ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

“ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ”

Институт  менеджмента и бизнеса 
 
 
 
 

Кафедра ОП и ВЭД  
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине “Менеджмент”

на тему: “Техника принятия управленческих решений” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: студент гр. ЭТТ-06

Линкевич  С.С.

Проверил: Рожкова О.В. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Тюмень 2009

СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ

     За  последнее десятилетие в России произошли  коренные политические и  экономические преобразования. Реформы российской экономики, начатые в 1992 году, дали мощный стимул ее трансформации в рыночную. Взамен планово-распределительной системы начал работать механизм финансово-экономического регулирования товарных потоков, достигнута высокая степень либерализации внешнеэкономической деятельности, внешней торговли, ликвидирован товарный дефицит, стал образовываться новый слой общества – собственники.

     Создание  большого числа предприятий различных  форм собственности в период становления  рыночного хозяйства в нашей  стране привело к тому, что руководителям  пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений. Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации.  Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.  В нашей стране требующие учета факторы достаточно новы и сложны, так что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости.  Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.

     Объектом  данной работы является частное предприятие  «Тюменьмедтехника».

     Целью данной курсовой работы является разработка оптимальной техники принятия управленческих решений в деятельности фирмы.

     В связи с этой целью необходимо решить следующие задачи:

     описать сущность и виды управленческих решений;

     изучить этапы принятия управленческих решений различными школами управления;

     рассмотреть технологию принятия управленческих решений;

     выявить источники неопределенности ожидаемых  условий;

     проанализировать  правила и критерии принятия решений  в условиях неопределённости;

     провести  характеристику исследуемого объекта;

     разработать оптимальную стратегию исследуемого предприятия в условиях неопределённости.

     К информационной базе данной курсовой работы относится учебная, справочная литература, нормативно-правовые акты, данные отчётности предприятия.

1.РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ  - ВАЖНОЕ УСЛОВИЕ УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИИ

     1.1. Принятие решения. Определение рационального решения.

     Принятие  решений – составная часть  выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. – все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

     Управленческое  решение – это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент – это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании – это результат решений, принятых менеджерами.

     Принимая  решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов  или альтернатив действий. Он несет  ответственность за выбор решения  и его последствия. Чем выше уровень  управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

     Управленческие  задачи решать проще, проблемы – сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется «устранением проблемы». По закону Парето менеджеры решают 20% проблем, которые обеспечивают 80% общего результата и 80% задач, дающих остальные 20%. Поэтому считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем.

     Управленческие  решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида (личности) и организации в целом и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и пр.

     Цели  принятия организационных решений  зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж – решения, направленные на рост объемов продаж и т.п.

     Организационное решение- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

     Организационные решения можно квалифицировать  как запрограммированные и незапрограммированные.

     Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

     Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

     Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1.1.).

Рис.1.1 Этапы  принятия рационального решения

     Этапы рационального решения проблем

     1.Диагностика проблем. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

      Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

      2.Формулировка ограничений и критериев принятия. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

     Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения.

     Существенным  ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

     В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости - не дороже 10 тыс. долл., экономичности - не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости - пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

     3.Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

     4.Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

     Это означает, что только после составления  вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

     Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.

     На  этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

     Заметим, что при оценке возможных решений  руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем. Будущее  всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

     5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако если проблема неопределенна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

     Реализация .Как подчеркивает Харрисон: <Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления>. Согласно рис. 1.2., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

     Рис. 1.2. Реализация и оценка, фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы.

     Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа <прав я или не прав, но начальник я> сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

     Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

     Обратная  связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: <Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения>. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

     Управленческое  решение как психологический  процесс.

     В процессе разработки, принятия и реализации решений деятельность лиц, их принимающих, объективно представляет собой целостную систему, которая имеет собственные логику и закономерности. В данном случае речь идет об осознанных решениях. Именно их рассматривают как предмет исследования большинство авторов.

     Однако, как показывает практика, человек  достаточно часто принимает решения в стрессовых состояниях сознания и претворяет их в жизнь, не до конца осознавая процесс совей деятельности. В процессе принятия решений проявляется также присущая человеку ограниченная рациональность выбора вследствие ограниченной возможности оперативной обработки информации, неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения, влияния социальных и эмоционально-личностных факторов.

     Среди особенностей процесса принятия решения  психологи отмечают следующие характеристики:

     1. Комплексность, синтетичность образования  видов традиционно выделяемых  психических процессов, базирующихся  на интегративном принципе его  организации. Последний регулирует необходимую меру, форму включения каждого из психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных) в подготовку решения, а также степень их развернутости и направленности в зависимости от вида и сложности самого решения.

