ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

           Проблема оценки мотивационного потенциала особенно актуальна для предприятий сферы сервиса.   От работника сервиса во многом зависит, чтобы клиент ушел и с качественной услугой и с хорошим поднятым настроением. Грамотно обслужить клиента – задача не из легких. Здесь требуется высокое мастерство работника, и владение всеми тонкостями взаимодействия с клиентами. Для этого он должен быть хорошо профессионально подготовлен и обладать высокой личной культурой.

    Трудовая мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

   Сервис  — это система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного изделий, а также экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребители [1, с. 188].

    Целью исследования является рассмотрение связи мотивационной сферы специалиста сервисной организации с эффективностью труда в ООО «Спутница».

      Для достижения поставленной цели требуется решение определённых задач:

• изучить научные методы оценки мотивации и стимулирования труда, а также теории мотивации;
• разработать предложения по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «Спутница».

     Объектом  исследования является трудовая деятельность работников ООО «Спутница».

     Предметом исследования является мотивация трудовой деятельности работников ООО «Спутница».

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ЭФФЕКТИВНОГО ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В СЕРВИСЕ

1.1.Системы  трудовой мотивации и стимулирования труда

    Мотивация – процесс создания у членов организации  внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации.

       В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

       Мотивация труда - это стремление работника  удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [22, с. 108].

       В структуру мотива труда входят:

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;
• благо, способное удовлетворить эту потребность;
• трудовое действие, необходимое для получения блага;
• цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

       На  рисунке 1. изображен процесс мотивации [26, с. 85]: 

       Рис.1. Процесс мотивации 

       Как видно из рисунка, процесс мотивации  начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды.

       Существуют  два подхода к изучению теорий мотивации [23, с. 264].

       Первый  подход  основывается  на  исследовании содержательной  стороны  теории  мотивации.  Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей  человека. К сторонникам  такого  подхода можно отнести   американских  психологов  Абрахама  Маслоу,  Фредерика  Герцберга  и  Дэвида  МакКлелланда.          

          Второй  подход  к  мотивации   базируется  на процессуальных  теориях. Здесь говорится о   распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости, теория Портера – Лоулера и теория Макгрегора.              

       Теория мотивации по  А.  Маслоу.

         Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе  и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека.

       Широко  известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная  Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки [7, с. 189]:

      - люди постоянно ощущают какие-то потребности;

      - люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

      - группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

      - потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

      - если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;

      - обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

      - потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

      - потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;

      - потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня;

       Модель  мотивации МакКлелланда ставит  основной  акцент на потребности  высших уровней  и объединяет  их в три категории: присоединения, власти и достижения [14, с. 247].

       Саму  мотивацию МакКлелланд определил  как: «Все те условия, которые определяют внутреннее убеждение человека (оно складывается из побуждений, желаний и пр.). Это внутреннее состояние руководит поведением человека и определяет его действия. Критикуя теорию Маслоу, МакКлелланд расширил ее, предложив новые факторы мотивации, а именно потребности власти, достижения и принадлежности.

       Фредерик  Герцберг и группа его последователей во второй половине 50-тех лет разработали еще одну модель мотивации, основанной на потребностях. Она получила название «двухфакторной теории». Модель построена на результатах социологического опроса широкого круга инженерно-технического персонала. По результатам ответов Герцберг построил двухфакторную теорию, в которой выделил две категории: гигиенические факторы и факторы мотивации.

       Теория  Врума не  пытается объяснить, что  такое содержание  мотивации и  в чем состоят  индивидуальные  различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает  только  на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных  предложений  относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели  Маслоу,  Герцберга.

       Хотя  модель  Врума  и  не  вносит  непосредственного  вклада  в  методы мотивации персонала, она  представляет определенную  ценность  для  понимания организационного  поведения.  Эта  теория  помогает  прояснить   взаимосвязь личных целей и целей организации.

1.2. Принципы и методы стимулирования труда персонала в сервисе

   Работник  сервиса – это тонкий психолог и он должен хорошо представлять себе, что нередко мимика и жесты клиента выражают иное, чем его слова. Поэтому работник должен уметь распознать эмоциональное состояние и соответствующие этому потребности клиента.

      Профессионализм работника сферы  обслуживания в то и состоит,  чтобы воспринять и учесть подспудные потребности клиента. Работнику важно проявлять и чисто человеческие качества, обладать преобладающим мажорным психологическим настроем и безупречно себя вести. Только настроившись на одну и ту же волну с клиентом, можно вызвать желаемую реакцию и чувство удовлетворения у клиента. Поэтому необходимо понимать как проявившиеся, так и скрытые потребности клиента. Только такой подход позволит добиться успеха в обслуживании клиентов.

       При создании системы стимулирования в сфере сервиса следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.

       Остановимся на сущности этих принципов.

       Первый  принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

       Организационные факторы – это установление определенного  порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация управленческого процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

       С организационными факторами тесно  взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации труда и дальнейшего справедливого стимулирования.

       Технические факторы предполагают обеспечение  персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

       Материальные  факторы определяют конкретные формы  материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

       Социальные  факторы предполагают повышение  заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

       Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение  положительного морально-нравственного  климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные  формы моральных поощрений.

       Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников.

       Все перечисленные факторы должны применяться  не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших  результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

       Второй  принцип – системность. Если принцип  комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

       Третий  принцип – регламентация. Регламентация  предполагает установление определенного  порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением.

       Четвертый принцип – специализация. Специализация  – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация  является   стимулом   к   повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

       Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника.

       Шестой  принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии  должна способствовать проявлению работниками творческого подхода.

