати. Фінансовий облік не вимагає подібного розділу.

Облік за центрами відповідальності класифікує витрати залежно від  їх контрольованості окремими керівниками. Фінансовий облік зазвичай розподіляє загальні витрати без урахування їх контрольованості.

Облік за центрами відповідальності приділяє набагато більшу увагу мотивації  і контролю поведінки працівників. Фінансовий облік не займається питаннями поведінки.

Центр відповідальності (ЦВ) - це сегмент (підрозділ, група підрозділів, продукт та ін.) компанії, очолюваний менеджером, що володіє делегованими повноваженнями і є відповідаючим за результати роботи цього сегмента. Традиційно оцінка діяльності центру відповідальності стає основою оцінки ефективності його керівника, а виділення центрів відповідальності проводиться на основі того, який показник знаходиться під контролем цього сегмента. Система бюджетів за центрами відповідальності повинна давати можливість отримувати та аналізувати інформацію для обліку і калькулювання затрат, контролю і стимулювання діяльності менеджерів і самих підрозділів.

Структура центрів відповідальності залежить від структури самої  організації і в самому загальному випадку збігається з нею. Це означає, що кожному підрозділу в організаційній структурі відповідає свій ЦВ. Виділяють  наступні групи центрів відповідальності:

    • центри витрат;
    • центри прибутку;
    • центри доходів (виручки);
    • центри інвестицій.

Найбільш поширеними типами центрів відповідальності є центри витрат (ЦВ). Центр витрат - структурний  підрозділ, відповідальний за виконання  певного обсягу робіт (виробничого  завдання) в рамках виділених на ці цілі ресурсів. До цього типу ЦФВ  відноситься, як правило, більшість  підрозділів компанії. У першу  чергу виробничі (цехи основного  і допоміжного виробництв, сервісні підрозділи). При цьому у центру витрат можуть бути і доходи (наприклад, виручка від реалізації транспортним підрозділом послуг на сторону), але  якщо величина їх незначна, а надання  даних послуг не є основним бізнесом компанії, ЦФВ визначається як центр  витрат. Інструментами бюджетного управління для даного типу ЦФВ виступають Бюджет виробництва (виробнича програма) і  Бюджет витрат (або Кошторис витрат). Як різновид центрів витрат можуть виділятися центри закупівель та центри управлінських витрат.

Центр закупівель - це різновид центру витрат, він несе відповідальність за своєчасне і в повному обсязі постачання підприємства необхідними  матеріальними ресурсами в рамках виділених на ці цілі лімітів. До таких  центрів відповідальності належать, наприклад, відділи постачання. Інструментами  бюджетного управління для даного типу ЦФВ виступають Бюджет закупівель (може включати в себе витрати на транспортування) та Кошторис витрат.

Центр управлінських видатків - це різновид центру витрат, він відповідає за якісне виконання функцій управління. До цього типу відноситься апарат управління компанії, в більшості  випадків без поділу його на структурні складові (управління, відділи). Інструментом бюджетного управління для даного типу ЦФВ виступає Кошторис управлінських витрат.

Центр прибутку (ЦП) - підрозділ, в якому можна явно зіставити  доходи з витратами і керівник який несе відповідальність за фінансову  результативність всієї діяльності підрозділу. Виділяючи підрозділ  в центр прибутку, слід пам'ятати  про наступні обмеження:

    • зростання прибутку ЦП не повинно знижати прибуток всієї організації;
    • прибуток ЦП повинен формуватися незалежно від результатів діяльності інших підрозділів;
    • результати діяльності керівника ЦП не повинні залежати від результатів діяльності керівників інших центрів відповідальності.

Фактично сегмент організації  може працювати в якості центру прибутку лише у разі його відносній обособленості від діяльності інших сегментів. Це дозволяє децентралізувати відповідальність за фінансовий результат усієї організації, що є перевагою такої структури, але тільки в разі, якщо сама організація велика за масштабами діяльності або сильно диверсифікована з продуктового ряду. Однак зворотним боком такої самостійності менеджерів є їх прагнення лише до зростання короткостроковій результативності на шкоду довгостроковим цілям. Приклад, такого протиріччя розглянемо трохи пізніше.

