Сутність і зміст виробничого та операційного менеджменту
39
Європейський університет
Кафедра економіки та менеджменту
з операційного менеджменту на тему:
„Сутність і зміст виробничого та операційного менеджменту”
Вступ…………………………………………………………………
Розділ 1. Планування і контроль: система „точно-вчасно”................
Розділ 2. Розробка операційної системи ВАТ
„Чернігівавтодеталь” ..............................
2.1. Визначення моделі операційної системи. Організаційна
структура підприємства ..............................
2.2. Управління матеріально-технічними постачаннями на підприємстві .....20
2.3. Розрахунок потреби в кадрах ..............................
2.4. Управління операційною інфраструктурою підприємства та SWOT-аналіз підприємства ..............................
Розділ 3. Визначення операційної ефективної реалізації операційної
системи підприємства..................
3.1. Визначення ефективного управління проектом ..............................
3.2. Визначення економічної ефективності запасів ..............................
3.3. Контроль якості операційної системи ..............................
Висновки ..............................
Список використаної літератури ..............................
Вступ
Сучасний розвиток ринкової економiки держави ставить новi першочерговi цілi i задачi щодо розвитку промислового сектора економiки у виробничiй сферi України. Насамперед необхiдно усвiдомити, що розрив виробничих i теxнiко-технологiчних зв’язкiв, якi iснувaли за часiв СРСР, без створення нових призвело до рiзкого спаду виробництва, до застою і стагнації в промисловому секторi не тільки в Уpaїнi, а й у iнших країнах СНД.
Кожна органiзацiя являє собою досить складну тexнiкo-eкoномiчну i соцiальну систему, що вiдображає її iндивiдуальнicть i специфiку. Однак iснують загальнi риси, пiдходи й економiчнi категорії, що є єдиними для вcix пiдприємств i органiзацiй, до яких вiдноситься i менеджмент.
Розгляд тих чи iнших питань залежить вiд багатьох факторiв, у першу чергу, вiд функцiональних обов’язкiв виробничого менеджера, коло яких дуже широке. Зрозумiло, що обов’язки виробничого менеджера в дрiбнiй фiрмi i великiй компанiї можуть бути зовсiм не схожими один на одного. Вони, напевно, будуть диктуватися галузевою приналежнiстю фiрм, залежати вiд напрямку дiяльностi пiдприсмств, їх спецiалiзацiї, органiзацiйної культури, структури й iмiджу фiрми.
Опустивши ряд міркувань i суть аналiзу, зробимо висновок про те, що виробничий процес має мiсце як в галузi матерiального виробництва, так i сферi послуг. Дана обставина вказує на необхiднiсть iменувати даний вид управлiння як операційний менеджмент, що, в свою чергу, ближче i зрозумiлiше вiтчизняним фахiвцям рiзних поколінь.
Об’єктом дослідження підприємства є ВАТ „Чернігівавтодеталь”.
Предметом дослідження є виробництво і функціонування виробничих систем.
Основна мета роботи - спроектувати операційну систему виробництва та визначити ефективність її функціонування.
Для досягнення поставленої мети слід розв’язувати наступні задачі:
Провести аналіз обробної продукції;
Провести SWOT- аналіз діяльності підприємства;
Визначити основні параметри операційної системи;
Визначити ефективність розробленої операційної системи.
Метою покращання операційної системи ВАТ „Чернігівавтодеталь”, існує багато шляхів покращання фінансового стану будь якого підприємства. Все залежить від того, за рахунок чого підприємство бажає покращувати своє фінансове положення і які у нього для цього є можливості.
Наприклад:
Можна покращувати своє фінансове положення за рахунок ведення вдалої політики формування власних фінансових ресурсів, яка передбачає собою частину загальної фінансової стратегії підприємства і заключається в забезпеченні необхідного рівня самофінансування виробничого розвитку підприємства. В процесі управління формуванням власних фінансових ресурсів вирішуються такі основні задачі:
Забезпечення формування необхідної суми балансового прибутку підприємства.
Формування ефективної податкової політики, яка забезпечує максимізацію суми чистого прибутку підприємства.
Розроблення ефективної дивідендної політики, яка оптимізує пропорції розподілення чистого прибутку на споживання та накопичення.
