Сутність кадрового потенціалу

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………………………3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ…………………………………………………………………….5

1.1. Сутність кадрового  потенціалу……………………………………….5

1.2. Процеси формування  кадрового потенціалу………………………...6

1.3. Аналіз джерел залучення фахівців…………………………………...8

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КАДРОВОГО  ПОТЕНЦІАЛУ ТУРИСТИЧНОЇ КОМПАНІЇ «ТУР ЕТНО»……………………………………………………….12

2.1. Загальна характеристика  компанії "Тур Етно"……………………..12

2.2. Набір персоналу  в компанію "Тур Етно"…………………………...13

2.3. Аналіз використання кадрового потенціалу компанії "Тур Етно"..17

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТУРИСТИЧНОЇ  КОМПАНІЇ «ТУР ЕТНО»…………………………………...21

3.1. Розвиток персоналу  як підвищення кадрового потенціалу……….21

3.2. Необхідність корпоративної культури для підвищення ефективності кадрового потенціалу……………………………………………25

ВИСНОВОК………………………………………………………………28

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ…………………………………………………30

ВСТУП

Для управління людськими  ресурсами характерний розгляд персоналу як одного з найважливіших ресурсів організації, необхідного для досягнення усіх її цілей, у тому числі стратегічних. Співробітники - найважливіше надбання організації, яке потрібно зберігати, розвивати і використати для успіху в конкурентній боротьбі. Від характеру персоналу безпосередньо залежать економічні і інші можливості організації. Тому до персоналу потрібний інтегрований підхід з точки зору усієї організації як системи.

Кадровий потенціал  організації - найважливіший стратегічний чинник, визначальний її успіх. Якісні і кількісні характеристики робочої сили визначають можливість реалізації економічних програм, структурної перебудови, розширення виробництва, зростання якості продукції і продуктивності праці. Саме заходи, сприяючі розвитку персоналу, дозволяють збільшити кадровий потенціал компанії.

Принцип підбору і  розставляння персоналу передбачає розробку конкретних вимог до персоналу  організації, виходячи з масштабів  її діяльності, її конкурентоспроможності на ринку, традицій, а також схему  раціонального розміщення персоналу між підрозділами, відділами і філіями організації.

Навчання і підвищення кваліфікації передбачають постійне навчання персоналу організації на усіх рівнях або у рамках самої організації, або в спеціальних учбових  центрах або вищих учбових  закладах. Необхідність навчання в цілях підвищення кваліфікації обумовлена в основному вимогами і кон'юнктурою сучасного ринку, зростаючою конкуренцією і високим рівнем науково-технічного прогресу.

Актуальність теми обумовлена необхідністю підвищення ефективності роботи підприємства в результаті ефективної роботи його працівників, а для цього необхідно підвищувати кадровий потенціал підприємства, тобто покращувати якісний склад кадрів.

Основним завданням  цієї роботи є розкриття теоретичної  основи і застосування на практиці ефективності використання кадрового складу підприємства.

Аналіз робиться на прикладі компанії "Тур Етно".

Мета роботи - проаналізувати діяльність компанії, її кадровий потенціал  і визначити можливі шляхи  його вдосконалення.

Завдання роботи :

• теоретично розкрити особливості кадрового потенціалу фірми;
• розглянути процеси формування кадрового потенціалу;
• проаналізувати джерела залучення фахівців;
• оцінити кадровий потенціал туристичної компанії "Тур Етно";
• розглянути шляхи підвищення кадрового потенціалу туристичної компанії "Тур Етно".

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ

1.1. Сутність кадрового  потенціалу

Кадровий потенціал  є невід'ємним елементом системи  управління підприємством. Його рівень залежить від взаємопов'язаних організаційно-економічних та соціальних заходів з формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, від створення умов для використання та розвитку трудового потенціалу кожного працівника.

Кадровий потенціал  підприємства - це загальна (кількісна та якісна) характеристика персоналу як одного з видів ресурсів, пов'язана з виконанням покладених на нього функцій та досягненням цілей перспективного розвитку підприємства; це наявні та потенційні можливості працівників, як цілісної системи (колективу), які використовуються і можуть бути використані в певний момент часу. Кадровий потенціал є складовою частиною трудового потенціалу підприємства [12, с. 196].