Недоцільно виділення  центрів прибутку у випадках, коли окремі сегменти в рамках однієї організації  повинні співпрацювати. Прагнення  менеджерів до фінансових результативності свого ЦП може поставити під загрозу  фінансовий результат всієї організації.

Підрозділи, що надають послуги  у середині організації або передають  свою продукцію в інші підрозділи по технологічному ланцюжку, також  недоцільно виділяти як центри прибутку. Це можна зробити тільки при розгалуженій системі внутрішнього (трансфертного) ціноутворення, коли підрозділи передають  продукт один одному за внутрішньою  ціною. Проте і тут не обходиться без проблем - трансфертне ціноутворення  в межах однієї компанії може стати  причиною між особових конфліктів, особливо у випадках, коли трансфертна ціна близька до собівартості, а частку загального прибутку від реалізації продукції, яка припадає на цей підрозділ, вище керівництво визначає своїм вольовим рішенням.

Центр доходів (ЦД) - підрозділ, що відповідає за одержання компанією  доходів, зокрема виручки. Керівник цього сегмента не несе відповідальності за використання ресурсів (за винятком витрат на утримання свого підрозділу). Зазвичай ЦД стають комерційні (збутові) відділи компаній.

Центр інвестицій (ЦІ) - сегмент  організації, за яким можна в явній  формі виявити віддачу від  зроблених раніше фінансових вкладень. У ЦІ доцільно виділяти нові сегменти бізнесу або проекти, що вимагають  первинних вкладень.

Перші три розглянутих  центра відповідальності (ЦВ, ЦД, до ЦП) можна об'єднати в одну категорію - результати їх роботи впливають на прибутковість (у бухгалтерському  сенсі цього терміну) організації. Відповідальність же центру інвестицій зовсім іншого роду - результати діяльності ЦІ впливають на структуру грошових потоків, а отже, і на платоспроможність  організації.

У структурі організації  не може бути центрів відповідальності тільки одного типу. Навіть в організаціях матричної форми, де всі окремі сегменти (підрозділи або проекти) можна вважати  центрами прибутку, функціональні підрозділи і центральна адміністрація будуть центрами витрат.

Лінійно-функціональна організаційна  структура також може включати, поряд  з центрами витрат (підрозділи, які  передають незакінчений продукт  або надають послуги іншим  підрозділам), і центри доходів (збутові  підрозділи) або центри прибутку (відносно відособлені, наприклад географічно, або виділені на окремий баланс підрозділу).

Дивізійна структура організації  має на увазі, що окремі підрозділи, що входять до холдингу, в силу своєї  самостійності стають або ЦП (підприємства з налагодженим бізнес-циклом і позитивним поточним фінансовим результатом), або  ЦІ (якщо це новостворене підприємство і термін окупності вкладених  у нього коштів ще не настав). Управляюча компанія холдингу, вся діяльність якої спрямована на організацію та контроль діяльності входять у холдинг  підрозділів, фактично є ЦВ. При цьому  кожна з підрозділів холдингу може мати свою власну організаційну  структуру (в тому числі і дивізійного  типу) і, відповідально, систему управління зі своїми власними центрами витрат, прибутку, доходів та інвестицій.

1.2 Показники центрів

Ключовими показниками для  центру доходів є обсяг продажу, грошових надходжень, стан дебіторської заборгованості, обсяги витрат, пов'язаних з реалізацією продукції, на власне утримання та ін. бюджетування центру фінансової відповідальності.

Ключовими показниками центру витрат є обсяги виконуваної роботи (виробничі завдання), якісні показники  з випуску продукції, величина і  структура витрат на випуск продукції  та її собівартість, показники ефективності використання засобів виробництва  і трудових ресурсів та ін.

Діяльність центру прибутку оцінюється з усіх перелічених вище показників, а також за показниками  фінансової та економічної ефективності поточної діяльності: рентабельність, структура оборотного капіталу, прибутковість  активів та ін.

Показники центру прибутку та інвестицій додатково до зазначених включають показники ефективності інвестиційної діяльності (період окупності) і фінансового стану підприємства в цілому (такі, як коефіцієнти фінансової незалежності та стійкості та ін.)

