Технологии реализации контроллинга на современном предприятии

CОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНТРОЛЛИНГА………………………………..5
1. Сущность и концепции контроллинга……………………………………5
2. Цели и задачи контроллинга………………………………………………8
3. Инструментарий контроллинга……………………………………………9
2. ТЕХНОЛОГИИ РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ……………………………………………13
1. Экономическая подсистема контроллинга……………………………...13
2. Подсистема управления…………………………………………………..16
3. Информационная подсистема контроллинга…………………………....20
4. Информационные системы управления предприятием и контроллинг.27
3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИ ПОМОЩИ КОНТРОЛЛИНГА………………………..38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….44

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ

     В настоящее время на многих отечественных предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента - планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.

        Объектом исследования данной работы являются контроллинг на современном предприятии.

        Предметом – инструментарий и технологии реализации контроллинга.

        Цель: анализ технологий реализации контроллинга на современном предприятии.

        Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть концепции контроллинга в разных странах, цели, задачи и инструменты.
2. Проанализировать экономическую, управленческую и информационную подсистемы контроллинга и их взаимодействие.
3. Изучить технологии реализации контроллинга, применение информационных систем управления предприятием в контроллинге.
4. Предложить процедуру внедрения систем контроллинга на предприятии.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНТРОЛЛИНГА
1. Сущность и концепции контроллинга

     Контроллинг – механизм управления, который находится на стыке теории принятия решений, математического моделирования, теории систем, информационного и организационного моделирования.

     Традиционно термин «контроллинг» начал использоваться в Германии, а в США и Великобритании утвердилось понятие «управленческого учета». В странах бывшего СССР интерес к контроллингу появился в начале 90-х гг. в связи с началом перехода к рыночной экономике. Контроллинг также называют системой управления прибылью. Различают оперативный и стратегический контроллинг.

       Выделяют контроллинг логистики, маркетинга, финансов и инвестиций. Однако до сих пор не понятно, где граница между всеми этими понятиями и каковы особенности, отличающие контроллинг.

     В большинстве развитых стран с  рыночной экономикой концепции контроллинга схожи (рис. 1)[1, c.78, рис.2].

     Различия  касаются в основном понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и  степени адаптации системы к  менталитету пользователей. Так, в  Германии преобладает тенденция  академизации контроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за решение конкретных задач. В США и некоторых европейских странах преобладает прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов. В том и другом случаях современное решение задач системного управления обеспечивается в среде информационных технологий и систем. 
 

     Рис. 1 Концепции контроллинга

     В России к числу приоритетных задач  контроллинга отнесены:

     • создание системы управленческого учета,

     • разработка комплексной информационной системы стратегического и оперативного планирования.

     Таким образом, можно сделать вывод  о значительном потенциале развития концепции и методов контроллинга и, что самое главное, возможностей их практического использования.[1, с. 77-81]

     Пока  среди ученых, исследующих проблемы контроллинга, нет единодушия даже в определении контроллинга и  перечня его функций (табл.1).

     Таблица1. Определения контроллинга

     Однако, несмотря на разногласия в определениях, проблемное поле концепции контроллинга вырисовывается достаточно четко.

     Концепция основана на следующих положениях:

• предприятие является системой с определенным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны;
• его деятельность ориентирована на достижение запланированных показателей;
• контроллинг выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений.

     1.2 Цели и задачи контроллинга

     Можно выделить следующие задачи контроллинга:

     планирование - определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей предприятия в планы;

     управленческий  учет (на наш взгляд, ключевой элемент подсистемы контроллинга) - отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;

     организация потоков информации внутри предприятия;

     мониторинг  процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;

     контроль - оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым. [2, с.10-11]

     А также цели представлены на рис. 2 [2, с. 14-16] 

      Рис 2. Цели контроллинга 

3. Инструментарий контроллинга

     Можно заметить, что весь инструментарий контроллинга относится к таким дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы. Ценность же данной концепции в комплексности и увязанности между собой информации из различных областей функционирования компании.[3, с. 56]

     Инструментарий  контроллинга можно классифицировать по двум критериям:

     области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (табл. 2).

     периоду действия - оперативный или стратегический (рис. 3).

     Таблица 2. Инструментарий контроллинга по областям применения

     Можно отметить, что следует тщательнейшим образом взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации.

     Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.[4, с. 45-51] 

     Рис.3 Типология инструментов контроллинга по периоду действия 

2. ТЕХНОЛОГИИ РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

     2.1 Экономическая подсистема контроллинга

     Цель функционирования экономической системы - увеличение прибыли. Сложная система представляет собой совокупность подсистем, для выявления которых чаще всего используется структурная декомпозиция. В соответствии с международной практикой выделяют следующие функциональные области: маркетинг, НИОКР, снабжение, производство, сбыт, финансы, персонал. Функциональные области характеризуют предметную область, которая, в свою очередь, описывается перечнем объектов, их свойствами и методами, связями.

     Внешняя модель системы S описывается следующим образом, по стандарту IDEF0 (Рис.4)[5, с. 43, рис. 7]:

      Рис.4 Процесс по стандарту IDEF0

     Внутренняя модель системы S описывает свойства, поведение  и связи между объектами и  выглядит следующим образом (Рис.5)[5, с. 41,рис.6]:

     Рис.5 Функциональная модель предметной области

     Количественная характеристика свойства объекта - экономический показатель, изменение значения которого происходит в результате функционирования объекта и определяется поведением данного объекта и системы в целом. На систему воздействует внешняя среда, существуют ограничения ресурсов. Между объектами и их свойствами наблюдаются информационные связи. Ограничение ресурсов вызывает необходимость управления системой.

     Структурный системный  анализ используется для определения  бизнес-структуры экономической  системы. Бизнес-структура - совокупность функциональных областей, деятельность которых обеспечивает достижение цели функционирования экономической системы.[5, с. 52-56]

     Структура системы  управления экономической системой представляет собой комплекс иерархических  функциональных моделей и характеризует  организационную структуру.

     Организационная структура - логическое соотношение уровней  управления и функциональных областей (бизнес-структуры), организованное таким  образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

     В литературе систему  управления затратами называют оперативным контроллингом. Система управления затратами должна обеспечивать учет, контроль, планирование, анализ и регулирование затрат с целью снижения непроизводительных издержек. Бизнес-структура описывается перечнем функций и объектов предметной области. Предметная область системы управления затратами представляет собой совокупность функциональных областей: снабжение, сбыт, производство, персонал.

     При несвоевременном  снабжении возникают затраты, связанные  с хранением запасов. В процессе производства осуществляются прямые затраты. Сбыт вызывает затраты на хранение и доставку запасов готовой продукции. Персонал является источником организационных расходов (накладных затрат). Таким образом, предметная область охватывает экономические элементы - носители затрат: материалы, комплектующие, топливо и энергия, полуфабрикаты, основные средства, персонал. Субъектами затрат выступают центры затрат и изделия. Собственно затрата определяется бухгалтерской проводкой, суммой, датой возникновения, местом возникновения и носителем.

     Основная задача контроллинга - выбор наиболее эффективной  структуры системы управления. Эффективность  может определяться, например, минимальным  рассогласованием между желаемым и  фактическим значениями показателей  системы, показателями качества принимаемых решений и прочими.

     Модель системы  управления затратами иерархическая  и имеет три уровня: уровень  предприятия в целом, уровень  подразделений (центров затрат), уровень  изделий. Цели различных уровней  иерархии могут не совпадать.

     1. На уровне предприятия наиболее часто используется целевая функция минимизации затрат, которая имеет аналог - максимизацию маржинальной прибыли.

     2. На уровне подразделений наблюдается большой разброс целей. Производственные подразделения ориентируются на оптимальную загрузку производственных мощностей, оптимальное использование ресурсов, минимальную долю накладных затрат. Вспомогательные подразделения увеличивают собственную рентабельность, снижая долю накладных затрат. Административные подразделения, являясь источником накладных затрат, могут иметь самые разнообразные цели - от социальных до организационных. Плохо формализуемые цели могут быть описаны когнитивным графом.

     3. На уровне изделий используется целевая функция максимизации рентабельности, показателя затраты-качество и др.

     Цели различных  уровней иерархии могут быть согласованы  путем использования метода анализа  иерархий (в статике) или с использованием теории игр (в динамике).

