Технологии принятия решений в антикризисном управлении

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«БРЕСТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ А.С. ПУШКИНА»

Кафедра теоретической и прикладной экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономическая теория»

на тему: «Технологии принятия решений в антикризисном управлении»

Выполнила:

студентка 2 курса

юридического факультета

специальности

«Бизнес-администрирование»

группы 21                                                                                                                              А.Н. Любовицкая

Научный руководитель:

Преподаватель-стажер                                                                    Гугнюк М.П.                                                                     

Брест 2011

4

4

Оглавление

Введение

1. Глава 1: Технологии принятия решений в антикризисном управлении

1.1. Тенденции цикличного развития организации

1.2. Технологии разработки управленческих решений в антикризисном управлении

1.3. Морфологический анализ проблем

1.4. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления

2. Глава 2: Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Жабинковский сахарный завод»

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

2.3. Анализ и оценка мероприятий, проводимых на предприятии по улучшению его платежеспособности.

3. Заключение

4. Список литературы

5. Приложение

4

1. Введение

В современной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие управляющей системы, наличие специализированной информационной структуры, общий результат работы.[2]

Возможно ли возникновение кризиса в деятельности отдельной организации? Это очень важный вопрос в проблематике современного управления.

Практика показывает, что кризисы не только возможны — они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации. Причины возникновения кризисов в организации могут быть различны. Но очень важно распознать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления.

Вообще термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Многие считают, что причиной его возникновения явилось реформирование экономики в Республике Беларусь и постепенное вхождение ее в зону кризиса. Также многие сегодня понимают, что только новый тип управления способен вывести экономику из кризиса. Это управление и получило название антикризисного. Термин появился, а суть такого управления вызывает большие дискуссии до сих пор. Одни исследователи рассматривают антикризисное управление как проблему исключительно макроэкономического масштаба, совершенно упуская из виду, что кризисы возникают в отдельной организации и не всегда зависят от общей экономической обстановки; другие анализируют только экономические аспекты кризиса и оставляют в стороне социальные, психологические, организационные, управленческие и другие аспекты. Отсюда возникают споры о том, какие технологии следует применять при принятии антикризисных решений, какие существуют ограничения и факторы при разработке таких решений.

Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и называется технологией управления, которая заключается в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как и любое другое, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушение баланса власти.

Технология антикризисного управления — это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижение уровня его отрицательных последствий. Она предполагает большую исследовательско-аналитическую и социально-организационную деятельность. Технологию антикризисного управления нельзя сводить только к поиску вариантов поведения — это технология активной управленческой деятельности, характеризующейся полным комплексом функций, ролей и полномочий.[1]

Таким образом, целью данной курсовой работы является изучение и изложение аспектов деятельности по антикризисному управлению, технологий разработки и принятия антикризисных решений.

Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

          Объяснить причины возникновения кризиса в организации в целом, а также причины возникновения кризисов на различных этапах жизненного цикла организации;

          Рассмотреть этапы процесса разработки антикризисных решений;

          Рассмотреть факторы, которые оказывают влияние на качество управленческих решений в антикризисном управлении;

          Рассмотреть систему антикризисных мероприятий;

          Изучить опыт зарубежных фирм в антикризисном управлении;

          Осуществить анализ антикризисной деятельности предприятия ОАО «Жабинковский сахарный завод».

4

2. Глава 1: Технологии принятия решений в антикризисном управлении

2.1. Тенденции цикличного развития организации

В развитии организаций существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся. Поэтому исследование функционирования организаций и тенденций их развития составляют определенные трудности.

В литературе существуют различные методы выделения циклов развития организаций. В данной работе будет рассмотрен пятиэтапный цикл развития.  Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния организации. Описание каждого этапа приведено в таблице 2.1.[1, 3]

Таблица 2.1. Описание этапов развития организации.

Таким образом, очевидно, что несмотря на то, что причин возникновения кризиса на каждом этапе жизненного цикла организации достаточно большое количество, многие из них одинаковы для каждого их этапов жизненного цикла, либо для некоторых из них. Это такие причины как ограниченность ресурсов, зависимость от рыночной конъюнктуры, перегрузка в работе, малодинамичные научные структуры, проблемы в управлении персоналом и другие.

Однако, для разработки антикризисных управленческих решений недостаточно знания причин возникновения кризиса, необходимо еще выделить факторы, которые определяют условия принятия решения.

4

2.2. Технологии разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие:

1) Категория проблем:

  Стандартные — их решение требует четкого следования определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в «сторону» и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки;

  Типовые — они решаются на базе множества определенных, заранее заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбирать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха;

  Эвристические — их решение требует творчества, поиска, озарения.