Категорія "кадровий потенціал" не ідентична категорії "кадри". У це поняття включаються не лише власне кадри, але і певний рівень спільних можливостей кадрів для досягнення заданих цілей. Кадровий потенціал організації залежить від потенціалів кадрів цієї організації, але не є їх сумою. Він має властивість цілісності, принципово відмінну від властивостей, властивих потенціалу кожного працівника окремо.

Об'єктом управління кадровим потенціалом є окремий  працівник, а також деяка їх сукупність, що виступає як трудовий колектив. Сукупність працівників може включати як усі кадри підприємства, на які поширюються управлінські рішення загального характеру, так і кадри структурного підрозділу відділу, цеху. Об'єктами управління виступають також такі сторони виробничо-господарської діяльності, як визначення раціональної структури виробничого персоналу, розставляння працюючих в процесі виробництва, підвищення ефективності  використання живої праці, вдосконалення якісного складу  сукупної робочої сили на підприємствах.

В якості суб'єктів  управління кадровим потенціалом підприємства виступають керівники і фахівці кадрових служб підприємств, а також керівники усіх рівнів, управління, що виконують функцію, по відношенню до своїх підлеглих.

Суть кадрового  потенціалу відбиває якісну і частково кількісну характеристики трудового  потенціалу працівників підприємства [7, с. 219].

1.2. Процеси формування  кадрового потенціалу

Персонал підприємства формується і змінюється під впливом  внутрішніх (характер продукції, технології і організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні і моральні норми суспільства, характер ринку праці і т. п.) чинників. Вплив останніх конкретизується в таких параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропозиція робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу ці характеристики визначають кількісні і якісні параметри трудових ресурсів.

Кадровий потенціал  формується державою і дирекцією  підприємства і знаходить конкретне  вираження у вигляді кваліфікованих кадрів по всіх функцій управління. Виходячи зі сказаного виникає необхідність розвитку кадрового потенціалу підприємства, який може бути як зовнішнім, так і внутрішнім.

Зовнішній кадровий потенціал  характеризується тим, що для потенційних  співробітників видні завдання та перспективи розвитку на будь-якому рівні. Почати працювати можна як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Підприємство готове взяти на роботу кваліфікованого фахівця, якщо він має бажанням розкрити свій потенціал і досвід роботи в родинних організаціях. Такий кадровий потенціал необхідний для розвиваються організацій, провідною метою яких є завоювання ринку, орієнтація на швидке зростання і прагнення стати лідером у своїй галузі.

Внутрішній кадровий потенціал характеризується тим, що організація орієнтується на включення нових працівників тільки з нижчого посадового рівня і заміщення резерву відбувається з числі співробітників організації. Кадровий потенціал такого рівня застосуємо для підприємств орієнтованих на створення певної корпоративної культури, формування відповідальності, причетності до розвитку бізнесу. Отже, кадровий потенціал це не тільки кваліфікація кадрів, але і та соціально-психологічна орієнтація.

В дійсності кадровий потенціал являє собою єдину  систему, де зовнішня і внутрішня частина управління кадрами повинна бути збалансованою. У цьому випадку з'являється необхідність економічної доцільності капіталовкладень, пов'язаних з наймом навчанням і можливостями працівника розкрити свій талант. При цьому можуть виникати різні за ступенем ризики (табл. 1).

Таблиця 1

Ступінь ризику при організаційних змінах

Найбільш актуальним для малих і середніх підприємств в умовах жорсткої конкуренції на ринку є проведення організаційних змін при зниженні або підвищенні попиту на ринку. У цьому випадку, при відборі та наймі працівників оцінка необхідних підприємству кадрів повинна здійснюватися з огляду на:

- їх лідерські якості;

- вміння не тільки виконувати, але і проектувати нововведення;

- бажання розробляти критерії найбільш перспективного бізнесу;

- розподілити свій потенціал за пріоритетними напрямами.

Таким чином, набір персоналу полягає у створенні такого резерву кадрів, який готовий до будь-яких змін в системі управління [12, с. 76].

Особливості внутрішнього та зовнішнього кадрового потенціалу, а також переваги і недоліки можна  класифікувати (табл. 2).

Таблиця 2

Особливості внутрішнього та зовнішнього кадрового потенціалу

1.3. Аналіз джерел залучення  фахівців

Розрізняють внутрішні  і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.

Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. У ряді зарубіжних країн, наприклад Японії, при появі вакансій в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади зі своїх співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі в конкурсі фахівців з боку. Вважається, що використання внутрішніх джерел покращує зацікавленість персоналу, моральний клімат в колективі, зміцнює віру співробітників у свою організацію, підсилює прихильність працівників до неї.

Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового зростання від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. При роботі з резервом у всіх великих фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких знаходить відображення даний положення кожного керівника, його можливі переміщення і ступінь готовності до заняття наступної посади (готовий зайняти негайно через рік, через два роки, але для цього необхідно підвищення кваліфікації в певних областях і т. д.).

Методи набору персоналу  із внутрішнього джерела різноманітні, серед них можна виділити наступні:

1. Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, сповістити про це всіх працюючих, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

2. Суміщення професій. У цих випадках доцільно використовувати і суміщення посад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібно на короткий час, для виконання невеликого обсягу роботи). 

3. Ротація. Досить ефективним для деяких організацій, особливо перебувають у стадії інтенсивного зростання, вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників. Можливі наступні варіанти переміщень керівників:

- підвищення (або зниження) на посаді з розширенням (чи зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав і підвищенням (зниженням) рівня діяльності;

- підвищення рівня завдань, не тягне за собою підвищення в посаді, але що супроводжується підвищенням зарплати;

- зміна кола завдань і обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, не тягне за собою підвищення в посаді і зростання зарплати (ротація).

Такого типу ротації, як правило, призводять до розширення кругозору, підвищенню управлінської кваліфікації і в кінцевому рахунку супроводжуються посадовим ростом працівників організації [1, с. 163].

У використання внутрішнього джерела формування персоналу, є  свої переваги. По-перше, ми краще знаємо своїх працівників, по-друге, вони вже адаптовані до організації, а по-третє, не можна не враховувати професійний феномен (бажання кожного працівника просуватися службовими сходами). І якщо організація не надасть своїм співробітникам такої можливості, то кращі підуть.

До зовнішніх джерел добору персоналу відноситься все  те невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих в ній на даний  момент. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації  та працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування, або резерву), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще чекають.

Виділяють наступні способи  формування персоналу із зовнішніх  джерел:

1. Центри зайнятості. Багато фірм і компанії використовують місцеві центри зайнятості як джерело для найму людей. Ці служби можуть допомогти знайти не занадто кваліфікований персонал (для простої, рутинної роботи, можливо, що вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, які втратили роботу через банкрутства своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) для освоєння нової спеціальності.

2. Кадрові агентства. Багато менеджерів з персоналу користуються послугами агентств по найму, щоб заощадити час і уникнути труднощів при пошуку нового персоналу. Агентству представляється заявка на фахівців із зазначенням посади, окладу, змісту діяльності, орієнтовних критеріїв пошуку і відбору. Як правило, добре працююче агентство представляє декількох кандидатів, щоб роботодавець зробив свій вибір самостійно. На представлених фахівців може бути дана "гарантія", яка набирає чинності у разі звільнення фахівця за власним бажанням або некомпетентності протягом обумовленого терміну. У такому випадку агентство зобов'язане безкоштовно представити інших кандидатів на дану посаду.

3. Самостійний пошук через засоби масової інформації. Багато серйозних фірм воліють самостійно шукати і відбирати кандидатів на роботу. У цьому випадку дуже важливо добре уявляти собі, до яких засобів масової інформації вони звертаються.

Альтернативою найму  є:

- понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці;

- структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва;

- тимчасовий найм;

- залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності [5, с. 87].

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КАДРОВОГО  ПОТЕНЦІАЛУ ТУРИСТИЧНОЇ КОМПАНІЇ «ТУР ЕТНО»

2.1. Загальна характеристика компанії "Тур Етно"

Компанія "Тур  Етно" - на сьогодні один з найсильніших туроператорів по Криму. Компанія прагне створювати нові пропозиції, нові можливості, нові враження.

Юридична адреса компанії :

99001, Севастополь, вул. Горького, 9.

Компанія має 2 офіси в Сімферополі і один - в Києві.

Компанія "Тур Етно" як туроператор виконує функції організатора і творця комплексного продукту для групового туризму. Туроператор пропонує  подорожі різної вартості і тривалості  по різних напрямах  і в різний час роки.