Система ключових показників ефективності діяльності ЦФВ служить  основою для побудови бюджетної  моделі. Частина з них можуть прямо  включатися в бюджетні форми (наприклад, завдання по виручці), частина не відноситься  прямо до бюджетних показниками (наприклад, рентабельність). При використанні бюджетування зверху вниз показники  ефективності служать також основою  для формування бюджетних завдань. У будь-якому випадку при визначенні ключових показників ефективності потрібно враховувати, що вони повинні мати чисельне значення, носити однозначний характер і утримуватися в системах обліку.

1.3 Складнопідрядна  структура ЦФВ

Сукупність взаємопов'язаних і супідрядних центрів відповідальності, представляє собою фінансову  структуру компанії, яка заснована  на організаційно-функціональній структурі, але не завжди з нею збігається. Декілька підрозділів компанії можуть бути визначені як один ЦФВ (наприклад, служби апарату управління можуть бути визначені як центр витрат на чолі з керівником компанії), в той  же час, кілька ЦФВ можуть бути виділені в рамках одного структурного підрозділу. При виділенні центру фінансової відповідальності необхідно враховувати  можливість чіткого визначення переліку продукції, робіт або послуг, що надаються  зовнішнім клієнтам або внутрішнім структурним підрозділам. Для центру фінансової відповідальності характерна фінансова самостійність, тобто  його керівник повинен мати можливість визначати і управляти фінансовим результатом ЦФВ. Діяльність центру відповідальності планується і контролюється  через систему ключових показників.

Спочатку необхідно визначити  центр інвестицій, тобто підрозділ, відповідальний за ефективність використання отриманої в рамках поточної діяльності прибутку. На практиці, в більшості  випадків, центром інвестицій призначається  саме підприємство в цілому, тому що тільки його керівництво визначає інвестиційну політику, структуру та величину основних засобів та контролює фінансовий стан компанії в цілому. Відповідальність за діяльність підприємства включає  в себе і контроль поточної діяльності, тому найчастіше даний центр визначається як центр прибутку та інвестицій.

До складу центру прибутку та інвестицій входять виділені центри доходів та центри витрат. При наявності  структурних підрозділів, відповідальних за фінансовий результат за окремими видами бізнесу (наприклад, виробничі  підприємства, що входять у холдинг, що мають відокремлені ринки збуту, власних постачальників, самостійно визначають політику ціноутворення, але  не приймають рішення щодо інвестування отриманого в результаті поточної діяльності прибутку), в одному ряді з центрами доходів і центрами витрат формують центри прибутку. Центри прибутку можуть бути сформовані не тільки на базі відокремленого структурного підрозділу, а також у складі кількох структурних одиниць різних підрозділів компанії, що знаходяться в рамках одного технологічного або продуктового ланцюга. Далі в складі такого центру прибутку виділяються свої, підпорядковані йому центри доходу та центри витрат. Подальше виділення центрів залежить від складності організаційної структури і необхідності делегування повноважень (наприклад, у складі центру витрат можуть бути виділені нижчестоящі за структурою центри витрат).

Таким чином, вибудовується  ієрархія центрів фінансової відповідальності, що визначає фінансову структуру  компанії.

Сформований набір центрів  відповідальності та їх ієрархія закріплюється  внутрішнім регламентним документом - "Положенням про фінансову структуру  компанії", який включає в себе опис типів ЦФВ, їх склад та ієрархію, повноваження керівників, порядок обчислення (планування та обліку) фінансових результатів  діяльності на основі застосування системи  ключових показників. Цей документ розробляється фінансовим директором (або підрозділом, підзвітним йому) і затверджується генеральним директором (президентом) компанії. Керівники структурних  підрозділів наділяються правом вносити пропозиції щодо змін і доповнень до цього документа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Аналітична  частина

2.1 Система управління  підприємством на принципах бюджетування

Бюджетування - технологія фінансового  планування, обліку і контролю доходів  і витрат, що отримають від бізнесу  на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані та отримані фінансові показники.

Бюджет - фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності підприємства дозволяє зіставити усі  понесені витрати й отримані результати на майбутній період.

Зведений бюджет - сукупність взаємопов'язаних трьох основних бюджетів підприємства, а також набір операційних  і допоміжних бюджетів, необхідних для їх складання.

