Оглавление

Введение 2

1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры. 4

1.1. Система ценностей, стандарты поведения. 5

1.2. Девизы, лозунги, символы. 11

2.  Корпоративная культура как фактор развития предприятия 13

2.1 Возникновение и развитие корпоративной культуры 13

2.2 Миссия организации 14

2.3 Этапы стратегического планирования 17

3. Технологии формирования корпоративной культуры. 20

Заключение 25

Список использованной литературы 28

Введение

     Актуальность  работы. В данной работе рассмотрим строение организационно-корпоративной действительности, и принадлежащей ей организационно-корпоративной культуры. В социокультурной реальности можно выделить в частности деятельностные объекты. Для них, как и для человека, характерны вышеуказанные аспекты и соответствующие им стадии культуры.

     Так, на уровне реальных групп, состоящих  из индивидов, существуют естественно  складывающиеся субкультуры. На уровне функционирования деятельности - искусственно формируемая культура организации - организационная культура как совокупность деятельностных и социальных норм. При развитии организации наступает  предел естественного роста, далее  которого укрупнение возможно только посредством заключения союзов и  объединений. Здесь потенциал проектного, искусственного исчерпывается, поскольку  сложность "конструкции" не позволяет  инженерно просчитать последствия  предпринимаемых шагов. Поэтому  жизнеспособность крупных организаций  обеспечивается следованием при  их построении и функционировании принципу транс-организационной личностности. На их фасадах «проступают» человеческие лица, иногда довольно похожие на лица возглавляющих их руководителей. Таким  образом, на уровне трансформации формальной организации в корпорацию становится/формируется/возникает искусственно-естественное или естественно-искусственное образование - собственно корпоративная культура. Соотношение между организационной и корпоративной культурами подобно соотношению между субъектом и личностью, и объемы понятий указанных культур соразмерны этим активным началам, выступающим их носителями. Очевидно, что процесс такой трансформации сопровождается множественными конфликтами и их разрешением, накоплением соответствующего опыта и выстраиванием эффективной системы поведения и действий, в том числе формализуемых. В процессе становления корпорации формируется эффективная система управления конфликтами.

     Целью данной работы есть изучение истории  возникновения и развития корпоративных  культур. Главной целью данной работы является понять концепцию организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов, оценить ее влияние на предприятия в условиях конкурентоспособности. Задачи: рассмотреть основные проблемы формирования культуры в организации, проблемы управления ее изменениями, а также поддержания и осознания этой культуры персоналом.

1. Общие понятия  и сущность корпоративной  культуры.

     Корпоративная культура (философия) – это идеи и принципы деятельности, которые разделяют все или большинство собственников, управленцев и сотрудников компании [4, c. 45].

     Корпоративная культура выполняет следующие задачи:

     • Становится средством производства, поскольку служит средством вовлечения сотрудников в повышение результативности. Может быть самым мощным средством  производства.

     • Является основой бренда, вовлечения поставщиков и потребителей.

     Важно не собственно создание корпоративной философии, как системы взглядов и ценностей, важны сами действия в соответствии с этими ценностями. Действия компании невозможны без действия ее сотрудников. А культура создает вдохновляющие людей идеи. Круг замыкается: культура (идеология) должна вдохновлять. Человек, вдохновленный идеями, работает с большей отдачей.

     То  есть важнейшая функция компании, наряду с производством продукта (услуги), отладкой бизнес процессов, изучением  потребностей клиентов и т.д –  создание такой философии и вовлечение в нее людей. Компания, у которой  нет своей философии, обречена. Она  неминуемо будет постепенно или  быстро (в зависимости от рынка) уступать «идейным» компаниям.

     Всем  ли нужна культура? Если у вас работает 5-10 человек, кажется, что вопрос общей философии как будто не является проблемой: руководитель с большой вероятностью сам подбирает себе людей и доносит до них свое мировоззрение на бизнес. Как правило, культура при этом самая простая: заработать больше. Ее хватит ненадолго, до первых трудностей. И если руководитель при этом не понимает роли общей философии, общих идей и принципов, вдохновляющих и в трудные времена, беда неминуема. Ведь именно эти компании на этапе дальнейшего роста либо прекращают свое существование (до 90%), либо распадаются. В подавляющем количестве случаев - это вопросы несовпадения мировоззрений и отсутствия общей идеологии.