Предметом діяльності компанії "Тур Етно"  є:

• організація обслуговування туристів в Криму, продаж поїздок туристам, розробка і впровадження нових маршрутів туризму;
• організація і надання послуг гідів-перекладачів, забезпечення встречи-проводов, екскурсійне обслуговування, театрально-видовищних і інших заходів, транспортних і інші послуги туристам, включаючи обслуговування транзитних туристів на усіх видах транспорту;
• здійснення на договірній основі бронювання транспортних, готельних і інших послуг і забезпечення надання на території Криму погодженого і сплаченого туристами обслуговування;
• оформлення віз і паспортів;
• надання посередницьких послуг усередині України і за її межами;
• здійснення заходів по підвищенню економічної ефективності, якості і конкурентоспроможності вироблюваних послуг при найменших витратах;
• посередницька діяльність;
• надання науково-технічних, агентських, лізингових, рекламних, патентно-ліцензійних, інформаційних і представницьких послуг;
• робота у сфері громадського харчування(експлуатація ресторанів, кафе і їдалень);
• індустрія розваг(казино, парки, атракціони, концертна діяльність, кафе і їдалень).

У колективі  всього 22 штатні співробітники плюс що додатково залучаються до роботи в сезон. Середній вік складає  близько 30 років, а це говорить про  те, що працівники повні сил, енергії, ентузіазму і бажання працювати. Щорічно в колектив вливаються молоді перспективні співробітники, які приносять нові ідеї і нові методи роботи.

Досвід роботи в туризмі співробітників (від 3 до 12 років), вища освіта, регулярне підвищення кваліфікації, вільне володіння технічними засобами ведення сучасного бізнесу дозволяють міцно утримувати одне з лідируючих місць в числі кримських туроператорів, а також бути активним членом Мережі Агентств Гарячих путівок.

2.2. Набір персоналу в компанію "Тур Етно"

Одна з важливих цілей набору персоналу в компанію - створення резерву кандидатів для задоволення майбутніх потреб компанії в персоналі, особливо в літній сезон, коли потрібно більше екскурсоводів, водіїв, і так далі

Зазвичай відбір в  компанію "Тур Етно" складається  з таких етапів:

1. Попередній відбір. Мета полягає у встановленні (у першому наближенні) відповідності кандидата висуненим вимогам. На цьому етапі доповнюють, коригують, уточнюють подану кандидатом інформацію; в результаті круг потенційних кандидатів, як правило, значно звужується.

2. Збір інформації про кандидатів. Існують різні способи збору необхідної інформації, а її об'єм визначається специфікою роботи і рівнем посади.

3. Попередня оцінка кандидатів. Мета цього етапу — визначити коло осіб з числа яких потім належить вибрати фахівця для роботи в організації.

4. Відбір і оцінка кандидатів. Після закінчення цього етапу потенційний працівник повинен мати в розпорядженні повну і усебічну інформацію про вакансію і дійти певного висновку відносно свого бажання її зайняти. В той же час компанія повинна мати усю інформацію, необхідну для оцінки кандидатури і ухвалення рішення про прийом на роботу.

Для кожної вакансії потрібний  свій набір вимог, що відповідає основним компетенціям співробітника.

Наприклад, для бухгалтера важливо бути відповідальним, уважним, уміти працювати з великими об'ємами інформації, мати хорошу пам'ять на цифри, високою завадостійкою і працездатністю.

Для менеджера важливі: досить високий рівень інтелекту, здатність  до стратегічного мислення і аналізу, гнучкість поведінки, здатність приймати рішення і брати на себе відповідальність за них, уміння спілкуватися з клієнтами.

Співбесіда або бесіда є найширше вживаним методом відбору  кадрів в компанію "Тур Етно".

Співбесіда призначена для з'ясування деяких ділових якостей  кандидата і особистого знайомства з ним. Передусім має бути з'ясоване  знання фахівцем тієї справи, за яку  він береться. Конкретний зміст перевірки на знання справи визначається описом (кваліфікацією) робочого місця. Перевіряється, наскільки претендент розуміє майбутню роботу (функції, технології), знає технічні засоби, якими йому належить користуватися .

Деякі загальні рекомендації ефективного проведення бесіди зводяться до наступного:

• Встановлення взаєморозуміння з кандидатом і надання можливості йому почувати себе вільно.
• Концентрація уваги в ході усієї співбесіди на вимогах до роботи.
• Неприпустимість оцінки по першому враженню.
• Необхідність отримання усієї інформації про людину.
• Підготовка комплекту структурованих питань,  які задаватимуться усім кандидатам, а також достатня гнучкість, щоб досліджувати і інші виникаючі питання.

