Содержание 

Приложения

Введение

     Каждое  предприятие, осуществляющее свою деятельность на рынке, имеет цель. Она может  быть как осознанной, так и неосознанной, в зависимости от существующей системы  ценностей на предприятии. В свою очередь организационная цель выражена в достижении показателей в определенный период жизненного цикла организации. Для достижения поставленной цели организация имеет ресурсы: человеческие, производственные, информационные, финансовые, систему ценностей, процессов, инструменты. Совокупность данных элементов, их синергия, приращение образуют организационный потенциал предприятия. В зависимости от рыночной ситуации меняется стратегия предприятия, следовательно, меняется и требования к организационному потенциалу.

     От  грамотного понимания ситуации на рынке, оценки эффективности организационного потенциала и принятых решений зависит будущее компаний. По результатам исследований, планы развития примерно 70% крупнейших предприятий России не превышают 7 лет. Только 70% крупнейших предприятий страны планируют оставаться на рынке в ближайшее десятилетие. Все остальные организации, включая малый и средний бизнес, живут сегодняшним днем не ориентируются на долгосрочную перспективу. В первую очередь это говорит об отсутствии первичности в организации - наличие ценностей и целей. Во вторую очередь, когда отсутствует первое незачем оценивать второе - эффективность организационного потенциала. В этом выражена проблематика и актуальность работы.

     Решению подобных задач были посвящены труды  ученых И. Ансоффа, П. Дракера, С. Янг. Хотя зарубежные коллеги предложили некоторые решения еще в 50 - 70 г. г. прошлого века, их труды легли в основу современных российских практиков организационного развития. Предложенные ими инструменты наиболее апробированы к специфике российского рынка А.И. Пригожиным, С.В. Хайниш, Н. Ю Токаревой и другими преподавателями "Школы консультантов по управлению" Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ.

     Цель  курсовой работы – провести анализ планирования организационного потенциала предприятия.

     В соответствии с целью курсовой работы поставлены и решены следующие задачи:

     1. Проведен анализ отечественных и зарубежных методик по оценке организационного потенциала предприятий на основе печатных изданий, материалов с конференций, материалов из сети Интернет.

     2. Раскрыты принципы и методы оценки организационного потенциала предприятия.

     3. Характеризированы особенности деятельности промышленного предприятия.

     4. Проведено исследование особенностей оценки организационного потенциала предприятия.

     5. Сформулированы практические рекомендации по совершенствованию оценки эффективности организационного потенциала

      Структурно  данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы оценки эффективности организационного потенциала

     1.1. Основные понятия организационного потенциала

     В настоящее время термин "организационный  потенциал" широко применяется во многих службах предприятия (персонал, инвестиции, производство, менеджмент).

     От  латинского "potentia", организационный потенциал обозначает сила, возможность, совокупность средств, условий, необходимых для ведения, поддержания, сохранения чего-нибудь.

     Потенциал предприятия складывается и зависит от уровня потенциалов всех направлений его деятельности: производственной, организационной, трудовой, маркетинговой, информационной, управленческой, финансовой, экономической, инвестиционной, научно-технической (инновационной) и т.д.

     Всю деятельность предприятия можно  рассматривать как сложную систему, состоящую из отдельных подсистем, определяющих одно из направлений деятельности предприятия. Каждая подсистема, в свою очередь, включает составляющие ее виды деятельности.

     Например, подсистема "Производственная деятельность предприятия". Она включает такие  виды деятельности:

     - технические средства труда (оборудование, здания, инструменты, и т.д.);

     - технологию производства, в т. ч. технологическую подготовку производства;

     - производственный процесс;

     - энергетическое обеспечение;

     - техническое обеспечение;

     - материальное обеспечение и т.д.

     Подсистема "Управление" включает:

     - планирование;

     - контроль;

     - регулирование и т.д.

     Таким образом, деятельность предприятия  представляет собой довольно сложную  систему, в которой каждая из подсистем  имеет многочисленные связи, как внутри, так и с другими подсистемами.

     При определении потенциала предприятия  необходимо рассматривать не только систему в целом, но и действие каждой из подсистем:

     - производственной;

     - организационной;

     - трудовой;

     - экономической;

     - информационной; и т.д.

     Потенциал предприятия в целом складывается из совокупности потенциалов подсистем  предприятия. Одним из показателей, наиболее полно отражающим состояние  всей системы, т.е. предприятия, или  его подсистем, является показатель - "уровень потенциала"¹. Основной задачей при определении уровня потенциала является:

     - изучение количественных и качественных состояний всей системы и её подсистем;

     - определение соответствующих действий, которые должны быть направлены на достижение повышения уровня потенциала.

     Изначально, организационный потенциал предприятия рассматривали как сложную совокупность, следующих взаимосвязанный элементов: руководители, структура, информация системы и процедуры, технологические процессы, системы ценностной ориентации. К такому выводу пришел американский ученый Игорь Ансофф после рассмотрения эволюции организационных структур и выделения тенденций в их развитии.

     Рис.1. Основные тенденции в изменении организационных структур.