В настоящее время методический аппарат менеджеров зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный (и тем более завтрашний) менеджер должен обладать эффективным эвристическим мышлением, поскольку он будет должен постоянно решать эмпирические проблемы. Методики, которые использует менеджер, должны позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

2) Условия разработки решений:

  Относительно стабильные, благоприятные, при которых менеджер не сталкивается с непредвиденными ситуациями, пребывая в обычной, спокойной обстановке;

  Экстремальные — от менеджера требуется продемонстрировать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба фирмы;

  Кризисные — характеризуют целую цепочку ситуаций, которые приводят к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и прочее.

Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая их, он должен создавать поле инноваций, которое позволит минимизировать ущерб от возможных катаклизмов. Менеджер должен не просто реагировать на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

3) Достаточность исходной информации:

  Недостаточный объем — в этом случае для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

  Достаточный объем, т.е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера;

  Избыточный объем — менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно.

В основном менеджер имеет недостаточный объем информации. Нередко он подготовлен к деятельности в «стерильной обстановке», от которой «правда жизни» значительно отличается.

4) Достоверность исходной информации:

  Явно недостоверная, т.е. не явно соответствующая условиям задачи;

  Псевдодостоверная, т.е. соответствующая условиям задачи, однако несущая в себе сведения, которые не позволяют получить правильные решения проблемы;

  Полностью достоверная, т.е. соответствующая содержанию проблемы и условиям ее решения.

Менеджер зачастую располагает недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне затруднительно. Менеджер вынужден познавать «азы лжи и выворачивания фактов», совершая ошибки. Что почти всегда приводит к негативным последствиям.

5) Масштабы проблемы:

  Глобальная — от ее решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты;

  Локальная — от ее решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека;

  Микролокальная — от ее решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

Современный менеджер (тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением) вынужден решать задачи как локального, так и глобального масштаба. Его ответственность перед другими людьми требует освоения современной методологии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач.

6) Техническое оснащение:

  Отсутствует — нет необходимых технических средств для обработки информации;

  Имеется в недостаточном объеме — технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления;

  Имеется в достатке — технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Перечисленные факторы, естественно, могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

Процесс разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

На первом этапе проводится разработка системы мер (в соответствии с целью и ситуацией) по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации. Второй этап заключается в сборе исходной информации о ситуации в организации, т.е. анализ документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, требующие доработки в целях повышения потенциала развития организации. Третий этап включает морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов. На четвертом этапе осуществляется поиск вариантов избегания кризиса (если есть вероятность его наступления), смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от степени влияния кризиса на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития. Далее следует этап 5. Если благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, а кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможны лишь контроль за протекающими процессами, без вмешательства в них, и получение поддержки государства или региона. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации — в этом случае рассматривают два следующих варианта развития (этапы 6 и 7). На шестом этапе, если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование не возможно, строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом. В противном случае, на седьмом этапе, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменение статуса), предполагающую изменение структуры организации (если это производство), сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью. Модели, полученные на этапах 5-7, позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации. На восьмом этапе происходит определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть внутренними и внешними. При достаточности ресурсов разрабатываю мероприятия по реализации поставленных целей (этап 9). Этап  номер девять заключается в разработке мероприятий по реализации поставленных целей, т.е. составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений. На следующем, десятом, этапе происходит проверка возможностей достижения поставленных целей, т.е. анализ имеющихся ресурсов и проверка качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации: в случае выявления недостаточности ресурсов пересматривается программа вывода организации из кризисной ситуации; в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно и дальнейшие действия осуществляются с учетом новых полученных результатов. Заключительный, одиннадцатый этап состоит в формулировании управленческих решений по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения) на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей.

Однако технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и др.

4

2.3. Морфологический анализ проблем

Наиболее важным моментом в технологии разработки управленческих решений является проведение морфологического анализа, которое закладывает основы стратегической программы антикризисного управления.

Морфологический анализ предполагает определение истоков и характера проблемы, ее тип и структуру, остроту проявления и включает следующие действия:

1. Определяются причины возникновения опасности или реальности кризисной ситуации, которые могут быть внутренними или внешними, закономерными или случайными (результат ошибок), отдаленными или непосредственными и др;

2. Проводится ранжирование причин кризиса по критерию важности, взаимодействия (возможность цепной реакции) с выделением                                                                                                               управляемых и неуправляемых процессов;

3. Анализируется отраслевая направленность деятельности некоторых организаций, что необходимо для дальнейшего выбора стратегии;

4. Выбирается стратегия деятельности фирмы; при этом можно выделить три ее варианта:

  Все направления деятельности организации остаются прежними;

  В деятельность организации вносятся элементы нового

  Деятельность организации изменяется полностью (п. 5-8)