Розділ 1. Планування і контроль: система „точно-вчасно”
1. Організаційна суть системи „точно - вчасно”
У запасах, як відомо, можуть зберігатися сировина і матеріали, готові вироби, незавершене резервне виробництво. При плануванні блоками, тобто коли як фіксована одиниця часу використовується тиждень, місяць чи інший часовий проміжок, створюються великі запаси незавершеного виробництва. Система планування матеріального виробництва (ПМВ), що повинна б скорочувати запаси, на практиці робить це рідко, а система оптимізації технології виробництва (ОТВ) і зовсім залежить від резервування вузьких місць за допомогою запасів.
Потреба у швидко реагуючих системах і постійний ціновий тиск, викликаний переходом від недостатніх до надлишкових виробничих потужностей, визначили появу систем ПМВ й ОТВ, цих зразків школи „наукового менеджменту”, що в усьому покладаються на технологію. У Японії реакція була трохи іншою. Післявоєнні японські підприємства не могли дозволити собі ні запаси, ні технології. В результаті з’явився абсолютно прагматичний підхід, що одержав власну назву - „точно вчасно”, Т-В (Just in Time, JIT), але проте тісно переплетений з іншими зразками японської практичності: „Кайзен” і тотальною якістю.
Необхідно помітити, що існує різночитання в перекладній літературі, яке розглядає проблеми JIT, що по-різному перекладають назву розглянутої системи. Найчастіше „Just in Time” перекладають як „Точно – вчасно” чи „Точно в термін”. Проте, зміст системи в принципі не спотворюється, а деякі зовнішні нюанси можна списати на витрати недосконалості перекладу. Тому застосування того чи іншого виразу надалі будемо сприймати як синоніми, приділяючи головну увагу не формі, а змісту. Умовимося також не бути вимогливими і до написання цих виразів (з великої чи малої букви, цілком чи у вигляді абревіатур).
Серед фахівців спостерігаються розбіжності понятійного характеру, що на наш погляд, є більш істотними: чи є Т-В системою матеріального постачання, системою календарного планування чи виробничою філософією. Можна дати три альтернативних визначення „системи точно вчасно”.
1. Доставка матеріалів/комплектуючих до місць використання точно в потрібний час.
2. Техніка підвищення продуктивності і скорочення втрат.
3. Виробнича філософія, заснована на принципі безупинного поліпшення.
Звичайно вважається, що визначення 1 відноситься тільки до покупних матеріалів і комплектуючих виробів, й іноді воно трактується, як „змусити постачальників зберігати ваші запаси”. Оскільки запас, так чи інакше, існує в такій інтерпретації застосування Т-В безглузде.
Сам підхід „точно- вчасно” виник після Другої світової війни в японському автомобілебудуванні, і поява його була, по суті, випадковою. Галузь формувалася з явною оглядкою на Детройт, що був тоді рідним домом для всіх передових автомобільних компаній, однак виявилося, що японці не можуть дозволити собі такої ж інвестиції в матеріально-виробничі запаси. У результаті простої недостачі капіталу інвентар стали розглядати як непотрібне марнотратство, з’явився рух на користь виробництва без втрат. Таким чином, ціль системи „точно – вчасно” - безупинне виробництво (чи обслуговування) з нульовими втратами.
Звичайно, така ціль, швидше за все, недосяжна, але основна філософія полягає в постійному розвитку і поліпшенні. Завжди знайдуться втрати, які можна скоротити, так як завжди знайдеться процес, який можна виконати швидше. Т-В, як і розглянута раніше система „Кайзен” і СБППП, - не допускає яких-небудь меж для поліпшень.
Системи „точно - вчасно” - виробнича система, у якій обробка і рух невеликих партій матеріалів і виробів відбуваються точно в той момент, коли в них виникає необхідність.
Основна ідея полягає в тому, щоб зробити процес як можна коротшим, використовуючи ресурси оптимальним способом. Ступінь досягнення цієї мети залежить від того, наскільки досягнуті додаткові (допоміжні) цілі, такі як:
1) виключити збої і порушення процесу виробництва;
2) зробити систему гнучкою;
3) скоротити час підготовки до процесу і всі виробничі терміни;
4) звести до мінімуму матеріальні запаси;
5) усунути необґрунтовані витрати.
