Свойства и жизненный цикл организаций

Содержание 

Введение

Глава 1. Теоретические основы понятий "свойства организации" и "жизненный цикл организации"

1.1 Понятие, сущность и классификации свойств организации

1.2 Сущность и этапы жизненного цикла организации

1.3 Стратегии руководителя на разных стадиях жизненного цикла организации

1.4 Социальный компонент жизненного цикла организации

Глава 2. Анализ жизненного цикла организации

2.1 Анализ модели уровня развития организации в аспекте ее жизненного цикла

2.2 Взаимосвязь жизненного цикла и денежного (финансового) потока организации

2.3 Перспективные модели теории эволюции организации

Заключение

Литература

Приложение 1

Приложение 2

 

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому актуально на сегодняшний день понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.Рассматривая понятие жизненного цикла и свойства организации, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан со свойствами организации.Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Данной проблемой занимались отечественные и зарубежные исследователи Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко, Г. Рузавин, В. Адамчук, Р.А. Коренченко, О, Шоннесси Дж., М. Оучи, Э. Роджерс, П. Эткинс и др.

Цель  работы - рассмотреть свойства и жизненный цикл организации.

Предмет работы - рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

Поставленная  цель и предмет определили следующие  задачи работы:

  1. Изучить научную и специальную работу по поставленной проблеме.
  2. Рассмотреть понятие "жизненный цикл организации".
  3. Рассмотреть сущность и классификации свойств организации.
  4. Подвести итоги проделанной работе, сделать выводы.

Данная  работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

 

Глава 1. Теоретические  основы понятий "свойства организации" и "жизненный  цикл организации" 

1.1 Понятие, сущность и классификации свойств организации

     Сущность  выражения организации как процесса или системы определяется не столько  формой ее представления, сколько внутренними, содержанием, отражающим возможности использования и развития ее потенциала. Основополагающим проявлением сущности организации являются ее свойства.

     Свойства - совокупность проявлений, отражающих общие, характерные и специфические  черты организации [13].

     Свойства  организации широко и разнообразно классифицируются в соответствии с  функциональной направленностью, целями ее создания, потенциалом развития, сферой их использования [13].

     Это обусловлено ролью субъекта и  применением принципа примата цели, выделяющего целеполагание в  качестве первого шага в организации  любого в той или иной степени  субъективного процесса.

     Целенаправленность  субъективной организации отражает целевую природу ее возникновения, структуру дерева цели, заложенную в основе выделения и построения процессов, подпроцессов и циклов в соответствии со стратегическими, тактическими, оперативными, локальными и частными целями, их подчинение общей цели данного цикла, оценку эффективности его осуществления по степени ее достижения [16].

     Первые  свойства проявляются уже в определении  тех или иных организаций как  объективных, субъективных или смешанных  процессов и систем. Так, определением субъективной организации выделяется свойство целенаправленности.

     Целенаправленность - ориентация организации на постановку и достижение желаемого, возможного и необходимого состояния [16].

     Свойством, структурно формирующим организацию, является дискретность, отражающая поэлементный, поэтапный, конструкционно- кооперирующий подход к ее проектированию, формированию, функционированию, восприятию и представлению.

     Дискретность - прерывность, выделенность составляющих.

     Периодическое повторение объективно установившейся или целенаправленно сформированной последовательности преобразований любой организации представляет такую ее конструкционную особенность, как цикличность.

     Цикличность - периодическое повторение определенной последовательности. 

     1.2 Сущность и этапы  жизненного цикла  организации

      Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования [2].

     Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает  прохождение организацией нескольких этапов развития.

     Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы  рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые  исключительные характеристики, которые  требуют определенной модификации  понятия жизненного цикла. Один из вариантов  деления жизненного цикла организации  на соответствующие временные отрезки  предусматривает следующие этапы [4].

     Этап  предпринимательства. Организация  находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение  к следующему этапу требует стабильного  обеспечения ресурсами.

     Этап  коллективности. Развиваются инновационные  процессы предыдущего этапа, формируется  миссия организации. Коммуникации и  структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

     Этап  формализации и управления. Структура  организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций  и стабильность. Органы по выработке  и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена  организации, процесс принятия решений  становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что  выбытие тех или иных членов организации  не вызывает серьезной опасности.