     Если  удалось вырастить компанию до 50 – 100 человек, и до сих пор нет  корпоративной философии, объединяющей всех этих людей, то необходимость в ней еще больше. Молодые компании с амбициозными лидерами всегда хотят забрать часть рынка. Технологии продвижения, производства и управления они быстро скопируют. Или создадут более эффективные. А если все их сотрудники объединены мощной и вдохновляющей идеей? Если эта идея также вдохновляет и вовлекает их (то есть ваших) клиентов и поставщиков? Вывод очевиден: нужна корпоративная культура. Еще один плюс: скопировать ее, в отличие от рекламных объявлений и производственных процессов невероятно сложно.

1.1. Система ценностей,  стандарты поведения.

     Культура компании, корпоративная культура, ценности компании – этические и нравственные приоритеты, определяющие и регулирующие повседневную деятельность фирмы, персонала и принципы их существования; базисные, устойчивые ориентации, компоненты, определяющие интересы, отношения, поведение и действия компании в обществе и на рынке.

     Корпоративные ценности играют роль организующего  внутреннего начала, добровольно  заключенного единомышленниками общественного  договора. Чем больше сотрудников  и потребителей принимают философию  корпоративного бренда, тем больше шансов на успех имеют компания, ее проекты [7, c. 54].

     Философия компании может содержаться в  документах под названиями “Кредо компании” (лат. Credo - вера, убеждения, взгляды, мировоззрение), “Этические нормы компании”, “Принципы компании”, “Правила компании”, “Этический Кодекс компании”, “Устав принципов”, “Корпоративный кодекс”.

     Ключевые  понятия нравственно-этических принципов  – ответственность, качество, свобода, эффективность, выгода, польза, доверие, забота, гордость, уважение. Чтобы этические нормы компании вросли корнями в ее деятельность, сотрудникам следует сначала узнать, затем понять и оценить, поддержать философское кредо компании, а уж затем, возможно, начнут им следовать.

     Разработать, сформулировать философию компании, ее нравственные нормы и этические  принципы – задача собственника бизнеса (как главного носителя корпоративных ценностей) и специалистов по коммуникациям.

     Выделяют  три движущие силы современности: изменения  в технологии, организации и ценности. Эти силы действуют друг на друга, общество, компании, людей. Основными  особенностями ценностей можно  назвать:

     Ценности  влияют на то, что мы делаем (потому что влияют на то, что мы думаем).

     Ценности  нереально сильны, вездесущи и  претерпевают существенные изменения  от человека к человеку и от региона  к региону. На их основе создаются  союзы и происходят конфликты.

     Ценности  ранее формировались вокруг структур и четких ожиданий. Теперь же они  стали чем-то переменным.

     Ценности  компании несут смысл: «мы с тобой одной крови»

     Что же необходимо, чтобы организация  жила разделяемыми ценностями, чтобы  по ним сотрудники сверяли свои ежедневные действия?

     Словесное выражение ценностей в продвинутых  компаниях можно увидеть везде: на баннерах, плакатах, чашках, ламинированных карточках, футболках. Но выучить их еще недостаточно. Как сделать так, чтобы сотрудники могли объяснить, что они значат, а главное - жили по ним? 
К примеру, в начале девяностых в компании AT & T Universal Card Systems у многих сотрудников компании были коллекции кружочков из разноцветного картона, из которых выстраивались креативные сооружения на стенах «личной ячейки». Каждому сотруднику дали семь таких кружков, отражающих семь ценностей компании. Если кто-то видел, что чьи-то действия иллюстрировали одну из ценностей, то он мог отдать один из своих кружков. Люди гордились этими знаками.

     Может ли процветать компания, в которой  трудятся люди, проповедующие разные ценности? Описанная картинка отражает ситуацию в большинстве компаний. На территории компании находятся три  корпуса. Один – фронт-офис, второй – управленческий, третий – рабочий  для программистов. В первых двух работали американцы, в третьем –  русские. Американцам строго-настрого было запрещено посещать место работы программистов. Почему? Мало того, что  последние работали в свободном  графике и мало кто из них знал английский, так еще и внутренне  убранство корпуса сильно отличалось от тех, где работали американцы. Внешне можно было оценить, что в нем  царил хаос: заваленная всяким хламом кухня и коридор, при входе  стол для пинг-понга, рабочие места  представляли собой столы с кучами бумаг…  
Билл Гейтс, понимая, что люди разных культур плохо воспринимают представителей других культур, сделал простую вещь. Он разнес разные службы так, чтобы они не пересекались по работе, а между ними поставил «перепонки» – людей с невыраженной культурой, которым все равно – ты работаешь среди ночи, поставив ноги на стол и потягивая пиво, или ты ходишь на работу с 9 до 18 в чопорном пиджаке. Результат – его компания, которая может и изобретать новые продукты, и доводить до ума программы, и продавать их, и управлять всеми процессами. И при этом – не тратить нервы на то, что в другом подразделении работают не так, как в твоем.

