Сутність конкурентної стратегії підприємства на зовнішніх ринках , її види та етапи розробки

ВСТУП

Інтернаціоналізація економіки у другій половині минулого століття зумовила посилення стратегічного  напрямку у діяльності конкуруючих  підприємств на світових ринках. Актуальним питанням стали вибір та формування стратегії конкурентної поведінки, що забезпечували б довготривалу перемогу не лише на національному рівні, але і на міжнародних ринках.

Метою даної  курсової роботи є пошук конкурентної стратегії для підприємства ПАТ «ЕЛЕКТРОЗАВОД» на міжнародному ринку.

Для досягнення поставленої мети в роботі виконані ряд наступних завдань:

• проведено загальний опис галузі електротехніки та основних конкурентів;
• проведена загальна характеристика ПАТ «ЕЛЕКТРОЗАВОД» та аналіз його фінансового стану;
• виявлені резерви підвищення ефективності діяльності та конкурентоспроможності ПАТ «ЕЛЕКТРОЗАВОД»;
• запропоновані заходи підвищення конкурентоспроможності підприємства ПАТ «ЕЛЕКТРОЗАВОД»;
• обґрунтовано та вибрано конкурентну стратегію розвитку ПАТ «ЕЛЕКТРОЗАВОД».

Об’єктом даного дослідження є  ПАТ «ЕЛЕКТРОЗАВОД» який, як і інші підприємства, в сучасних умовах повинен  бути конкурентоспроможним на ринках та вести ефективну експортну політику.

Предметом дослідження є системна конкурентна стратегія підприємства та її удосконалення.

При дослідженні проблеми були використані  наступні методи:

• графічний метод, який передбачає застосування для наочності рисунків, графіків тощо;
• табличний метод, що передбачає використання таблиць для більш ефективної подачі інформації та здійснення розрахунків;
• статистичний метод, що був використаний при дослідженні та виявленні проблеми;
• методи економічного аналізу, а саме загальнонауковий метод, економіко-математичний метод, методи загального аналізу.

З практичної точки зору значення одержаних результатів полягає  в  обґрунтуванні доцільності  адаптації системи управління конкурентної стратегії підприємства до кон’юнктури міжнародного ринку електрообладнання шляхом зменшення собівартості продукції підприємства на основі розрахунків ефективності експортної діяльності ПАТ «ЕЛЕКТРОЗАВОД».

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТІГІЇ МАЛОГО І СЕРЕДНЬГО БІЗНЕСУ НА ЗОВНІШНІХ РИНКАХ

1. . Сутність  конкурентної стратегії підприємства на зовнішніх ринках , її види та етапи розробки

Міжнародна  конкуренція як боротьба між фірмами  різних країн за більш вигідні  умови виробництва і збуту  товарів на міжнародному ринку є об’єктом  теоретичних та емпіричних досліджень. Міжнародна конкуренція посилилась у другій половині ХХ ст. і на сьогодні займає вагоме місце в сучасній економіці, що, відповідно, викликає адекватний інтерес у науковців.

  Питання формування та впровадження стратегій міжнародної конкуренції на рівні підприємств, галузей та національних економік є одним із ключових завдань управління. Від того, наскільки ефективною буде розроблена та впроваджена стратегія, буде залежати успіх на міжнародному ринку підприємств. Серед учених та спеціалістів-практиків немає єдиного підходу до визначення стратегії конкуренції, так, А. Томпсон і А. Стрікленд розуміють стратегію конкуренції як стратегію компанії, що містить в собі підходи до бізнесу та ініціативи, які вона використовує для залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і укріплення своєї позиції на ринку, М. Портер дотримується точки зору, що конкурентна стратегія передбачає наступальні або оборонні дії, які застосовуються з метою захисту позиції від п’яти конкурентних сил [1, с. 11].

Російський вчений Н.Єфремов розглядає міжнародну конкуренцію як економічну категорію, що виражає виробничі відносини, що виникають між товаровиробниками в процесі обміну продуктами праці на світовому ринку, а також політико-економічні відносини між державами стосовно отримання кращих умов на ринках збуту для себе та своїх виробників [4, с.117].