     Этап  выработки структуры. Организация  увеличивает выпуск продукции и  расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности  развития. Организационная структура  становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

     Этап  упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою Продукцию  или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования  новых возможностей. Увеличивается  потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число  конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые  люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки  и принятия решений централизован [6].

     Основные  этапы жизненного цикла организации  графически представлены на рисунке 1 (Приложение). На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, а другая ее часть с  отрицательным наклоном - стадию упадка организации.

     При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется  стремление к стабильному и устойчивому  развитию. При этом решаются две  задачи - обеспечение доступа к  необходимым ресурсам и овладение  механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ сложившейся  ситуации, получение объективной  информации. Для анализа ситуации может быть использована таблица 1 (Приложение).

     Переходя  к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация  должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого  этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в таблице 2 (Приложение).

     Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного  баланса между постоянством и  новшествами, осуществление эффективной  деятельности в настоящем с одновременным  планированием будущего [9].

     Зрелость  организации проявляется в том, что упор делается на эффективность  инноваций и стабильность, увеличивается  выпуск продукции и расширяется  рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение  устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно  периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру  новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных  единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для  проведения анализа состояния дел  и разработки перспектив развития и  т.п.

     Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии Упадка. К  ним, в частности, относятся:

    • снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
    • увеличивается конкурентная сила поставщиков;
    • повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
    • возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
    • усложняется процесс создания товарных инноваций;
    • снижается прибыльность [2].

     Стадии  жизненного цикла организации можно  представить более детально в  таблице 3 (Приложение).

     Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

     Отрочество. Во время этого переходного периода  рост организации осуществляется, как  правило, несистематично, рывками. Организация  все больше набирает силу, однако координация  проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры  постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

     Ранняя  зрелость. Отличительные признаки этого  периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

     Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе  цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование  всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных  подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и тех технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

     Полная  зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация  действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное  состояние всеобщего, благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

     Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно  осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая  волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для "закупорки  артерий". Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В  результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена  либо принять жесткую систему  обновления, либо погибнуть как самостоятельная  структура, влившись в приобретающую  ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

     Обновление. Организация в состоянии подняться  из пепла, как Феникс. Это может  сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации  и осуществление плановой программы  внутреннего организационного развития. 
 

     1.3 Стратегии руководителя  на разных стадиях  жизненного цикла  организации

     Многочисленные  исследования показывают, что организации  в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают  отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.На стадии создания организации руководитель должен принять  следующие меры:

    1. тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
    2. собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
    3. взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
    4. изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
    5. рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов [3].

     На  стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:решение  социальных проблем коллектива, позволяющее  закреплять и развивать заинтересованность работников;обеспечение баланса  между текущей и инновационной  перспективной деятельностью, между  повышением качества выпускаемой продукции  и услуг и поиском новых  сфер приложения капитала;оптимизация  соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:

    1. систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
    2. проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
    3. совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
    4. создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

     На  стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

    1. рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
    2. изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
    3. приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками [3].
 

     1.4 Социальный компонент  жизненного цикла  организации

     В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения  и дополнения, т.к. до сих пор является объектом изучения исследователей. Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее  не учитываемые аспекты жизнедеятельности  организаций.

     Так, в своей статье "Некоторые аспекты  управления жизненным циклом организации" исследователь О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации [5]. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта.

В качестве основных критериев типизации стадий жизненного цикла автор предложила рассматривать уровень освоения компанией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише).

Далее, рассматривая людей в качестве носителей  информации и субъектов организационной  культуры, автор исследует модель организации, включающую в себя организационную  культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

Главный вывод, который следует из анализа  динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается  и организационная культура. Более  того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует  определенный тип организационной  культуры.

Так, стадии зарождения организации. Соответствует "противоречивая" и "неразделяемая" организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур. Которые привнесены сотрудниками компании из внешней социологической системы. При этом под разделимостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость, по мнению автора, - это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.