     2. В операционно-действенном аспекте  процессы принятия решений выступают  как комплекс когнитивных, программных, оценочных и других компонентов психики лиц, принимающих решения, реагирующих на окружающую ситуацию внутренние ресурсы и функциональное состояние.

     3. Основным принципом организации  психических процессов является  структурно-уровневый, на основе которого складывается целостная иерархия этих процессов.

     4. Процесс принятия решений выступает  как интегральный в отношении своего компонентного и операционного состава; выделяется совокупность «единиц» (составляющих) этого процесса: информационная основа, критерии, правила, альтернативы, способы, гипотезы и др.

     5. Конечная результативность решений  определяется содержанием этих компонентов, зависит от их полноты и адекватности.

      Важным  аспектом исследования процессов принятия решений является изучение влияния групповой дискуссии на разработку и результаты решения. Особую роль в связи с этим играют два важных противоположных феномена: «схождения» – сближения мнений, суждений, позиций членов группы в ходе дискуссии, а также «расхождения»–поляризации мнений и суждений. Эти феномены характеризуют две стороны одного и того же явления и указывают на возможность разной направленности динамики индивидуальных позиций при их столкновении в ходе групповой дискуссии. «Знак» динамики (сближение или поляризация) зависит от характеристик группы, особенностей проблемы и условий ее решения.

      Особое  место по значимости и многообразию конкретных проявлений в процессе принятия совместных решений занимает «эффект состава». Под ним понимается устойчивая зависимость особенностей процесса принятия решений в группе от ее количественного и качественного состава. Так, исследования зависимости продуктивности совместных решений от количества членов группы показали, что слишком малые и слишком большие размеры группы отрицательно сказываются на ее решениях. Наиболее эффективны группы численностью четыре – восемь человек, однако эта оптимальная величина вариативна и в свою очередь зависит от таких факторов, как структура группы, ее зрелость, компетентность ее членов и, конечно, характер решаемой задачи.

      Влияние качественных характеристик группы проявляется как зависимость  эффективности ее работы от степени  ее

однородности. При этом установлено, что продуктивность процесса разработки решения снижается  не только в неоднородных группах (в силу проблем совместимости, различных позиций и установок ее членов), но и в максимально

однородных  группах. В последнем случае на принимаемые  решения отрицательно влияет отсутствие необходимого разнообразия мнений, подходов, альтернатив. Кроме того, именно однородность группы является предпосылкой

возникновения корпоративной замкнутости. Действие эффекта «состава» влияет в итоге  на такие важнейшие параметры совместных решений, как время их разработки, качество и эффективность.

      Значение  человеческого фактора в процессе разработки и принятия управленческих решений.

       Каждое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Влияние человеческого фактора можно рассмотреть в двух аспектах:

      1) влияние личностных характеристик  на процесс разработки управленческих решений(РУР);

      2) личностные оценки существующего  управленческого решения (УР). К  личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер влияния, рискованность, параметры мышления.

      Для каждого человека характерны следующие  основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.

      Глубина – характеризует аналитический  характер мышления человека, поиск  им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек в некотором случае может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки управленческого решения.

      Широта  – отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общей деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению «дерева решений» и метода сценариев.

      Быстрота  – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при методах, с применением творческого подхода при подготовке и реализации управленческого решения.

      Гибкость  – характеризуется своевременным  и обоснованным переходом на новые  методы разработки и реализации управленческого решения. Важное значение при реализации и принятии управленческого решения придается харизме личности, т.е. ее способности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

      Большое влияние на разработку управленческого  решения оказывают также такие  качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

      Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период их деятельности. Даже в какой-то степени романтизм служит одним из источников развития организации. Чаще он приводит к разочарованию как руководителя, так и персонала.

      Ведь  романтизм в профессиональной деятельности – преувеличение своих интуитивных  возможностей, как лично, так и организации в целом. Поэтому необходимо всегда определять меру романтизма, и будучи руководителем, осуществлять контроль деятельности романтика.

      Практицизм  руководителя или специалиста связан с большим опытом и обработкой стереотипных подходов к РУР.

      (Например, учитывая необязательность поставщика, руководитель должен заключать  резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей организации.)

      Оптимизм  руководителя базируется на завышенной оценке возможностей как персонала, так и своих. Оптимизм – это положительная черта в личности и очень важное, но в профессиональной деятельности он должен подкрепляться профессионализмом и технологическими возможностями организации. Руководители – оптимисты полезны для организаций. Они увеличивают риски реализации управленческого решения как в положительную, так и отрицательную сторону. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до положительных результатов казалось бы безнадежные проекты.

      Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой организации и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант обязательно будет реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало меняющихся производствах. Для руководителя нужны пессимисты, так как они позволяют принимать решения взвешенно.