Мета практично будь-якого виду бесіди - знайомство з претендентом.

Співбесіда при прийомі на роботу ділиться на три основні частини: вступну, основну і завершальну.

Вступна частина складає  близько 15% часу для створення атмосфери  взаєморозуміння. Опитування зазвичай розпочинається з теми, що цікавить обидві сторони. Головна мета основної частини бесіди - отримання інформації для оцінки в претендентові якостей, потрібних для цієї посади і ухвалення рішення. При цьому кандидат велику частину часу говорить сам, а інтерв'юер уважно слухає. У завершальній частині необхідно підвести підсумки і роз'яснити подальший хід прийому на роботу. Про негативне ре людини повідомляють пізніше.

У компанії "Тур Етно" вважається необхідним збір додаткової інформації, який має на увазі отримання  рекомендацій з попередніх місць роботи кандидата, аналіз послужного списку, документації, що відноситься до справи, з медичних і інших установ і т. д. Об'єм інформації визначається вимогами до фахівця і корпоративними правилами підбору в організації.

При цьому, окрім основної, досягається ще одна мета: поширення  на ринку праці інформації про  корпоративну культуру і привабливість  цього працедавця для потенційних  співробітників.

На підставі результатів  проведення попередніх етапів директор компанії приймає остаточне рішення про найм фахівця.

Від якості підбору персоналу  залежить ефективність роботи організаційної одиниці і використання інших  ресурсів організації.

Найважливішою передумовою, що визначає ефективність роботи по пошуку і відбору кадрів, являється тісний зв'язок цього напряму діяльності з системою управління, що діє в компанії. Цей зв'язок може ґрунтуватися на наступних моментах:

• доведення до осіб, що відповідають за пошук і відбір кадрів, цілей, що стоять перед компанією;

• розробка оптимальної організаційної структури управління (виключення дублювання функцій і розпливчатості вимог до кандидатів);

• наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями організації і організаційною структурою управління. Кадрове планування - це фундамент політики відносно персоналу, що забезпечує систематичний підхід до пошуку і відбору кадрів.

Існують кількісні і  якісні методи оцінки ефективності. Вибір  методів і параметрів аналізу  ефективності(як і необхідних джерел інформації) залежить від цілей, які ставить організація.

Додаткова інформація про  якість використовуваної в компанії "Тур Етно" системи відбору  кадрів може бути отримана з трьох  джерел: від самих кандидатів, від  працівників організації і від  тих, що звільняються.

Через певний проміжок часу ефективність підбору персоналу може бути оцінена вже безпосередньо на підставі аналізу діяльності прийнятих на роботу фахівців. При цьому охоплюються наступні аспекти:

1) рівень продуктивності праці прийнятого на роботу фахівця;                                       

2) доля працівників, що не пройшли випробувальний термін;

3) рівень порушень трудової дисципліни і корпоративних правил;

4) рівень плинності кадрів;

5) інформація, що поступає (за принципом зворотного зв'язку) від клієнтів і постачальників при роботі з цим фахівцем.

2.3. Аналіз використання кадрового потенціалу компанії "Тур Етно"

За час існування  компанії "Тур Етно" кадрова  політика була спрямована на поліпшення якості формування кадрового потенціалу і вдосконалення механізму управління персоналом.

Зростання рівня заміщення  посад фахівцями з вищою освітою  за останні 3 роки склало 3,6%; заміщення  посад фахівцями з вищою профільною освітою зросло на 5,9%.

Джерелом комплектування молодими кадрами є, в основному, випускники ТНУ, КНЭУ, СевНТУ.

За роки існування  фірми помінялися 58 штатних співробітників, основна плинність кадрів відбувалася  серед молодих фахівців. Після  аналізу причин, можна розділити  їх на наступні групи:

1. Насичений ритм роботи в компанії, сезонна необхідність наднормової роботи - 25%.

2. Невдоволення розміром заробітної плати - 23%.

3. Поява привабливішої роботи - 20%.

4. Конфліктні ситуації - 12%.

5. Невідповідність очікувань і реалій роботи в туристичній сфері - 10%.

6. Інші причини - 7%.