     Изменение одного из перечисленных элементов  не означает еще изменения организации. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

     Однако  с течением времени, на вопрос "что первично при развитии организации: люди или система ценностей" ответил с точностью и наоборот президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ) Аркадий Ильич Пригожин. С его точки зрения в организации всегда первичны ценности предприятия, которые в дальнейшем организуют цели. "Цели задаются ценностями и предопределяют их"². Люди в организации должны присутствовать по определению. Ценности же определяют цели не прямо, а через посредствующее звено - убеждения. Ценности абстрактны, а люди действуют в конкретных и разных условиях, средах, обстоятельствах. У каждой организации есть базовые ценности, т.е. те которые заданы самой природой, без обеспечения которых организация просто разрушается. К таковым минимум, можно отнести две: управляемость и клиентоориентированность. Если обе они не реализованы, фирма уходит с рынка. Наряду с базовыми надо выделить ведущие ценности, т.е. те, которые обеспечивает прогресс фирмы либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективы. В отличие от базовых ведущие ценности становятся предметом выбора. Например: инновационность, лидерство, стратегичность и т.п. ³

     Таким образом, основу организационного потенциала составляет культура организации - совокупность управленческого персонала, системы  ценностей, систем и процедур.

     Но  понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, - он обладает системными свойствами.

     Основными системными свойствами являются:

     1. Способы подразделения задач.  При глубоком подразделении и  узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности.

     2. Способы взаимосвязи задач. Разграничение  задач способствует функциональной  стабильности, их объединение повышает гибкость.

     3. Культура организации, общие нормы,  ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы.  Культура, которая не стремится  к переменам, способствует повышению  эффективности но не оставляет  простора для гибкости

     4. Структура полномочий внутри  функций и между ними, а также  способы реализации этих полномочий  Авторитарная структура способствует  повышению стабильности и эффективности,  разделенные полномочия повышают  возможность перемен, но при  этом эффективность снижается⁴. 

     1.2. Этапы технологии оценки эффективности организационного потенциала

     Для определения этапов технологии оценки эффективности организационного потенциала представим данное понятие к общему знаменателю, разделив потенциал организации на потенциал ресурсов и организационный потенциал⁵.

     Рис.2. Структура потенциала организации

     Придерживаясь общей теории внедрения положительных  изменений организации, в которой  указано, что вся работа в организации  начинается с развития первого лица организации, выведем общие этапы, не привязанные к конкретной отрасли экономики.

     Подготовительный.

     Диагностика организации.

     Анализ  полученной информации.

     Признание необходимости проведения работ  по оценке эффективности организационного потенциала.

     Планирование работ.

     Проведение  работ по оценке потенциала организации.

     Оценка  управленческого потенциала (система  управления, личностный потенциал руководства, информационная система).

     Оценка  организационного климата (Организационная  культура).

     Оценка  потенциала ресурсов (кадровый, рыночный, производственный).

     Подведение  итогов проведения оценки эффективности  потенциала организации.

     Выработка и принятие решений по развитию организации  на основе данных полученных после  оценки потенциала организации.

     Раскроем  более подробно каждый из этапов оценки потенциала организации, а так же опишем возможные методы.

     Оценка  управленческого потенциала состоит из нескольких разделов. Первый из которых - диагностика управления. Цель - определение управляемости организацией и выявление потенциала развития⁶. Посредством самодиагностики руководителями управленческих ошибок в своей организации, анализа управленческих решений (приказов, распоряжений), наблюдения совещаний и оперативок формируется отчет. В отчете фиксируются взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из них, с решения которых следует начинать повышение управляемости. Второй - определение служебных функций подразделений и работников. В результате работы формулируется (переформулируются) должностные функции с учетом идеологии и целей организации. Третий - оценка мотивации персонала. Результатом этой работы будет внедрение динамической системы оценки мотивации, используемой и корректируемой "на ходу", без массированных и дорогостоящих аттестаций. Четвертый - оценка стратегического управления. Результатом этой работы будет текст стратегии организации и действующая система стратегического управления в ней.

     Пятый - оценка управленческой команды. Результатом  будет повышение эффективности  стратегических решений и согласованности действий.

     В результате этой работы организация  получит реальное видение о сегодняшнем  состояние управленческого потенциала, способов его реализации в отдельных  случаях готовые решения для  существующих проблем в управлении.

     Оценка  организационного климата (организационной культуры). Существует несколько способов оценки организационного климата на предприятия. Для примера рассмотрим два.

     Первый  способ - инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры: важнейшие характеристики, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. В свою очередь, каждое ключевое измерение представлено в виде 4-х альтернатив (вариантов) ответов: A, B, C, D. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, проявляется картина того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

     Второй  способ оценки организационной культуры можно с помощью следующего опросного листа, предложенным А.И. Пригожиным. 

      Таблица 1

     Оценка  организационной культуры

     После подведения итогов, формируется вывод  о состоянии организационной  культуры и о возможном потенциале развития.

     В любом случае оценку потенциала организационной  культуры необходимо проводить несколькими способами. Это позволит наиболее четко отобразить текущее состояние культуры организации.