Ключовими поняттями системи „точно-вчасно” є стандартні комплектуючі, модульне проектування, якість, а також швидкість і простота.
Загальна риса системи „точно - вчасно” - наявність безлічі виробничих осередків. Вони поєднують устаткування й інструменти для обробки групи деталей з подібними технологічними вимогами. За своєю суттю осередки - це високоспеціалізовані та ефективні виробничі центри. Найважливіші переваги виробничих осередків такі: скорочується час переходу до нового виду виробу, ефективно використовується устаткування, робітникам легше опанувати суміжні спеціальності. Поєднання високої ефективності роботи осередків з малими розмірами виробничих партій приводить до мінімального обсягу незавершеного виробництва.
Втрати в Т-В можуть бути визначені як будь-які активи чи дії, що не здійснюють прямий внесок на доказ потреб покупців.
Перелік можливих втрат дуже широкий.
• Відходи виробництва і відновлюваний брак. Це втрати за визначенням, але в Т-В не допускається думка, що відходи Дешевше терпіти, ніж усувати. Виробництво повинно прагнути бути бездефектним.
• Устаткування, що простоює, чи робоча сила. Простої цих двох основних джерел відбуваються тоді, коли вони не беруть участі у виготовленні готової продукції і коли порушується баланс (виникають вузькі місця), у результаті чого всі інші ресурси змушені простоювати.
• Невикористані площ. Дуже очевидні втрати, що можуть видаватися за підвищення гнучкості. Це одночасно і побічний продукт збереження запасів, адже заняття запасами площі непродуктивні. У сфері послуг аналогом запасу є покупці, що чекають, - очевидно, що місце, займане чергою, просто губиться.
• Транспорт. Переміщення виробів (чи покупців) між стадіями не має прямого продуктивного ефекту, тому транспортні операції необхідно мінімізувати. Почасти це необхідно через вивільнення невикористаних площ, з іншого боку - відкриває нові площі, раніше займані конвеєрами, коридорами і тому подібним.
• Інвентар визначається як будь-які матеріали (чи покупці), що не знаходяться в активному використанні. Весь інвентар являє собою втрати і містить у собі:
• запаси сировини і готової продукції, що очікують обслуговування покупців;
• резервні запаси незавершеного виробництва, періоди простою між стадіями в багато етапному обслуговуванні;
• великі розміри партій, що неминуче ведуть до нагромадження незавершеного виробництва;
• великий час циклу. У сфері послуг це може бути бажаним атрибутом, тому що більшість людей рахує скорочення трьохгодинної п’єси до десяти хвилин небажаним, однак сам процесу такому випадку повинен бути цікавим покупцю;
• довгі технологічні маршрути: переміщувані вироби являють собою запас, покупці, що переходять від стадії до стадії, не знаходяться у виробничому процесі послуги;
• вузькі місця, що створюють запас (чи черги) через свій вплив на завантаження наступного устаткування.
Варто відзначити, що при традиційному способі організації виробництва все це втратами не вважається. Бухгалтерія розглядає запаси як активи, плановий відділ - як засіб підвищення гнучкості і завантаження. На збільшенні розміру партії ґрунтується концепція масштабу виробництва, витрати на налагодження і збереження покликані зменшувати найбільш економічний розмір замовлення. Вузькі місця взагалі необхідні для нормальної роботи в рамках ОТВ.
1.2. Організація і впровадження виробництва із системою
„точно - вчасно”
При успішному впровадженні системи Т-В з’являється безупинний потік матеріалів чи покупців через збалансовані виробничі потужності, без пауз і запасів.
Кінцева мета системи Т-В - плавне і безупинне виробництво визначеного асортименту виробів. Потенційна перешкода на шляху до цієї мети - це так звані вузькі місця, затори у виробництві, що з’являються там, де деякі частини системи перевантажені. Існування таких заторів - наслідок відсутності гнучкості в системі. Підвищити гнучкість виробництва можна за допомогою цілого ряду способів.