       Стимулирование  должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации  работника.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА В

ООО «СПУТНИЦА»

  2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

    Турфирма  «Спутница» была основана в 2001 году.

    Туристское  предприятие «Спутница» ведет свою деятельность на основании лицензии Серия ТД №0005462, Регистрационный номер 54-ар-03695 от 08 апреля 2002года. Лицензия выдана Администрацией Новосибирской области, срок ее действия до 04 апреля 2007года.

    «Спутница»  является обществом с ограниченной ответственностью. В России – это  наиболее распространенная форма организации малого бизнеса. Например, в Новосибирской области подавляющее количество туристских предприятий имеют данную организационно-правовую форму.

    ООО «Спутница» - это туристское агентство. Статус организации определяет направление ее деятельности. Турагентство – фирма, приобретающая туры, разработанные туроператором, выпускающая на эти туры путевки и реализующая их потребителю.

    Туристское  агентство «Спутница» осуществляют розничную продажу разработанных  туроператором пакетов услуг, билетов, а также сопутствующих услуг (страхование, организация досуга, резервирование автотранспорта, номеров в отелях и др.) конечному потребителю на комиссионной основе.

    Структура управления туристской фирмы «Спутница» является линейной (рис.2.1.). Это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий  единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

    Турагентство  «Спутница» наряду с другими, более  крупными туристскими предприятиями, работает на рынке туруслуг не так давно. Фирма является небольшой, а штат организации составляет семь человек: директор, бухгалтер, менеджер по зарубежному направлению, менеджер по внутреннему туризму, специалисты по внутреннему туризму.

    Все рабочие процессы в ООО «Спутница» контролируются директором. Специалисты по туризму подчиняются руководителям своих функциональных групп – менеджерам по туризму, которые в свою очередь, находятся под руководством директора. 

    Рис.2.1. Организационная  структура управления ООО «Спутница» 

    Рассматривая  более подробно каждое функциональное подразделение данного туристского предприятия, можно сделать следующие выводы:

    Директор  работает с российской и иностранной  клиентурой на языке основной клиентуры. Осуществляет контроль за ведением делопроизводства, за предоставлением информации, за оформлением турпакета, за бронированием услуг,  и их подтверждением. Руководит маркетингом и продажами, организацией и проведением деловых переговоров, трудовой дисциплиной работников. Управляет конфликтными ситуациями и помогает работникам в разрешении производственных проблем.

       Численность персонала за 2007-2009гг. увеличилась по всем категориям: руководители – (+ 4 чел), специалисты – (+42 чел), рабочие на 24 человека.

       Рис.3. Динамика численности персонала ООО «Спутница»

       В компании приветствуется стремление к  обучению, к совершенствованию своих  профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми.

       Сотрудникам, желающим повысить свой образовательный уровень и квалификацию, гарантирован карьерный рост, при этом обучение проходит за счет средств организации.

2.2 Анализ существующей системы мотивации персонала предприятия

       В январе 2009 года было проведено анкетирование  работников ООО «Спутница». Цель данного анкетирования - исследование мотивации трудовой деятельности работников с тем, чтобы принять меры по усовершенствованию работы службы персонала предприятия, применению новейших методов стимулирования труда и поощрения.

      Согласно проведенному  опросу среди сотрудников ООО «Спутница»,  доминирующими мотивациями для выбора работы в данной организации, являются следующие:

Таблица 3

Доминирующие  мотивации работников ООО «Спутница»

   Если  обе группы факторов отсутствуют,  работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.

   Если  присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может  себе ее позволить.

   Если  обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность. Согласно опросу работников ООО «Спутница», менеджеры отмечают как присутствие мотивирующих факторов, так и поддерживающих факторов.

       Анализ  материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, частично оплачивает питание в столовой.

       Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом низкая, очень многие хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают руководящие должности.

       Исследование показало, что система мотивации и стимулирования труда персонала, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивал бы все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате.

       Поэтому одним из предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Спутница» является предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

       Согласно  проведенному исследованию мотивации  сотрудников ООО «Спутница» (Приложение 1) были получены следующие данные:

       Нематериальное  стимулирование на предприятия развито  недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

       Вместе  с тем немало сотрудников (10%) указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и улучшились бытовые условия.

       Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков. В будущем возможно предоставление лучшим работникам дополнительных оплачиваемых дней отпуска или туристических путевок полностью за счет предприятия или со скидкой.

       Сотрудникам, у которых работа связана с  разъездами, предоставляется бесплатный проезд в виде единого проездного билета на городской транспорт. Это является также немаловажным приложением к бюджету сотрудника.

      В таблице 4 представлен перечень основных стимулирующих средств, применяемых в компании.

Таблица 4

Система мотивации персонала ООО «Спутница»

       Все дела по управлению персоналом в компании ООО «Спутница» ведет генеральный директор и отдел кадров.

       Во  главе отдела кадров компании ООО «Спутница» стоит директор по персоналу (начальник отдела кадров). Это профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель отдела кадров работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот и др. вопросами.

       На  основании проведенного анализа, руководитель ООО «Спутница» должен принять следующие управленческие решения с целью повышения мотивации труда работников.

       1. Установить четкую взаимосвязь между системой, формой оплаты труда, и система премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества услуг, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых турпродуктов, и т.д.).

       2. Определить размер оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты.

       3. Установить конкретные критерии оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику.

       4. Устранить значительные различия в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других.

       5. Использовать дополнительные меры стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации.

       Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили  в противоречие с целями развития организации в целом.

       Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. В любом случае в отличие от других мотиваторов материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения основных потребностей.