Відомий російський економіст Г. Л. Азов визначає, що «конкурентна позиція»  - це позиція, яку та чи інша компанія займає у своїй галузі, відповідно до результатів своєї діяльності із своїми перевагами і недоліками в порівнянні з конкурентами» [5, с. 45]. Тобто, під конкурентними позиціями розуміють уже досягнуті результати діяльності фірми, що можуть впливати або навіть визначати на її положення на ринку - «ринкові позиції».

Специфіка конкурентних стратегій полягає  саме у досягненні конкурентної переваги на ринку, проте не короткотривалої, а довгострокової. Вибір стратегії  конкуренції залежить від багатьох чинників: ринкової позиції фірми  і динаміки її зміни, кількості конкурентів і характеру конкуренції на ринку, виробничого і технологічного потенціалу підприємства, виду продукції, а також інших чинників середовища функціонування.

У монографії Шнипко О. С. зазначається, що на визначення стратегії фірми та утримання конкурентної переваги впливають такі фактори:

1) цілі, до яких прагнуть управлінці; якщо в країні ці цілі співпадають  із джерелами конкурентної переваги, то має місце значний ефект;

2) структура власності; цілком  природно, що велика компанія  має одні інтереси, а дрібна  – інші;

3) індивідуальні цілі; важливу роль  відіграє система винагород, заохочень,  мотивів, соціальні цінності, орієнтація  на працю, ставлення суспільства  до багатства;

4) вплив національного престижу  та національних пріоритетів;  деякі галузі, завдяки наявній  кон’юнктурі ринку, можуть бути  негласно проголошені національними  галузями, отже, сюди намагатиметься  потрапити більш кваліфікована  частина населення (національний  престиж);

5) конкуренція на внутрішньому  ринку; жодна фірма, що завоювала  лідерство на світовому ринку,  не досягла його, не перемігши,  насамперед, на внутрішньому ринку) [2, с. 33].

Розглянемо основні підходи до класифікації традиційної конкурентної стратегії, вагомий внесок у дослідження яких зробила Н. Куденко у своїй дисертації, використавши запропоновані в праці та використавши власні дослідження, класифікація конкурентних стратегій наведена у табл. 1.1:

Таблиця 1.1

Класифікація конкурентних стратегій

Джерело: [3, с. 127–130].

Найбільшого практичного використання набули міжнародні конкурентні стратегії, які М.Портер називає базовими. Американський науковець М.Портер в праці [1, с.73] виокремлює три базові конкурентні стратегії: стратегія лідерства, стратегія диференціації і концентрації.

Залежно від орієнтації фірми на витрати/на попит виділяють декілька стратегій конкуренції на міжнародному ринку [8, с.482]. Доцільність їх використання залежить від того, чи прагнутиме фірма зменшувати витрати та чи реагуватиме на попит на місцевому ринку.

Міжнародна  стратегія – полягає у перенесенні на іноземні ринки ключові компетенції, які відсутні у місцевих конкурентів. Вона є ефективною за умови, що у місцевих конкурентів відсутні ті ключові компетенції, якими вона володіє. Мультиринкова стратегія – конкурентна стратегія на міжнародному ринку, що передбачає максимальну адаптацію до потреб місцевого національного ринку, що спричинює зростання витрат на її формування та впровадження. Мультиринкова стратегія ефективна тоді, коли на міжнародному ринку є необхідність реагувати на особливості місцевого ринку та незначної потреби у зменшенні витрат. Глобальна стратегія – модель конкурентної поведінки фірми на міжнародному ринку, що фокусується на збільшенні прибутковості через зменшення витрат завдяки ефекту кривої досвіду. Ця стратегія ефективна тоді, коли фірма прагне мінімізувати витрати. Транснаціональна стратегія – конкурентна стратегія, що передбачає досягнення двоєдиної мети – одночасного зменшення витрат та оперативного реагування на особливості місцевого попиту.