Найбільш важливі для систем „точно - вчасно” наступні елементи:
• рівномірне завантаження системи;
• система переміщення роботи;
• візуальні системи;
• тісні взаємозв’язки з постачальниками;
• скорочення кількості операцій і обсягу діловодства.
Рівномірне робоче завантаження виробничих потужностей забезпечують виробничі графіки на основі темпів виробництва.
Така система дуже вразлива, оскільки під час відсутності запасу будь-яка затримка на будь-якій стадії цілком зупинить виробництво. У цьому зв’язку процедура впровадження Т-В починається з мінімізації ризику зупинок.
Розглянемо кожний з етапів більш докладно.
• Стандартизація. Простота виробництва - запорука успіху. Усі складності, невідповідності, часті зміни техпроцесів приводять до неприпустимо високої ймовірності затримок. У деякому значенні даний підхід схожий із принципами розміщення устаткування за групами технологій. Виробничі ділянки випускають невеликий асортимент схожих продуктів, які іноді називають концентрацією.
Тотальна якість. При відсутності резервних запасів будь-який дефектний матеріал чи комплектуюча частина викликають зупинку виробництва, тому потрібно домогтися того, щоб дефекти з’являлися дуже рідко чи були відсутні зовсім.
• Планово-попереджувальне обслуговування. Як. і відхилення в якості, відмовлення устаткування неприпустиме, тому необхідне ефективне профілактичне обслуговування.
• Зміни в устаткуванні. У системі Т-В враховуються й економічні обмеження виробництва, тому перед тим, як, скажемо, можна буде зменшити розміри партій, буде потрібне значне перепланування виробничих приміщень. Навіть якщо розмір партії буде дорівнювати одиниці, принципи найбільш економічного замовлення не зміняться. Концентрація виробництва зажадає істотних змін. Можливо, замість одного великого верстата прийдеться придбати кілька дрібних одиниць. Імовірно, при цьому знизяться витрати на налагодження, але необхідно буде провести додаткову роботу. Як. правило, менеджери прагнуть перевести більшість налагоджувальних робіт в автономний режим, щоб не втручатися в нормальну роботу устаткування. При цьому, однак, нікуди не зникають втрати виробничого часу (і площ) на організацію автономного налагодження, тому головна мета полягає в максимальному зниженні витрат через простої.
• Планування. У системі Т-В застосовуються безупинні потокові процеси без міжопераційних заділів, що визначає і планування цехів. Застосування гнучкої робочої сили і поліпшення видимості вимагають, щоб виробничі площі були компактними, а кожна стадія процесу була відкрита для всіх інших. Звичайно це досягається шляхом U-образного розташування лінії, при якому відстані між стадіями мінімальні.
• Гнучка робоча сила. В ідеалі кожен оператор повинен уміти виконувати будь-яку операцію над будь-яким продуктом. Тотальна якість також вимагає, щоб оператор відповідав за свою роботу. У розвинутих системах Т-В оператори, крім цього, відповідають за технічне обслуговування свого устаткування і прибирання робочої зони. У випадку поломки, що викликала зупинку виробництва, оператор, насамперед, повинен визначити, чим він може допомогти у вирішенні проблеми, а якщо його допомога не потрібна, зайнятися обслуговуванням машин і наведенням порядку. У результаті, робоча сила використовується дуже ефективно.
• Протягуюче календарне планування. На перший погляд, Т-В нічим не відрізняється від звичайної потокової лінії. Різниця полягає в тім, що в системі Т-В потік роботи визначається попитом, у той час, як у традиційному плануванні матеріали проштовхуються через виробництво з першої його стадії. У Т-В активується остання стадія і тільки в тому випадку, коли є попит на готовий продукт. Потреба в матеріалах на останній стадії створює попит на деталі з попередньої, і так далі до самих постачальників. Контроль цього процесу носить японська назва канбан.
• Закупівлі точно вчасно. Найчастіше цей елемент вважається першим, а часом і єдиним у системі Т-В. Своєчасні закупівлі, однак, впроваджуються в останню чергу. Відмова від запасів сировини і матеріалів може виглядати дуже привабливо, але якщо вона обертається простим переносом запасів з території фірми на територію постачальників, то ніякої вигоди від цього не буде.
