Технологии оценки персонала туристских фирм

Технологии оценки персонала  туристских фирм

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты  оценки персонала

1.1 Сущность оценки персонала

1.2 Методы оценки персонала

Глава 2. Проведение оценки персонала  на примере ТК "Фамилия"

2.1 Основы проведения оценки  персонала ТК "Фамилия"

2.2 Виды оценок, проводимых  в ТК "Фамилия"

Глава 3. Механизмы защиты результатов оценки персонала ТК "Фамилия" от искажений

Заключение

Библиографический список

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

Введение

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации  затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник  рассматривается как единица  для инвестирования финансового  капитала. Для того чтобы правильно  разместить капиталовложения, важно  четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Актуальность темы обусловлена  тем, что на современном этапе  развития бизнес-технологий большинство  руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Цель данной курсовой работы состоит в определении понятий  и целей оценки и аттестации персонала, а также рассмотрении их методов  и процедур проведения на примере  ТК "Фамилия". Исходя из цели были выделены следующие задачи:

- описать теоретические  аспекты оценки персонала;

- выявить проведение оценки  персонала на ТК "Фамилия";

- предложить механизмы  защиты результатов оценки от  искажений.

Курсовая работа состоит  из введения, трех глав и заключения.

Объектом работы является персонал предприятия, оценка которого – предмет исследования. При написании  курсовой работы были использованы учебные  пособия Базарова Т.Ю., Гаврилова  О. Г., Суханова И.М. и др., периодические  издания и интернет - ресурсы.

1. Теоретические аспекты  оценки персонала предприятия

1.1 Сущность оценки персонала

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы  оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в  общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два  понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение  этим понятиям.

Аттестация – это процедура  определения соответствия сотрудников  своей должности. На Западе такого понятия  как "аттестация" не существует, а  есть понятие оценки.

Оценка персонала –  это процесс определения эффективности  деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий  получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка –  это более широкое понятие, чем  аттестация.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для  различных целей, в том числе:

- подбор кандидата на  вакантную должность: оценка необходима  для установления соответствия  умений и навыков кандидата  (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной  культуре компании;

- в ходе прохождения  испытания (испытательного срока): целью является дополнительная  оценка уровня соответствия сотрудника  занимаемой должности и уровня  его адаптации в компании;

- в ходе выполнения  текущей деятельности: на данном  этапе оценка направлена на  уточнение плана профессионального  и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

- обучение сотрудника (в  соответствии с целями компании): необходимо определить текущие  знания сотрудника и потребность  в его обучении, желательно провести  подобную процедуру и после  прохождения обучения;

- перевод в другое структурное  подразделение: следует определить  возможности сотрудника для выполнения  новых должностных обязанностей;

- формирование кадрового  резерва: оценка профессионального  и в первую очередь личностного  потенциала сотрудника;

- увольнение: на данном  этапе оценка требуется для  выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения  в этом случае могут служить  только результаты аттестации.

Основной вопрос любой  оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей  оценки их можно условно разделить  на три следующие группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

Под результативностью труда  понимаются способности и/или желание  выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению  к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование  процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального  поведения охватывают следующие  стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность  в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный  потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено  прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время  прохождения новым сотрудником  испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между  подразделениями или реорганизации  компании, ходатайством сотрудника о  повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного  руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как  позволяет проанализировать положение  дел внутри компании и помогает в  выстраивании стратегии дальнейшего  развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может  быть составление индивидуальных карьерных  планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы  стимулирования, разработка плана мероприятий  по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную  структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для  принятия решения по конкретному  вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Цели оценки для компании:

 § Компенсационные  изменения;

 § Консультирование, развитие  карьеры;

 § Обучение и организационное  развитие;

 § Продвижение;

 § HR-планирование;

 § Понижение, сокращение;

 § Валидизация техники  отбора.

Цели оценки для сотрудника:

 § Поощрить правильное  поведение и скорректировать  неправильное;

 § Удовлетворить любопытство  сотрудников по поводу того, насколько  хорошо они работают;

 § Обеспечить четкие  основания для дальнейших карьерных  решений в отношении сотрудника.

Таким образом, оценка персонала  – это процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для  принятия дальнейших управленческих решений. Она необходима на всех этапах деятельности по управлению персоналом

1.2 Методы проведения оценки  персонала

Методы оценки, при которых  сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными  для большинства современных  компаний. Они эффективны в крупных  иерархических организациях, действующих  в условиях достаточно стабильной внешней  среды.

В тоже время, этим методам  присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном  работнике, оценивая его вне  организационного контекста.

- основываются исключительно  на оценке сотрудника руководителем.  Полностью игнорируется мнение  других контрагентов аттестуемого.