Поділ конкурентних стратегій залежно  від ступеню стандартизації бізнесу  запропонований Л. Раменським і розвинутий Х. Фрізевінкелем. Згідно цього підходу, конкурентні стратегії (в тому числі, і на міжнародному ринку) поділяються на такі види:

Віолентна стратегія — стратегія конкурентної поведінки, що полягає в зниженні витрат виробництва за рахунок організації масового випуску дешевих доброякісних товарів.

Патієнтна стратегія — стратегія конкурентної поведінки, що полягає у виготовленні обмеженої кількості вузькоспеціалізованих високоякісних товарів.

Комутантна стратегія — стратегія конкурентної поведінки, яка спрямована на гнучке пристосування потреб до локального ринку. Використовується переважно малими фірмами, котрі обмежені у фінансових, матеріальних та науково-технічних ресурсах.

Експлерентна стратегія — конкурентна стратегія, що передбачає отримання довготривалої конкурентної переваги за рахунок нововведень і обтяжена значним рівнем ризику.

Формування конкурентної стратегії для підприємства на міжнародному ринку проходить в декілька етапів:

1. Аналіз конкурентного середовища ппідприємства
2. Перспективи росту в даній  стратегічній зоні господарювання;
3. Вибір можливих видів конкурентних стратегій;
4. Поточна конкурентна стратегія і конкурентоспроможність;
5. Цілі підприємства і можливості підприємства;
6. SWOT – аналіз загроз та  можливостей;
7. Об’єднаний аналіз середовища і можливостей підприємства з використанням матричних методів ( БКГ, Мак-Кінсі і т.д.);
8. Поточні дії по збереженню конкурентних переваг;
9. Можливості функціональних служб підприємства;
10. Приблизна конкурента позиція;
11. Формування конкурентної стратегії;
12. Моделювання імовірних сценаріїв розвитку подій.

1.2. Методика  аналізу і оцінювання міжнародної конкурентної стратегії  підприємства

Вивченню  існуючих теоретичних підходів щодо здійснення аналізу ринкового середовища та конкурентних позицій підприємства на  міжнародному рівні присвячено труди багатьох видатних науковців, таких як Азоев Г. Л., Ансофф И., Воронкова А. Є., Виханский О.С., Фатхутдинов Р. А., Градов А.П., та інші. Авторами запропоновано чимало методичних підходів щодо розв’язання проблеми оцінки конкурентної позиції підприємства.

Усі існуючі методи оцінки можна  класифікувати за такими ознаками:

1) за  ступенем охоплення аспектів  функціонування підприємства;

2) за  формою вираження результату  оцінки.

Залежно від ступеня охоплення аспектів функціонування підприємства

методи оцінки поділяються на спеціальні і комплексні. Спеціальні методи –

методи, що дозволяють оцінити конкурентоспроможність підприємства по

окремих аспектах його діяльності –  виробничому, інноваційному, маркетинговому, фінансовому тощо. Комплексні методи базуються на

комплексному підході до оцінки конкурентоспроможності підприємства, існує така загальна класифікація методів конкурентоспроможності у (див. табл.1.2).

Таблиця 1.2

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності підприємства за формою вираження результату оцінки

Джерело: [8, с. 29].

Матричні  методи оцінки конкурентоспроможності підприємства базуються на використанні матриці – таблиці впорядкованих за рядками та стовпцями елементів. Досить широкого поширення у цій сфері набуло використання моделі І. Ансоффа [8, с.34] «продукт-ринок», в рамках якої зіставляються, з одного боку, очікуваний рівень збуту при реалізації обраної стратегії, а, з іншого боку, максимальне потенційно можливе значення того ж показника. Використання даної моделі дозволяє більш ґрунтовно визначити пріоритети конкурентного розвитку і сформувати належну конкурентну стратегію підприємства.

          На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця McKinsey є багатофакторною матрицею і більш детальним варіантом. Матриця складається уже не з чотирьох, а з дев’яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість галузі (ринку) та конкурентну позицію підприємства в ній. Матриця враховує дію значно більшої кількості чинників (чинники конкуренції, фінансово-економічні і соціально-психологічні чинники, а також параметри ринку чи галузі), ніж матриця БКГ.