     Вышеуказанные способы оценки организационного потенциала не единственные. Существует множество  инструментов для оценки конкурентного потенциала организации, коммуникационного и других элементов. Особенность данных элементов и сложности оценки заключается в их природе. Она взаимосвязана с тонкой природой человека, которая очень чутко реагирует на малейшие колебания окружающей среды.

     Более легко оценке эффективности потенциала подвергаются ресурсы предприятия. Данная работа проводится либо одновременно с организационным потенциалом  либо после него. В отдельно взятых случаях, когда организация не испытывает потребности в комплексной оценке потенциала, можно работать над анализом эффективности ресурсов предприятия.

     Оценка  производственного потенциала. Производственный потенциал предприятия- это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды. Противоречивый характер этих отношений определяется внутренней средой самого предприятия, а ППП заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития.⁷

     К производственным ресурсам, характеризующим  ПП, следует отнести:

     Основные  фонды предприятия - это стоимостное  выражение средств труда.

     Оборотные средства предприятия (материальные ресурсы) - это предметы труда, подготовленные для запуска в производственный процесс.

     Трудовые  ресурсы предприятия. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

     Предлагается  следующая методика определения  уровня ПП, которая включает в себя следующие этапы:

     Подготовительный  включает в себя:

     1. Определение уровней ПП и их  характеристика.

     2. Разработку обобщающих и частных  показателей оценки эффективности  использования ПП по видам  (основные и оборотные фонды,  трудовые ресурсы);

     3. Определение пороговых значений  показателей, определенных с учетом уровней ПП.

     4. Присвоение каждому значению  показателя, попавшему в интервал, определенный в п.3., бальной характеристики.

     5. Определение минимального и максимального  значения бальной шкалы в пределах  используемой группы показателей.

     6. Присвоение интервалам, определенным в п.3, бальных значений.

     7. Определение экспертным путем  весовых коэффициентов по каждой  группе, входящей в структуру  ПП (основной и оборотный капитал,  трудовые ресурсы). Значение коэффициента, превышающее 1, свидетельствует о потенциальных возможностях в ближайшем времени по данной категории.

     Расчетный этап включает в себя следующие действия:

     1. На основе исходных данных  по каждому предприятию определение  значений коэффициентов по каждой  структурной группе и присвоение  каждому показателю каждой группы соответствующих баллов;

     2. Суммирование баллов по каждой  структурной группе;

     3. Определение среднего балла ППП  с учетом весовых коэффициентов;

     4. Присвоение ППП определенной  характеристики в зависимости  от полученного балла.

     Следует отметить, что данная методика может применяться для оценки ППП региона, отдельного города, или отдельной отрасли конкретного региона, или произвольно обозначенной территории, требующей данной оценки.

     Анализ рыночного потенциала.

     Анализ  рыночного потенциала позволяет понять, есть ли у проекта, продукта реальный шанс на успех, соответствует ли продукт (проект) определенным потребностям рынка, оценить механизмы, которые транслируют новую технологическую возможность на рынок. Знание рынка, на котором предприятие собирается внедрять свою идею, способность организовать рыночные взаимодействия и применить инструментарий маркетинга являются крайне важными факторами на пути коммерциализации технологий. Оценка рыночного потенциала складывается из:

     - оценки емкости рынка, т.е. максимально возможного размера рынка для конкретного продукта/технологии;

     - оценки потребителей (в т. ч. наличие постоянных покупателей, клиентских отношений и т.п.),

     - оценки конкурентов (в т. ч. наличие соглашений об отказе от конкуренции и т.п.);

     - оценки деловой репутации;

     - наличия товарных знаков, знаков обслуживания, брэндов и т.п. Расчет уровня использования рыночного потенциала

     Рыночный  потенциал предприятия (РПП) - это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

     Уровень использования рыночного потенциала - это мера управления ресурсами  предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может принимать значения от 0 до 100%.

     Основные  составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования - блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей.

     В управленческом блоке формулируется  миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего  развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных).

     Маркетинговый элемент, дополняющий структуру  РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности.

     Для расчета УИРП необходимо упорядочить составляющие данные и определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

     Дальнейший  анализ производится по методу декомпозиции РПП на простейшие составляющие. Намеченные выше два направления анализа - это  фактически первый уровень декомпозиции.

     Второй  уровень представляет собой детализацию составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности).

     Третий  уровень декомпозиции соответствующим  образом представляет структуру составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д.

     Четвертый, последний, уровень декомпозиции основывается уже на предметах деятельности в  областях третьего уровня. Так, например, на четвертом уровне потенциал аналитической  деятельности в области трудовых ресурсов будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ организационной структуры и т.п.

     Анализ  ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию, т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по стабилизации и выживанию?

     Анализ  ресурсного потенциала предприятия  предлагается проводить по следующей  схеме:

     Оценка  ресурсов и эффективности предприятия.

     Финансовый  анализ деятельности предприятия.

     Сравнительный анализ.

     Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия. 

2. Технологии оценки эффективности организационного потенциала на ОАО "Промтрактор"