     Компания IBS задалась амбициозной целью: определить главные особенности своей корпоративной культуры, а затем описать типаж идеального сотрудника, этой культуре соответствующего, - человека, работающего в фирме с удовольствием.

     Компания решила вновь разобраться, чем она отличается от конкурентов. А для этого нужно определить основу бренда, в том числе ее ценности. В качестве консультанта IBS привлекла компанию Interbrand, которая объяснила, что ключевых ценностей должно быть три – так их удобнее запоминать, к тому же ценности можно расположить в виде треугольника: две – это наиболее сильные стороны организации, а третья – то, что компания собирается развивать в перспективе.

     После обсуждения остались «амбициозность», «новаторство» и «ответственность за результат». Чтобы каждый понимал ценности однозначно, рабочая группа детально расшифровала все термины. Например, «амбициозность» в IBS понимают так: «Мы уверены в собственных силах и готовы к преодолению любых препятствий для решения самых сложных задач». Каждую из ценностей «разложили» по ключевым аудиториям: компания, сотрудники, клиенты, индустрия, общество (власть), причем для каждой из этих аудиторий – своя формулировка. Так для сотрудников амбициозность трактуется более узко и означает постоянное стремление к саморазвитию: «Мы всегда стремимся вперед и получаем удовольствие от работы» [11, c. 98].

     Корпоративная культура может быть как стратегическим ресурсом, так и существенным тормозом в развитии компании. В крупных организациях, пусть даже и расширенный, программный набор ценностей вряд ли будет по-настоящему универсальным для всей организации. И чем больше физические размеры компании, тем более пестрым будет этот перечень для разных профессиональных и иерархических групп. Ради успеха компании мы должны научиться искусству соединения профессионализма и души. Но стремиться к однородности восприятия ключевых ценностей нужно, как к идеалу. Главное, чтобы это стремление не «пожирало» ресурсы и не превращалось в самоцель. В погоне за единством ценностей можно построить секту или маленький корпоративный ГУЛАГ.

     Количество  ценностей в каждом конкретном случае будет зависеть от представлений  конкретного человека и способности  конкретных личностей согласовать  этот перечень между собой. Заниматься этим просто необходимо, т.к. под этот набор ценностей формируются ключевые процедуры, в частности, привлечение, отбор, расстановка и карьера персонала. Какие ценности сегодня ведут к успеху?

     Согласно  данным обзора Fortune, набор ценностей для компаний-лидеров рынка и компаний-середнячков сильно различаются [12, c. 102]:

     Лозунг  успешных компаний – «делай, налаживай, пробуй». А самое главное, эти  компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения.

     Не  существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности выбраны, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wal-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Основные ценности существенны, но кажется, не важно, какими будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени».

     Ценности  создаются в компании не только боссом и не только для босса. Поэтому  есть смысл взглянуть на проблематику с другой заинтересованной стороны  – работника. Ни один человек не доверит себя предприятию, которое  не завязало с ним личных отношений.

     Разве только талантам требуются деньги и  смысл, материальное и духовное? И  если пару лет назад об этом у  нас практически не говорили, то сейчас уже вовсю обсуждают. И  все чаще нас интересуют наши переживания  по поводу того, чем мы занимаемся в организации. В идеале обмен должен включать одновременно и мастерство и членство в клубе под названием «Компания». А что в первую очередь люди стараются там находить?  
Зарплата не в счет. Она не является ценностью. Деньги вообще плохая ценность, как для работника, так и для компании в целом. Стоит прислушаться к таким профессионалам как Генри Форд и Питер Друкер, первый из которых говорил, что если бизнес не приносит ничего, кроме денег, – это плохой бизнес. А второй: «Когда я вижу, что компания ставит во главу угла деньги, а не стратегические решения, я продаю ее акции». Скорее, это хорошо знакомая концепция «работа за еду». Карьера – тоже сомнительная ценность. Да и вообще, с каких пор надпись на визитке превратилась в актив? 
По сути, на работе мы создаем для себя следующий капитал: личную репутацию и набор навыков. Последнее – это про кузнеца, который к старости заработал только на тяжелый молот. Сомнительная перспектива. В какой момент великая идея «создания ценности для себя» превращается в «работу за еду»?