Розповсюдженою  моделлю оцінки конкурентної позиції  підприємства на ринку є також SWOT-аналіз. В 1963 р. у Гарварді професор К. Ендрюс вперше запропонував метод структуризації та оцінювання інформації, який отримав назву SWOT-аналіз. Даний підхід застосовується для одержання попередньої всебічної оцінки стратегічного положення підприємства, а також для розробки переліку довгострокових дій, необхідних для досягнення стратегічних цілей його розвитку. Назва цього методу складена із початкових літер об’єктів стратегічного аналізу [20, с.84]:

• S – Strength – сильні сторони;
• W –Weakness – слабкі сторони;
• О – Opportunities – можливості;
• T – Threats – загрози.

У стратегічному  аналізі використається принцип  угруповання факторів макрорівня, розглянутий  у системі PEST-аналізу. Групи таких  факторів розділяють макросередовище  функціонування підприємства на наступні чотири її різновиди, що характеризуються абревіатурою PEST:

• Р - політико-правове середовище [polіtіcal and legal envіronment];
• E - економічне середовище [economіc envіronment];
• S - соціокультурне середовище [socіocultural envіronment];
• T - технологічне середовище [technologіcal envіronment].

Для оцінки конкурентної позиції підприємства на галузевому ринку в останній час  все частіше використовується методичний інструментарій бенчмаркінгу – порівняльного аналізу ключових факторів підприємства і його основних конкурентів. Метою бенчмаркінгу є встановлення міри ймовірності успіху підприємства в умовах реалізації певної стратегії.

Графічний метод оцінки конкурентної стратегії базується на побудові так званої «Радіальної діаграми» або «Багатокутника». Побудова багатокутників здійснюється наступним чином: коло ділять радіальними оціночними шкалами на рівні сектори, кількість яких дорівнювала кількості обраних критеріїв; шкали на радіальних прямих градуюють так, щоб всі значення критеріїв знаходилися всередині оціночного кола; значення критеріїв збільшувалися по мірі віддалення від центра кола; на кожній вісі з використанням відповідного масштабу вимірювання позначаються точки, що відповідають значенням критеріїв; по точках відповідно для кожного з підприємств необхідно провести ламану лінію, яка і сформувала багатокутник. З (Рис.1. 2) буде видно, як відрізняються підприємства одне від одного по окремих критеріях.

                   Концепція Якість

 Ціна

Передпродажне обслуговування

 Фінанси

         Підприємство Б

Підприємство А

Зовнішня політика          Збут

Післяпродажне обслуговування

Рис.1. 2 Багатокутник конкурентоспроможності підприємства

Перевагою графічного методу оцінки конкурентної стратегії підприємства є його простота та високий ступінь – наочності. Усі фактори конкурентоспроможності, на основі яких створюється інформаційне поле, повинні мати рівносильний вплив на конкурентоспроможність і один на одного. Це є недоліком, тому що лише за таких умов інтегральний показник, розрахований вищенаведеним шляхом, буде достовірний.

Базою для порівняння можуть виступати: галузеві показники, показники підприємства-лідера ринку чи ретроспективні показники оцінюваного підприємства. Проаналізуємо кожен із перелічених вище індексних методів. Метод, що використовує в якості головного підходу оцінку конкурентоспроможності продукції підприємства передбачає оцінювання рівня конкурентоспроможності підприємства виходячи із споживчої цінності виробленої продукції. Згідно даного методу, конкурентоспроможність виробника є тим вищою, чим вищою є конкурентоспроможність його продукції.

        Метод, що базується на аналізі порівняльних переваг підприємств -

конкурентів базується на положеннях теорії міжнародного розподілу праці, відповідно до яких передумовою для завоювання галуззю чи підприємством

 стійких конкурентних позицій є наявність порівняльних переваг, що дозволяють забезпечити відносно нижчі витрати виробництва у порівнянні з

конкуруючою галуззю чи підприємством. Основними перевагами застосування даного методу є те, що він достатньо простий у використанні. Проте очевидним є і недолік: метод не дає змоги зробити цілісні висновки про рівень конкурентоспроможності, оскільки використання в якості оціночного критерію виключно виробничих витрат не відображає процеси взаємодії виробника продукції з ринком.