5. Если все направления деятельности остаются прежними, то это означает, что в настоящее время нецелесообразно производить какие-либо изменения — это может ухудшить сложившуюся ситуацию. Изменениям может препятствовать и психологическая инерция, существующая в деловой атмосфере;

6. Если в работу организации вносятся элементы нового, т.е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология, то это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положения к ранее существовавшему, позволит организации повысить свою конкурентоспособность на рынке;

7. Если деятельность организации изменяется полностью, т.е. один из факторов деятельности (в производственной организации — сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально (фирма начинает использовать новое сырье, технологии или производить новый продукт), то это означает, что новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке;

8. Не исключается и вывод о необходимости разработки структурных моделей каждого направления деятельности: составление структурно-морфологических классификаций каждого направления деятельности, анализ данных о деятельности фирмы и фирм, выпускающих аналогичную продукцию; определение этапа жизненного цикла, на котором в настоящее время находится фирма, сопоставление с той или иной производственной стратегией и сравнение этих этапов с этапами других предприятий, использующих аналогичную стратегию.

Цель проведения такого анализа — выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако не всегда схожесть этапа жизненного цикла предприятия определенного направления деятельности с этапом жизненного цикла высокоразвитого в промышленном отношении предприятия является целесообразной для принятия данного направления деятельности в качестве наиболее перспективного. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности организации надо привлекать экспертов в области стратегического управления;

9. Проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему, т.е. выявление противоречий между различными направлениями деятельности. Если они существуют, то необходимо либо устранить их, либо повторно провести выбор стратегии будущей деятельности организации; если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить (т.е. все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны), то определяют конкурентоспособность организации в новых условиях;

10.             Оценивается возможная конкурентоспособность организации при новых условиях работы. Успех организации во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Анализ конкурентного успеха является основанием для корректировки рыночной стратегии фирмы, обоснования конкретных действий в области завоевания рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопоставительный анализ.

4

2.4. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления

Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по различным методикам с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ:

  Персонала;

  Производственных технологий;

  Финансового состояния организации;

  Информационного обеспечения;

  Организации управления;

  Правового поля;

  Положения организации в общественных отношениях;

  Безопасность и риски;

  Экономическая ситуация и тенденции риска и др.

Из всего многообразия направлений анализа необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.

1) Финансовое состояние выявляется с помощью системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов. Основные направления анализа финансового состояния организации являются анализ динамики состава и структуры имущества организации, оценка движения источников финансирования, анализ состояния запасов и затрат, анализ финансовых коэффициентов.

2)Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере тоже оцениваются целой системой индикаторов, среди которых основными являются прибыль и ее производные. Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в балансе, главной книге, договорах. В организации, находящейся в кризисном состоянии, часто происходят кражи и хищения. Для выяснения методов хищений, а также иных нарушений надо проанализировать калькуляцию себестоимости, которая в обобщенном виде есть в главной книге. Затем следует запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по статьям, вызывающим сомнение.

3)Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения сначала требуется выяснить, как организованно поступление управленческой информации руководству организации, затем выявить какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и из каких лиц, как часто и кому поступает. Потом необходимо определить, устраивает ли эта система специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления. Если не устраивает, то определить информацию, которая необходима для осуществления эффективного оперативного управления; источники информации (какие подразделения и лица); внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству необходимой информации. Последним в анализе информационного обеспечения является решение вопроса о своевременном предоставлении информации.

4)В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия — это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью — значит, планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персонала, что бы себестоимость соответствовала определенным нормативам.

При управлении себестоимостью можно:

1) Разделить бизнес-процессы компании на три части: поставки – производство – сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях;

2) Определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости посредством улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен), снижение издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроля времени исполнения операций и расходов материалов), повышение результативности сбыта и маркетинга;

3) При расчете себестоимости и калькулировании затрат учитывается временной фактор (например, заемные деньги учитываются в калькулировании затрат, понесенных до факта использования);

4) Грамотно нормировать себестоимость;

5) Проводить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов) и его поглощение условно постоянными затратами;

6) Организовать постоянный динамичный пересчет (т.е. скользящий режим планирования и учета себестоимости из-за изменений объема выпуска продукции, динамики цен) затрат, фактически проведенного перерасхода и экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов;

7) Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учитывая, что коммерческая служба компании закупает продукты и услуги по ценам производства и перепродает по ценам покупателя, получая при этом доход, определяемый как разница цены продаж и произведенных затрат с учетом формулы «время – деньги»;

8) Определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально;

9) Проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции, чтобы сделать ее более покупаемой;

10)Определить, как можно использовать свободную территорию и есть ли основания для свертывания производства и его переориентации;