     Было  бы не плохо разобраться с каждым сотрудником, чтобы понять, какую  ценность он хочет создать и что  в этом плане ожидается от сотрудничества с корпорацией. Именно они и станут залогом превращения компании в  суперэффективый рыночный организм.

     Ключевые  ценности компании важны не только для организации в целом и  ее сотрудников в отдельности. Для  полноты картины необходимо взглянуть  на ценности своей компании не только глазами своих коллег (управленцев  и трудяг), но и клиентов.

     Все больше и больше людей и компаний совершают свои покупки в соответствии с рядом вечных принципов, которые они принимают и которые, по их убеждению, действительно способны выдержать натиск времени. И если ценности компании соответствуют ожиданиям потребителя, то стоит ему проникнуться ими, ее своеобразным «вероисповеданием», то вернуться в «прежнюю веру» им будет очень сложно. А значит, никакая конкуренция не страшна будет компании, предложившей своим клиентам совместный путь к совершенству.

     Поэтому стоит всегда помнить, что в зависимости  от того, кого или что вы прославляете, ваши сотрудники и клиенты прославят  и увековечат то, что питает их ценности или, наоборот, ваш бизнес легко может  рухнуть, если моральный выбор будет  не в вашу пользу.

     1.2. Девизы, лозунги,  символы.

     Имидж компании, продукта – хитрая приманка, что бежит впереди бизнеса, завлекая потребителя. И первое, что видит, а точнее слышит потенциальный клиент после названия – рекламный слоган.

     Можно сравнить создание слогана с написанием бестселлера, которому суждено разлететься на цитаты. Чтобы придумать слоган, за который не придется краснеть перед конкурентами, нужно потрудиться. Порой начинающие предприниматели считают, что придумать слоган не сложно, достаточно лишь немного времени и чуток фантазии. Однако чем взрослее и солиднее становится бизнес, тем вернее владельцы приходят к выводу, что разработать слоган – дело ответственное, и по плечу лишь опытным фантазерам.

     Для того чтобы разработать слоган, требуется опыт и хорошая репутация. Удачный рекламный девиз достает потребителя всюду: дома, на работе, на отдыхе. Он застревает в целевых головах надолго: его повторяют снова и снова, потребительские руки сами тянутся к застрявшему на слуху товару или к телефонной трубке [6, c. 97].

     Чтобы добиться такого эффекта, всего-то нужно выбрать 3-4-5 слов из миллиона и правильно их расставить.

     Для молодой, динамичной и амбициозной  энергомашиностроительной компании, строящей “под ключ” блочно-контейнерные электростанции по всей России, составлен слоган “Яркость энергетических решений”, эмоционально и точно отражающий дух инноваций и творческого поиска современного энергобизнеса.

     Cлоганы для старейшей питерской рекламной газеты бесплатных объявлений. Корпоративный слоган “на все случаи жизни” - “Газета, делающая выбор удобным”. Для отдельных рекламных кампаний придуманы слоганы “Время стричь купоны – вторник и четверг”, “Самая толстая газета в городе”.

     В канун 300-летия Петербурга для строительной компании, изготавливающей деревоалюминиевые  окна из клееного бруса, разработан рекламный  слоган “Хорошее окно и 300 лет простоит”. Для визуального воплощения идеи были задействованы изображения знаковых мест города.

     Для стимулирования оптовых продаж фасованных французских кур Tilly, завозившихся в Питер продовольственной компанией “Русский город”, выполнена разработка слогана “Куры, несущие вам рубли”. Прибывшие на пароме в морской порт куры тоннами улетали к региональным оптовикам прямо “с колес” авторефрижераторов.

     Завод минеральных вод и экологически чистых продуктов “Ломоносовский”  освоил выпуск энергетического безалкогольного  напитка “Алеша Попович” на воде Аропаккузи, в шикарной темно-коричневой ПЭТ-бутылке  в форме старинной булавы. На этикетке изобразили Поповича - красавца-мужчину  в самом расцвете сил. Разработка слогана для продвижения напитка  завершилась вариантами “Жажда былинных подвигов” и "А пусть не лезут...". Жаждоутоляющий напиток особенно понравился оптовикам Московской области, откуда растекался по всей центральной России.

     Понадобился слоган для аттракциона-катапульты высотой 54 метра, забрасывающего человека в небо на эластичных тросах. Созданы  слоганы “Луну руками не трогать!”  и “Оттянись по-настоящему”. Но более удачным показался прикольный слоган “54 метра, полные неожиданности”. Напомним: 54 метра – стандартная длина рулона туалетной бумаги.