При використанні методу, що ґрунтується  на основі теорії ефективної конкуренції, в якості основного інструменту аналізу конкурентоспроможності використовується співставлення показників стану підприємства з показниками підприємств-конкурентів та з середньогалузевими показниками. Згідно даного методу, найбільш конкурентоспроможними вважаються ті підприємства, де найкращим чином організована робота всіх підрозділів та служб.

На  ефективність діяльності кожної зі служб  впливає велика кількість факторів – ресурсів підприємства; оцінка ефективності роботи кожного з підрозділів передбачає оцінку ефективності використання ними цих ресурсів. В основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників чи критеріїв конкурентоспроможності із подальшим розрахунком інтегрального показника. Аналізуються чотири основні аспекти діяльності підприємства:  виробнича діяльність, збутова діяльність, конкурентоспроможність продукції, фінансовий стан.

Метод, що базується на теорії ефективної конкуренції, на наш погляд є найкращим, оскільки він полягає у використанні великої кількості показників, що характеризують різні напрями діяльності промислового підприємства. Згідно з цим методом найбільш конкурентоздатні ті підприємства, де щонайкраще організована робота всіх підрозділів (див. формулу (1.1)). У зв'язку з тим, що кожен з цих показників має різну міру важливості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства (ККП), експертним шляхом були розроблені коефіцієнти ваговитості критеріїв. Також даний метод розглядає всі важливі аспекти господарської діяльності промислового підприємства, виключає дублювання показників і дозволяє оперативно і об'єктивно отримати повну картину положення підприємства на конкурентному ринку.

Коефіцієнт  конкурентоспроможності (К_КП) розраховується за формулою:

ККП= 0,15* + 0,29*+ 0,23* + 0,33 *,                        (1.1)

де  ККП – коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства;

  - значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства;

- значення критерію  фінансового стану підприємства;

- значення критерію  ефективності організації збуту  і просування товару на ринку; 

- значення критерію  конкурентоспроможності товару;

0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коефіцієнти вагомості  критеріїв [18, с.447]:.

В основі моделі лежить оцінка показників або критеріїв конкурентоспроможності.

1. Розрахунок критерію конкурентоспроможності товару проводиться по формулі:

= ;                                            (1.2)   

2. Розрахунок критерію ефективності фінансового стану підприємства проводиться по формулі:

= 0,29*+0,2*+0,36*+0,15*;                        (1.3)

де - коефіцієнт автономії;

- коефіцієнт платоспроможності;

- коефіцієнт абсолютної  ліквідності;

- коефіцієнт оборотності,  обігових коштів;

0,29; 0,2; 0,36; 0,15- коефіцієнти ваговитості критеріїв [18, с.454].

3. Розрахунок  критерію ефективності організації  збуту, і просування товару проводиться по формулі:

=0,37*+0,29*+0,21*+0,14*;                                          (1.4)

де - рентабельність продажів;

- показник затовареності  готовою продукцією;

-показник завантаження  виробничих потужностей;

-показник ефективності  реклами і засобів стимулювання  збуту;

0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коефіцієнти ваговитості  критеріїв [19, с. 217].

4. Розрахунок  критерію ефективності виробничої діяльності підприємства проводиться по формулі [19, с. 121].

=0,31*И+0,19*Ф+0,4*+0,1*П; (1.5)

де И - відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції;

Ф - відносний показник фондовіддачі;

- відносний показник  рентабельності товару;

П - відносний показник продуктивності праці.

0,31; 0,19; 0,4; 0,1 - коефіцієнти ваговитості критеріїв [19, с. 231].

Ця  модель дає об'єктивнішу оцінку рівня  конкурентоспроможності підприємства. Тут кожному критерію оцінки діяльності фірми відповідає декілька показників, які можуть значно розрізнятися залежно від етапів життєвого циклу підприємства, типу ринку і галузі, в яких функціонує підприємство.