     На  стадии развития в компании формируется  собственная организационная культура, основные ценности, образующиеся вследствие осознания сотрудниками места компании на рынке и в обществе. На этом этапе процессы адаптации к внешней  среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей,обусловленная  небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими  собственных убеждений. Этот этап можно  условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации  активно перерабатываются на всех уровнях  организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный  на предыдущей стадии, проходит через  активную проработку. Организационная  культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.

     На  стадии зрелости корпоративная культура широко разделяема и непротиворечива. Сотрудниками накоплено достаточно опыта, представления организации  сформированы. Зрелость организации  означает, что ей удается сохранять  устойчивое положение во внешней  среде, а сам факт нахождения организации  на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали  реальными и успешно реализуются  сотрудниками компании.

     Стадию  старости организации автор определяет как противоречие между ней и  окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. Для стадии старости характерна широкая  разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах "противоречивая" и "широко распространенная".

     Таким образом, исследователь объясняет, что организационная культура развивается  вместе с организацией и определенной стадии жизненного цикла организации  соответствует определенный тип  организационной культуры. Для характеристики стадий жизненного цикла автором  выделяются "непротиворечивость" и "разделяемость" организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, по мнению автора, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации [5].

 

     

Глава 2. Анализ жизненного цикла организации 

2.1 Анализ модели  уровня развития  организации в  аспекте ее жизненного  цикла 

     Модель  жизненного цикла предприятия представляет собой ломаную линию с определёнными  точками перегиба (переломными моментами). Это своего рода стадии или периоды, которые можно разделить на длинные или основные и короткие, или промежуточные. Длинные периоды на графике жизненного цикла можно обозначить как линии (стадии), короткие как точки (переломы). В целом модель жизненного цикла предприятия представляет собой последовательность:

    1. возникновение (перелом)
    2. рост (стадия)
    3. кризис роста (перелом)
    4. стабильность (стадия)
    5. кризис стабильности (перелом)
    6. спад (стадия) 
    7. ликвидация (перелом).

     Это можно представить в виде рисунка.

       
 

     Жизненный цикл предприятия тесно связан с  финансовыми потоками. После возникновения  и регистрации предприятия начинается его рост. На этой стадии требуются  большие финансовые вложения в организацию производства, которые постепенно начинают перекрываться поступлениями от реализации продукции. На этой стадии нередко используются венчурные вложения - средства венчурных компаний и фондов. Денежный поток на этой стадии отрицательный, но абсолютная величина "минуса" постепенно уменьшается. После прохождения точки кризиса стабильности денежные поступления начинают уменьшаться, что приводит к спаду.Денежные поступления становятся меньше расходов на текущую деятельность и для дальнейшего существования предприятия необходима дополнительная денежная подпитка. Если она не осуществляется, то заканчивается это ликвидацией предприятия.Подобная картина характерна для малых предприятий. Она, как правило, совпадает с жизненным циклом существования продукта, для производства которого и создается данное предприятие (монономенклатурный тип). Для средних и крупных предприятийДенежные поступления становятся меньше расходов на текущую деятельность и для дальнейшего существования предприятия необходима дополнительная денежная подпитка. Если она не осуществляется, то заканчивается это ликвидацией предприятия.

     Подобная  картина характерна для малых  предприятий. Она, как правило, совпадает  с жизненным циклом существования  продукта, для производства которого и создается данное предприятие (монономенклатурный тип). Для средних и крупных предприятий, особенно доминантно продуктового или диверсифицированного типа, картина меняется, приобретая более сложный характер. У них может быть несколько стадий роста, перемежающихся с периодами насыщения, а также несколько стадий спада. Стадия насыщения также может сменяться периодами роста или спада. В отдельных случаях спад может смениться ростом и наоборот.диверсифицированного типа, картина меняется, приобретая более сложный характер. У них может быть несколько стадий роста, перемежающихся с периодами насыщения, а также несколько стадий спада. Стадия насыщения также может сменяться периодами роста или спада. В отдельных случаях спад может смениться ростом и наоборот.