2.  Корпоративная культура как фактор развития предприятия

2.1 Возникновение и  развитие корпоративной  культуры

     Организационная культура оказывает очень сильное  влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние  культуры на организационную эффективность  определяется, прежде всего, ее соответствием  общей стратегии организации. Существует четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации. Во-первых, когда игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии. Во-вторых, система управления подстраивается под существующую в организации культуру, такой подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь третий подход. А именно: делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы. И наконец, с помощью четвертого подхода изменяется стратегия с целью подстроить ее под существующую культуру. Можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают [12, c. 113].

      2.2 Миссия  организации

     Существует  множество толкований понятия корпоративная миссия - смысл существования, основная цель деятельности; некое высшее предназначение; выражение общественной значимости деятельности; роль, которую компания собирается играть на рынке; качественное наполнение бизнеса, попытка бизнесмена найти смысл своей профессиональной деятельности; обоснование нефинансовых целей организации.

     В целом миссия (проекта, фирмы, учреждения и т.п.) – выражение способности и намерений удовлетворять или создавать социально-значимые и этически-приемлемые потребности (запросы) человечества, отдельных групп людей (территорий, государств, сообществ, предприятий) и личностей.

     Иными словами - это общественная польза, которую компания намерена принести (или уже приносит) окружающим [7, c 164].

     Миссия  показывает – насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют  и усиливают качественные изменения  в повседневной жизни потребителя  и мировоззрении общества. То есть миссия должна быть направлена наружу, на общество, вне компании, а не на компанию и ее интересантов. Именно это является главным критерием  при понимании – миссия ли перед  глазами или попытка оправдания сугубо материальных интересов бизнеса. Яркий тому негативный пример –  миссии сегодняшних российских банков и страховых компаний, большинство  которых просто-напросто забыли об интересах клиента.

     Приемлемыми для общества целями миссии современного российского бизнеса могут быть:

     - формирование нового качества  жизни, обобщающего потребительские  свойства продуктов компании;

     - стремление улучшить уже сформированное  качество жизни и расширить  его распространение; 

     - создание ценностей более высокого  уровня значимости для общества, чем затраченные ресурсы; 

     - качественные изменения в самой  компании, как результат появления  и мобилизации дополнительных  ресурсов и нового отношения  к миру;

     - рост адаптации компании к  требованиям рынка и ее интеграции  в мировое сообщество.

     Красивые  слова о прибылях и дивидендах или неприкрытое стремление стать лидером рынка – сомнительны для общественной пользы и не настолько скромны, чтобы попасть в формулировку миссии. Для них есть другие, более амбициозные документы.

     Имеется немало мнений о том, каким должно быть содержание миссии. 
Так называемый четырехаспектный подход предполагает учитывать в формулировке миссии следующие аспекты: рыночный (продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки), социальный (учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре), частный (успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев), качественный (стремление бизнеса изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды).  
На наш взгляд, грамотно сформулированная миссия организации должна отражать именно качественный аспект. 
Другой подход советует учитывать основные стратегические цели, стоящие перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты бизнеса относительно каждой из них: общественной (вклад в местное сообщество, решение конкретных общественных проблем), потребительской (удовлетворение запросов клиентов, учет потребностей поставщиков и партнеров), административно-территориальной (удовлетворение запросов конкретной системы, в структуре которой работает фирма), предпринимательской (удовлетворения потребностей участников и совладельцев). 
С точки зрения НЛП миссия предприятия включает три логических уровня: предназначение компании, идентификация, ценности компании.

     Хорошо  сформулированная миссия фирмы не нуждается  в дополнительных расшифровках, дополнениях, не содержит никаких вложенных, расширяющих  ее толкований, положений. Она является полноценным, самостоятельным документом, логически входящим в набор документов под общим названием “Идеология компании”.

2.3 Этапы  стратегического  планирования

     Конечно же, вряд ли можно “разработать” миссию. Осознать, сформулировать – да. Мы согласны, что имеет предназначение (миссию, смысл существования) каждое юридическое лицо независимо от осознания этого. Процесс осознания миссии может идти постепенно, а может и взрывообразно – озарением.  
В условиях малого и среднего бизнеса миссия организации почти всегда содержит энергетику, философию владельцев, основателей. Без их участия полнокровная миссия появляется редко.

     Существует  немало подходов к разработке миссии [11, c. 118].

     - Миссию разрабатывают собственник  и топ-менеджеры, которым он  доверяет. В результате обсуждения  рождается некий общий документ, отражающий разные интересы участников. Когда “заговорщиками” достигается  единомыслие по всем вопросам, миссию представляют коллективу.