Інтегральний  метод ґрунтується на використанні під час оцінки конкурентоспроможності підприємства інтегрального показника, який включає в себе два елементи: критерій, що відображає ступінь задоволення потреб споживача (характеризує відносну конкурентоспроможність товару) та критерій ефективності виробництва (в його якості, як правило, використовується рентабельність активів, рентабельність власного капіталу або середня за певний період норма рентабельності).

Якщо  інтегральний показник дорівнює 1, рівень конкурентоспроможності аналізованого підприємства відповідає рівню конкурентоспроможності підприємства-конкурента; якщо ж інтегральний показник менший 1, то досліджуваний виробник менш конкурентоспроможний, ніж конкурент; а якщо інтегральний показник більший 1, то досліджуваний виробник має вищий рівень конкурентоспроможності, ніж конкурент.

Одним із різновидів інтегрального методу, можна назвати метод ранжування або суми місць, коли підсумовуються місця досягнуті підприємствами за відібраними показниками. Метод суми місць передбачає попереднє ранжування кожного об'єкта аналізу залежно від рівня досліджуваних показників. Число місць має дорівнювати кількості підприємств, що відібрано для аналізу. Чим менша сума місць, тим більший високий рейтинг привласнюється аналізованому об'єкту.

Алгоритм  даного методу має такий вигляд:

R_ij=_ij,  j=1,m                                             (1.6)

 де Рij - місце j-го підприємства (об'єкту) за i-м показником.

На наступному етапі відбувається вибір системи оціночних показників. Далі визначається принцип вибору коефіцієнтів, потім безпосередньо відбувається процес проведення процедури ранжування підприємств, де кожному підприємству надається рейтингова оцінка.

Переваги  методу оцінки: простота, наочність, дає  змогу отримати однозначні оцінки конкурентних позицій виробника. Недоліки: може бути застосованим лише для оцінки конкурентоспроможності монопродуктових підприємств, тоді як стосовно диверсифікованих підприємств потрібний аналіз не одного виду продукції, а усієї товарної маси. Крім того – знайти для порівняння два чи більше підприємства-конкуренти, абсолютно ідентичні по видах та структурі продукції неможливо.

Метод самооцінки діяльності включає такі етапи:

1. Проводиться  експертна оцінка усіх показників  діяльності фірми (перелік яких залежить від методу самооцінки) за всіма критеріями з присвоєнням у відповідності із ступенем розвитку підходу чи наявності позитивних результатів значень оцінок – 0,25; 0,50; 0,75; 1,00.

2. Суму  отриманих оцінок по кожному  критерію множать на „вагу”

критерію та сумують.

3. Виводиться  загальна оцінка діяльності. На  цьому розрахункова частина аналізу вважається завершеною. Порівнювати критерії підприємства можна з еталоном у галузі, якого дотримуються більшість підприємств конкурентів при самооцінці. Результати проведення самооцінки допомагають сформувати стратегічні та тактичні плани вдосконалення у відповідності до вимог моделі ділової досконалості, які потім мають бути реалізованими з використанням усіх наявних методів та засобів.

4. Отримане  значення має бути зіставленим  з попередньою оцінкою

підприємства або з оцінкою  діяльності підприємств-конкурентів, завдяки чому з’являється потужний каталізатор вдосконалення діяльності підприємства; формується єдина мета для підприємства; виявляються пріоритети для вдосконалення; підприємство отримує обґрунтовані аргументи для уявлення своїх можливостей у зовнішньому середовищі.

Даний метод має ряд переваг, які  дозволяють підприємству: він дає можєливість

− розробити для практичного  застосування порівняно простий  інструмент,

− використовувати процедури, які  дають змогу порівнювати і  оцінювати діяльність на основі національно визнаних критеріїв;

− надати менеджменту підприємства можливість отримувати просту, але разом з тим досить повну картину, на основі якої могли б розроблятися плани подальшого покращення діяльності;