     Выбор соответствующих  моделей и согласование их входных  и выходных данных, определение последовательности реализации, выбор критерия эффективности использования моделей все это задачи контроллинга. Перечень моделей (функций), входные и выходные данные, управление (критерий эффективности) и ресурсы (математическое, информационное и организационное обеспечение) составляют структуру системы управления.[4, с. 93-101] 

     2.2 Подсистема управления

     Различают системный, процессный и ситуационный подходы  к управлению экономической системой. Системный подход воздействует на составляющие системы с целью изменения  структуры для обеспечения оптимальных результатов функционирования. Процессный подход рассматривает функции управления: учет, контроль, анализ, регулирование, планирование. Ситуационный подход основан на использовании различных методов воздействия на значения экономических показателей в зависимости от конкретных ситуаций.

     Контроллинг представляет собой обратную связь в контуре  управления за счет выбора организационного, математического и информационного (технического, программного, лингвистического) обеспечения. Цель контроллинга - информационная поддержка управленческих решений для повышения их качества. Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации [5, с. 121-122].

     Повышение качества управления обеспечивается выбором  системы управления. В литературных источниках зачастую стираются различия между системой управления предприятием и контроллингом. Контроллинг - это  система управления управлением  и основывается на экономической системе, системе управления и автоматизированной системе управления. При отсутствии хотя бы одной составляющей система управления не является контроллингом. Контроллинг - это методология управления, совокупность организационных, математических и информационных моделей, обеспечивающих наиболее оптимальное управление системой.

     Стратегический и  оперативный контроллинг могут  различаться используемыми моделями, но цели одинаковы - повышение качества принимаемых решений. Контроллинг, в свою очередь, является процессом управления, и для него также характерны функции управления, однако существуют особенности (таблица 3).

     Таблица 3. Особенности функций управления

     В зависимости от целей управления, изменяются инструменты контроллинга: организационные модели, математические и информационные модели, комплект которых для каждой конкретной экономической системы будет различаться. Функциональная область экономической системы накладывает ограничения на систему управления, а обе перечисленные системы ограничивают выбор инструментов контроллинга (рис. 6)[6, с.24, рис.2]. 

     Pис 6 .Сравнение подсистемы управления и контроллинга.

     Таким образом, эффективность системы контроллинга определяется эффективностью управления, контроллинг действительно является обратной связью по управлению. Например, для планирования производственной программы могут использоваться различные способы, в частности, линейное и нелинейное программирование, статистические методы и др. В зависимости от ситуации, контроллинг позволяет для конкретной экономической системы выбрать наиболее подходящий по показателям качества принимаемых решений метод, согласующийся с целями управления.[6, с.23-29]

     В результате внедрения  системы контроллинга на предприятии  могут быть сформированы альтернативные варианты методов управления. Выбор подходящей модели управления и является принятием решения в системе контроллинга. 

     Моделирование организационной  структуры

     Функциональная декомпозиция процесса управления затратами используется для построения дерева задач, обеспечивающих достижение цели деятельности предприятия. Критерий декомпозиции может быть любым - с практической точки зрения удобно разбивать задачи по функциям управления. Таким образом, выявляются задачи учета, которые формируют информационную базу.

     Сложность структуры  системы управления затратами заключается  в том, что одни и те же функции  выполняются в различных подразделениях разными исполнителями. Так, функции  учета затрат должны выполняться  во всех центрах затрат, то есть одна и та же задача требует нескольких исполнителей.

     Количество однородных подразделений определяется спецификой и масштабом предприятия. Процесс  декомпозиции заканчивается определением элементарных (неделимых) задач, назначаются  исполнители. Помимо исполнителей, задаются сроки реализации задач и требуемые ресурсы. Соотнесение исполнителей по уровням управления и функциональным областям представляет собой организационную структуру.

     Следует отметить важность декомпозиции задач учета, поскольку  именно реализация задач учета обеспечивает формирование информационной базы управления затратами. Информационная база обычно изображается с помощью диаграммы потоков данных, которая содержит не только функции, но и объекты (технология DFD).[5, с. 72]

     Преимущество диаграммы потоков данных для отображения организационной структуры заключается в том, что появляется возможность выявить исполнителей однотипных, но различающихся по носителям информации, задач. Например, ввод данных о сотрудниках осуществляется представителем отдела кадров, а информация о материалах заполняется работником склада. Таким образом, с использованием методологии IDEF0 удобно задаваться перечнем задач разного рода в процессе формирования организационной структуры. С помощью диаграммы потоков данных однородные задачи распределяют по объектам. Тем самым, определяются исполнители, действия которых каким-то образом должны быть согласованы, например, по времени (последовательности).