Складові елементи зведеного  бюджету:

1. Основні бюджети

1.1 Бюджет доходів і  видатків

1.2 Бюджет руху грошових  коштів

1.3 Розрахунковий баланс

2. Операційні бюджети

2.1 Бюджет продаж

2.2 Бюджет запасів готової  продукції або товарів

2.3 Виробничий бюджет

2.3.1 Бюджет виробництва

2.3.2 Бюджет прямих матеріальних  затрат

2.3.3 Бюджет прямих затрат  праці

2.3.4 Бюджет прямих операційних  або виробничих затрат

2.3.5 Бюджет накладних (загально  виробничих) витрат

2.4 Бюджет комерційних  витрат

2.5 Бюджет управлінських  витрат

3. Допоміжні бюджети

3.1 Інвестиційний бюджет

3.2 Кредитний план

3.3 Бюджет руху дебіторської  та кредиторської заборгованостей

З метою забезпечення своєчасності складання основного бюджету  на підприємстві необхідно складати документ-регламент "Порядок формування основного бюджету", що включає  такі послідовні етапи:

1. Бюджет доходів

2. Бюджет продаж

3. Бюджет комерційних  витрат

4. Бюджет виробництва

5. Бюджет виробничих запасів

6. Бюджет прямих затрат  на матеріали

7. Бюджет прямих витрат  на оплату праці

8. Бюджет інших прямих  витрат

9. Бюджет загально - виробничих  накладних витрат

10. Календарний план надходження  грошових коштів

11. Календарний план закупок

12. Бюджет управлінських  витрат

13. Виробнича собівартість  реалізованої продукції

14. План зміни дебіторської  й кредиторської заборгованостей

15. Податковий бюджет

16. Бюджет капітальних  вкладень

17. Календарний план капітальних  вкладень

18. Прогноз звіту про  рух грошових коштів

19. Прогноз звіту про  прибутки і збитки

20. Прогноз балансу

2.2 Бюджет доходів.  Прогнозування продаж

Бюджет доходів - консолідований бюджет, що дозволяє згрупувати інформацію про доходи підприємства від усіх видів діяльності: операційної, інвестиційної, фінансової. Бюджетування доходів розпочинається зі складання бюджету продажу, заснованого  на прогнозах збуту.

Бюджет продаж - операційний  бюджет, що містить інформацію про  запланований обсяг продажу, ціну і  очікуваний дохід від реалізації кожного виду продукції.

Рекомендована послідовність  складання бюджету продаж:

1. Визначити обсяг продаж  за кожним продуктом, товаром,  послугою в натуральних одиницях  виміру.

2. Встановити можливу  динаміку збуту і динаміку  цін до кінця бюджетного періоду  за кожним продуктом, товаром.

3. Визначити ціну продажу  для кожного продукту.

4. Помноживши обсяг на  ціну, отримати обсяг продаж кожного  продукту.

5. Розрахувати динаміку  обсягів продажу на весь бюджетний  період за всіма видами продукції.

6. Скласти графік надходжень  грошових коштів.

Необхідно скласти бюджет продаж і бюджет доходів. Підприємство виготовляє 2 види продукції: вироби А і Б. Основні покупці продукції, середньорічні прогнозні обсяги продаж і графік продаж наведені в таблиці 1.

Таблиця 1 – Середньорічні прогнозні  обсяги продаж готової продукції  і графік продаж

Продукт/ Контрагент

Одиниці виміру, %

Прогноз продаж за рік, т

Обсяг продаж за кварталами, т

І

ІІ

ІІІ

ІV

1. Виріб А

т

380

106,4

106,4

91,2

76

В т.ч. за покупцями:

%

-

-

-

-

-

- ВАТ «АМК»

%

228

45,6

45,6

68,4

68,4

- ВАТ «АТЦ»

%

114

57

34,2

17,1

5,7

- ВАТ «КХЗ»

%

38

3,8

26,6

5,7

1,9

2. Виріб Б

т

3400

153

935

1734

578

В т.ч. за покупцями:

%

-

-

-

-

-

- ПП «Альфа»

%

1700

0

680

1020

0

- ТОВ «Бетта»

%

1020

153

225

306

306

- МП «Гамма»

%

680

0

0

408

272


У звітному році ціни реалізації продукції становили:

Ціна виробу А: 2100 грн. (з ПДВ);

Ціна виробу Б: 2500 грн. (з ПДВ).

В наступному році прогнозується  інфляція на рівні 18% річних. Крім того, в І кварталі у зв'язку з сезонними  коливаннями планується зростання  ціни на 10%, а в ІІІ кварталі зниження ціни на 5% від середньорічного рівня.