- ориентированы в прошлое  и не учитывают долгосрочные  перспективы развития организации  и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих  реалиям сегодняшнего дня. Можно  выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов:

- новые методы аттестации  рассматривают рабочую группу (подразделение,  бригаду, временный коллектив)  в качестве основной единицы  организации, делают акцент на  оценку работника его коллегами  и способность работать в группе.

- оценка отдельного сотрудника  и рабочей группы производится  с учетом результатов работы  всей организации.

- во внимание принимается  не только успешное выполнение  сегодняшних функций, но и способность  к профессиональному развитию  и освоению новых профессий  и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках  условно различают три группы методов:

I Kоличественные – это  все методы с числовой оценкой  уровня качеств работника. Эти  методы не только достаточно  просты, но и носят открытый  характер, так как позволяют каждому  самостоятельно посчитать по  достаточно строгой методике "свои  коэффициенты" или "баллы", оценить  результативность своего труда.

II Kачественные – это  методы биографического описания, деловой характеристики, специального  устного отзыва, эталона, а также  оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному  набору качеств.

III Kомбинированные - широко  распространенные и разнообразные  методы экспертной оценки степени  проявления определенных качеств,  специальные тесты и некоторые  другие комбинаций качественных  и количественных методов. Все  они строятся на предварительном  описании и оценке определенных  признаков, с которыми сравниваются  фактические качества оцениваемого  работника.

I К количественным методам  оценок относят:

 · Метод стандартных  оценок

Руководитель заполняет  специальную форму, оценивая отдельные  аспекты работы сотрудника в течение  аттестационного периода по стандартной  шкале (приложение Г).

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью.

Однако метод стандартных  оценок страдает рядом серьезных  недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает  особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что  может повлиять на качество оценки.

Повышается степень объективности  оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области.

 · Экспертные оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств  работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При  этом для характеристики кандидата  на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать  и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности  за выполняемую работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев  на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале.

По своей значимости в  общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что  устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств  кандидата составляется специальный  оценочный лист.

Образование, стаж работы и  возраст работника должны обязательно  учитываться при оценке деловых  качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик  при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится  во взаимосвязи со стажем работы.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных  методов заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области  работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности  выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Результат работы экспертов  отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения (приложение Д).

Одной из разновидностей экспертных оценок является оценка 360°, суть которой  заключается в том, что сотрудника оценивают со всех сторон: коллеги  по работе, руководители, подчиненные, директор организации и клиенты (по мере необходимости).

Такого рода обратная связь  помогает получить достаточно объективную  картину профессиональной деятельности сотрудника, а также измерить его  признанный индивидуальный вклад в  деятельность компании. Метод оценки 360° позволяет проанализировать сложные неоднозначные ситуации, которые складываются в результате взаимодействия между различными сотрудниками и посмотреть на важные аспекты их профессиональной деятельности с различных  сторон.

 · Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников  в условную цепочку - от лучшего к  худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении  все сотрудники классифицируются по группам (рис.1).

Вес, %ГруппыФ.И.О.10 %лучших работников20 %хороших работников40 %средних работников20 %отстающих работников10 %худших работниковРис.1. Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы  сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников  подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может  повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных  оценок относительно ограничено.

II Качественные методы  оценки.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

- деловые и личностные  качества (свойства, черты) работника;

- характеристики поведения  в различных ситуациях;

- характер и содержание  трудовых функций, которые он  фактически выполняет;

- показатели результатов  его деятельности;

В эту группу оценок включают:

 · Оценка по методу  черт.

В ее основе - признание влияния  психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и  за рубежом позволяет выявить  их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого  коренятся в самом методе, который  связан с волей и сознанием  субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а  о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни  качеств слабо привязаны к  основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам.

 · Оценка на основе  анализа труда.

Определение психологических  свойств на основе анализа труда  персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик  выступают особенности поведения  сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается  работа сотрудника, а затем оценивается  его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность  элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой  деятельности. Решение этих задач  является чрезвычайно сложным и  эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными  особенностями.

III Примером комбинированной  оценки выступает метод Ассессмент- Центр (Assessement-Centre).

Ассессмент-центр — это  один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании  взаимодополняющих методик, ориентированный  на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям  должностных позиций, а также  выявление потенциальных возможностей специалистов.

Состав процедур ассессмент-центров:

 · Интервью с экспертом,  в ходе которого идет сбор  данных о знаниях и опыте  сотрудника. Психологические, профессиональные  и общие тесты.

 · Краткая презентация  участника перед экспертами и  другими участниками.

 · Деловая игра. Под  руководством наблюдателя группа  сотрудников или кандидатов разыгрывает  бизнес-ситуацию по заранее подготовленному  сценарию.

 · Биографическое анкетирование.

 · Описание профессиональных  достижений.

 · Индивидуальный анализ  конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать  определенную стратегию и тактику  действий в предложенной ситуации.

 · Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются  рекомендации для каждого сотрудника.

Таким образом, существует множество  разнообразных методов для оценки персонала, характеризующиеся различной  степенью объективности, затратности  и результативности. Все они условно  разделены на качественные, количественные и комбинированные методы оценки.

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы  оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в  общей системе кадрового менеджмента.

Цели деловой оценки персонала - желаемые результаты процесса деловой  оценки персонала:

- установление соответствия  качественных характеристик персонала  требованиям должности или рабочего  места (главная цель);

- установление обратной  связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности  сотрудника в оценке собственного  труда и качественных характеристик.

Оценка персонала необходима предприятию на всех этапах осуществления  деятельности работе с подчиненными -- приеме на работу, отборе кандидатов, решениях о премировании и оплате труда, перемещении по службе, обучении, увольнении и нек. др.

Среди методов оценки выделяют традиционные и инновационные, а  также:

- количественные (метод стандартных  оценок, экспертных оценок, сравнительный  метод);

- качественные (оценка по  методу черт, оценка на основе  анализа труда);

- комбинированные оценки (метод Ассессмент-центр).2. Проведение  оценки персонала на примере  ТК "Фамилия"

2.1 Основы проведения оценки  персонала ТК "Фамилия"

Многие российские и западные предприятия проводят оценку персонала, при этом опытным путем выясняя, какой ее вид наиболее эффективен. Сеть универмагов распродаж "Фамилия" организует эту процедуру более  четырех лет и выработала собственные  методы ее проведения.

Первый магазин торговой сети "Фамилия" был открыт в 2000 г., сегодня сеть включает 27 универмагов  в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Рязани и Ярославле. Общее число  сотрудников – свыше 2000.

Оценка – это процедура  определения уровня знаний сотрудника, его практических и деловых навыков, степени понимания им своих задач  и эффективности их выполнения. Успешно  пройдя оценку, работник подтверждает свою квалификацию, у него появляется возможность карьерного роста. Кроме  того, он может быть повышен в  должности или зачислен в кадровый резерв. Однако премии по результатам  этой процедуры не предусмотрены. Для  тех же, кто не смог пройти оценку, разрабатывается индивидуальный план обучения, в который включаются темы, вызвавшие трудности.

В компании "Фамилия" оценка персонала организуется для специалистов (офиса и универмагов) всех уровней. Процедура регламентируется внутренним Положением о порядке проведения оценки в компании. В нем определены цели мероприятия, периодичность, этапы, предоставляемые документы, права  и обязанности сотрудников и  членов оценочной комиссии.

Рассмотрим основные особенности  процедуры оценки персонала, проводимой в сети универмагов "Фамилия".

Вначале целью оценки персонала  компании было определение уровня профессиональных знаний сотрудников. Два раза в год  проводился теоретический экзамен  по заранее составленным вопросам. Если по его итогам сотрудник не подтверждал соответствие занимаемой должности, то направлялся на повторную  оценку, которая проходила через  месяц. За это время он обязан был  детально изучить вопросы, с которыми у него возникли сложности. На карьерный  рост персонала оценка не влияла.

С развитием сети универмагов "Фамилия" требования к процедуре  оценки и планируемым результатам  изменились. В настоящее время  она используется для достижения следующих основных целей:

- определения квалификации  и уровня профессиональных знаний  сотрудника;

- принятия решения о  досрочном завершении испытательного  срока;

- формирования кадрового  резерва.

Итак, в следствие укрупнения компании старая система оценки стала  неэффективной и потребовала  модификаций для достижения новых  целей процедуры оценки персонала.

2.2 Виды оценок персонала,  проводимых в ТК "Фамилия"

В компании проводятся три  вида оценки, остановимся на них  подробнее.

Внутренняя мини-оценка

Проводится в пределах одного универмага силами управляющего или старшего продавца/кассира/кладовщика; на мероприятии может присутствовать и специалист отдела обучения и развития дирекции по персоналу. Цель мини-оценки – определение степени адаптации  новичков и вхождения в должность, а также выявление пробелов в  знаниях технологических операций у остальных сотрудников. Процедура  проводится для рядового персонала  – продавцов, кассиров и кладовщиков. В обязательном порядке ее проходят все, кто проработал в компании три  месяца (оцениваются результаты испытательного срока), а также опытные специалисты, которые, по мнению управляющего универмага, могут претендовать на повышение  или зачисление в кадровый резерв. В этом случае мини-оценка становится "репетицией" перед приглашением на плановую оценку с расширенным  составом оценочной комиссии.

Управляющий универмага составляет список сотрудников, представленных на мини-оценку в следующем месяце, и передает его в отдел обучения дирекции по персоналу до 28 числа  текущего месяца. Перечень вопросов предоставляется  сотруднику не менее чем за две  недели до даты процедуры. По ним он может готовиться как самостоятельно, так и запрашивая необходимую  информацию у наставника или управляющего универмагом.