Щоб впровадити систему запасів „Точно вчасно”, менеджери прагнуть знизити вплив як зовнішніх, так і внутрішніх факторів, що обурюють і ведуть до відхилень виробництва. Коли менеджерам вдається позбутися відхилень, підприємству необхідні порівняно малі запаси.
Виробництво „Точно вчасно” (JIT) знижує втрати часу, спирається на синхронізацію операцій і невеликі запаси. Основа JIT - це виробництво невеликими партіями стандартних виробів. Зниження розмірів партій є головною умовою, що забезпечує зниження запасів і їхньої вартості. Коли використання запасів постійне, його середній рівень визначається за формулою:
де Змах, Зтіп - максимальна і мінімальна величина запасів відповідно.
Середній рівень запасу падає, якщо падає кількість, що знову замовляється, тому що максимальний рівень запасів зменшується. При цьому, чим менший розмір партії, тим видніші всі недоліки в організації руху матеріального потоку на виробництві. Усунення помічених недоліків дозволяє фірмі працювати більш ефективно.
Т-В - це нескінченний процес, який не можна впровадити і забути. Більшість з описаних вище етапів насправді повинні постійно повторюватися. Організація розвивається поступово, учиться скорочувати чи зовсім обходитися без налагодження, працювати гнучко, прогресивно поліпшувати якість і надійність устаткування. Основна ідеологія системи - постійне поліпшення, а не випадкова зміна.
1.3. Переваги і недоліки системи „точно - вчасно”
Організація може домогтися конкурентної переваги, використовуючи наступні фактори:
• швидкість постачання;
• надійність постачання;
• якість;
• дизайн/інженерне рішення;
• більш висока маржа;
• більш низьке вкладення в розрахунки на кожну одиницю.
Деякі з цих факторів важко виміряти у фінансовому відношенні (наприклад, швидкість і надійність доставки, якість і дизайн/інженерне рішення), тому що вони не пов’язані прямо з вартістю продукту. Однак вони складають основу міжнародної конкуренції і використовуються в конкурентній боротьбі.
Чотири критерії - швидкість і надійність постачання, якість і дизайн - націлені швидше на збільшення продажів, ніж на просте скорочення витрат, тому що важко визначити ріст продажів, викликаний змінами, оцінити фінансові переваги. Зниження запасів (сировини, напівфабрикатів і готової продукції) фактично дозволяє знизити витрати.
Т-В не враховує проблем сезонності і практично не залишає можливості для методу погоні за попитом. Це означає, що як би не велася робота в цехах, буде залишатися потреба в збереженні запасів готової продукції. На жаль, наявність складу наприкінці виробничої лінії ніяк не сприяє бажанню скорочувати втрати - відношенню, вкрай необхідному при Т-В. Саме тому компанії, що перейняли дану систему роботи, часто мають окремі склади готових товарів чи навіть звертаються до субпідряду, коли вся продукція продається агентам, що потім займаються її розподілом.
Парадокс Т-В у тім, що, усуваючи запаси - в ідеалі протягом всього ланцюжка постачань, - система дає можливість працювати дуже гнучко й чуйно, але - тільки в умовах ринку з низькою розмаїтістю і високою стабільністю.
І останнє, за що критикують Т-В, це безупинні поліпшення. За своєю природою такі поліпшення відбуваються повільно і на перший погляд непомітно, так що відразу після впровадження яких-небудь істотних змін не спостерігається. А зміни, із самого початку проведені примусово, можуть продовжуватися лише до визначеної межі.
Часом пропонується альтернативний спосіб, відомий як реінжиніринг бізнес-процесів (Business Process Reengineering, BPR ). Даний метод полягає в переоцінці компанії в цілому чи окремої її частини, при цьому в главу кута ставиться мета, а поточний стан ролі не грає. Іншими словами, відбувається пошук оптимальної структури. Це, звичайно, нічим не відрізняється від системного інжиніринга - підходу, що з’явився ще в 1960-х рр., і новий метод має ті ж недоліки, а саме:
• Уміння проектувати. Поступова зміна чогось, що працює, швидше за все, не приведе до катастрофи. Цілком нова розробка цілком може виявитися невдалою.