Розрахунок планових цін  на продукцію з урахуванням індексу  інфляції і сезонних коливань пропонується здійснити у вигляді таблиці 2.

Середньорічний індекс інфляції (ІРІЧ) розраховується таким чином:

Іріч=І1міс. * І2міс. * І3міс. *    * І12міс. = Іміс12,

де ІМІС - середньомісячний індекс споживчих цін, в долях одиниці;

12 - кількість місяців  у році (періоді дослідження).

І кв=

1,04225 (тобто 4,225% в квартал).

Маючи середньорічний індекс інфляції, з наведеної формули  можна розрахувати індекс інфляції за будь-який строк: за місяць, квартал, півріччя, 9 місяців тощо.

Виріб А1кв = 2100 * 1,042 = 2188,2 грн.;

Виріб Б1кв = 2500 * 1,042 = 2605 грн.

Ціна, збільшена на індекс інфляції, визначається таким чином:

Цплан = Цфакт * І,

де ЦПлан - ціна у плановому році, грн.;

ЦФакт - ціна у звітному році, грн.;

І - індекс інфляції за той період часу, протягом якого спостерігатиметься інфляційне знецінення грошей (квартал, півріччя, 9 місяців, рік).

У першому кварталі у зв'язку з сезонними коливаннями планується зростання ціни на 10%:

Виріб А = 2188,2 * 1,1 = 2407,02 грн.;

Виріб Б = 2605 * 1,1 =2865,5 грн.

А в ІІІ кварталі зниження ціни на 5% від середньорічного рівня:

Виріб А = 2188,2 * 0,95 = 2257,0735 грн.;

Виріб Б = 2605 * 0,95 =2686,9945 грн.

Таблиця 2 – Розрахунок ціни реалізації (з ПДВ) з урахуванням індексу  інфляції і сезонних коливань

Виріб

Ціна  у звітному році, грн.

Ціна  реалізації в плановому році (з  ПДВ), грн.

у І  кварталі

у ІІ кварталі

у ІІІ  кварталі

у ІV кварталі

Ціни, відкориговані  на індекс інфляції

А

2100

2188,2

2280,1044

2375,8688

2475,6552

Б

2500

2605

2714,41

2828,4152

2947, 2087

Ціни  з урахуванням індексу інфляції і сезонних коливань

А

-

2407,02

2280,1044

2257,07535

2475,6552

Б

-

2865,5

2714,41

2686,9945

2947, 2087


Помноживши натуральний обсяг (розрахований за допомогою таблиці 1) на ціну (таблиця 2), отримаємо обсяг продаж для кожного виду продукції за кварталами і в цілому за рік. Розрахунки зведемо у таблицю 3.

Таблиця 3 – Бюджет продаж

Виріб

Порядковий номер кварталу

Усього за рік

І

ІІ

ІІІ

ІV

Прогнозування обсягу продаж (з ПДВ), тис.грн.

А

256,1069

242,6026

205,8453

188,1532

892,708

Б

438,4215

2537,964

4659,2484

1703,4816

9339,115

Разом:

694,5284

27805666

4865,094

1891,6348

10231,82

Прогнозування обсягу продаж (без  ПДВ), тис.грн.

А

213,4224

202,1688

171,5377

156,7943

743,9234

Б

365,3512

2114,97

3882,707

1419,568

7782,596

Разом:

578,7736

2317,1389

4054,245

1576,3623

8526,52


На  основі складеного бюджету продаж (таблиця 3) необхідно скласти бюджет доходів. Доходи підприємства в плановому  році включатимуть доходи від: реалізації готової продукції 2-х видів: виробів  А і Б; операційної оренди складських приміщень загальною площиною 400 м2 за 10 грн. /м2 (з ПДВ) на місяць. Бюджет доходів матиме вигляд таблиці 4.

Таблиця 4 - Бюджет доходів на плановий рік

Стаття доход

Од.вим.

Кількість

Сума без ПДВ, тис.грн.

Сума з ПДВ, тис.грн.

Реалізація готової продукції:

-

-

-

-

- виріб А

т

380

743,9234

892,7080

- виріб Б

т

3400

7782,5962

9339,1155

Операційна оренда

м2

400

40

48

Разом доходи:

8566,52

10279,824