• Опір змінам. Продиктовані зміни рідко коли приймаються настільки ж охоче, як прийняті шляхом переговорів. Опір може бути досить сильним, щоб загубити всі нововведення, навіть якщо теоретично вони вірні.
• Швидкість навчання. Навіть при активній підтримці й участі персоналу зовсім нової організації потрібен час, щоб отямитися і заспокоїтися.
У будь-якому випадку, за непомітність змін критикують тільки впровадження Т-В на оперативному рівні. Якщо ідея скорочення втрат у самому широкому їхньому розумінні і принцип безупинних поліпшень застосовуються на стратегічному рівні, у багатьох організаціях відбудуться помітні, кардинальні зміни.
Багато чого з розглянутого матеріалу можна віднести до переваг системи Т-В, деякі моменти були відзначені як недоліки. Проте, для повної ясності розглянутої проблеми бажано їх конкретизувати.
Переваги системи „точно - вчасно”:
• скорочення запасів (сировини, напівфабрикатів і готової продукції);
• скорочення площ;
• висока пропускна здатність;
• активна участь і підвищена мотивація робітника;
• спокійний ритм роботи;
• високий прибуток і продуктивність;
• висока якість обслуговування;
• висока гнучкість системи;
• своєчасна доставка.
Недоліки системи „точно - вчасно” кількісно менш виражені, але їхня якісна сторона настільки серйозна, що в нинішніх економічних умовах у нашій країні їхнє застосування ставиться під сумнів:
• низькі запаси означають, що такі збої, як поломка верстата, можуть викликати зупинку всього процесу. Необхідно дотримуватися установки на технічне обслуговування усіх верстатів, що гарантує зведення всіх проблем до мінімуму;
• введення системи може зажадати величезних змін, досягти яких на практиці важко. Система ставить серйозні завдання перед усіма співробітниками, наділяючи повноваженнями і відповідальністю операторів, думаючи, що вони можуть опанувати багатьма навичками і будуть охоче допомагати один одному у випадку виникаючої необхідності; роль менеджерів зазнає таких змін, що багато хто розцінить як втрату особистої влади.
Досвід показує, що стратегія JIT є універсально застосовною в умовах стабільного і передбачуваного попиту. Система не враховує сезонності і не залишає можливості для методу погоні за попитом, її реалізацію стримують такі важливі фактори, як незадовільна якість продукції, порушення термінів постачання й оплати за товар, помилки і збої в передачі інформації між замовником і постачальниками, що в умовах України в даний період зустрічається досить часто.
Розділ 2. Розробка операційної системи підприємства
2.1. Визначення моделі операційної системи та організаційна структура ВАТ „Чернігівавтодеталь”
Відкрите акціонерне товариство „Чернігівавтодеталь” (ВАТ „Чернігівавтодеталь”) організоване відповідно за рішенням Міністерства машинобудування, ВПК і Конверсії України від 29.12.1994р. № 1791 шляхом перетворення державного підприємства „Чернігівський завод карданних валів” у відкрите акціонерне товариство, відповідно до Указу Президента від 15.06.93 р. № 210/93 "Про корпорацію державних підприємств" з метою підвищення відповідальності підприємств за результати економічної діяльності і підготовки його до приватизації.
"Чернігівський завод карданних валів" заснований у 1972 році як філія Горьківського автомобільного заводу. У 1973 році завод видав першу продукцію - це передні осі і задні мости вантажних автомобілів "ГАЗ", що поставлялися як на складальний конвеєр, так і в якості автозапчастин. У 1990 році підприємство вийшло на проектну потужність по випуску карданних валів - 600 тис. шт. на рік.
Крім виробництва карданних валів, на заводі вироблялася широка гама прокладок для вантажних і легкових автомобілів сімейства „ГАЗ”, що поставлялися на складальний конвеєр.
Статутний фонд товариства складає 965,5 тис. грн., що розділений на 3862120 простих іменних акцій номінальною вартістю 0,25 грн. кожна. Резервний фонд складає 241,4 тис. грн., що відповідає 25% статутного фонду.
Основні власники пакета акцій:
колектив ВАТ "Чернігівавтодеталь" - 17%;
ВАТ " ГАЗ " - 5%;