Технологии управление персоналом

Введение 
 

       Управление  персоналом – жизненно обусловленная  стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами. Управление персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне – уровне человеческих организаций. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.           Предметом курсовой является управление человеческими ресурсами – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Политика управления персоналом – общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом. «Технология управления  персоналом – специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность». Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы фирмы.

       Задачей курсовой работы является признание  управления персоналом как производственной, экономической науки, которая является основой экономического роста, как каждой фирмы, так и всего государства в целом. Таким образом, целью моей курсовой работы будет – изучение технологии управления персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 1. Найм, отбор, прием, подборка и расстановка персонала  
 

       
    1. Источники организации найма персонала

         Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. С привлечения на работу начинается управление персоналом.        Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией). В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом.

       Для удовлетворения потребностей организации  во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

       Вывод: Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. 
 

       
    1. Процесс отбора и требования к кандидатам
 

       Конечное  решение при отборе обычно формируется  на нескольких этапах, которые следует  пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Этот процесс представляет собой: - предварительная отборочная беседа; -заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность; -беседа по найму; -тестирование; -проверка рекомендаций и послужного списка; -медицинский осмотр; -принятие предложения о приеме; -предварительная отборочная беседа. 

       Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.

         Анкетирование является первым  этапом процедуры оценки и  отбора претендентов.

       Анализ  анкетных данных в сочетании с  другими методами отбора выявляет следующую  информацию:

       1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

       2) соответствие практического опыта характеру должности;

       3) наличие ограничений иного рода  на выполнение должностных обязанностей;

       4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

       5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

       Возможны  и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

       Беседа  по найму. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме  вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция дел вывод о заявителе  по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

       Тестирование. Одним из методов, используемых для  облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи  и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

       Проверка  рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.            

       Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, что бы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.

       Принятие  предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием  двумя сторонами трудового контракта.  

       Требования  к кандидатам. В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата.

       Выделяются  следующие этапы замещения вакантной  должности специалиста или руководителя:

       - разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

       -   широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

       -   проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

       -   отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы.

       При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

       1) общественно-гражданская зрелость;

       2) отношение к труду; 

       3) уровень знаний и опыт работы;

       4) организаторские способности; 

       5) умение работать с людьми;

       6) умение работать с документами  и информацией;

       7) умение своевременно принимать  и реализовывать решения;

       8) способность увидеть и поддержать передовое;

       9) морально-этические черты характера.

         В каждом конкретном случае  из этого списка выбираются (при  помощи экспертов) те позиции,  которые важнее всего для конкретной  должности и организации, и  добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят: - выбор критериев отбора; - утверждение критериев отбора; - отборочная беседа; - работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным; - беседа по поводу принятия на работу; - проведение тестов; - конечное решение при отборе. Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст.

       Вывод: Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Кандидат, чьи качества наиболее соответствуют данной вакансии, и занимает эту должность. 
 

       1.3 Подбор и расстановка персонала 

         Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций  управленческого цикла, выполняемых  руководящим составом организации.  От качества подбора и расстановки  кадров, как в производственной  системе, так и в системе  управления во многом зависит эффективность работы организации. Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п.  При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств, претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

       - установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

       - определение продолжительности  периода работы в одной должности  и на одном и том же участке  работы;

       - возможность изменения профессии  или специальности, организация  систематического повышения квалификации;

       - состояние здоровья.

       Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала  должны способствовать внутри организационные  трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места  работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

       Исходными данными для подбора и расстановки  персонала являются:

       -модели служебной карьеры; - философия и кадровая политика организации; -кодекс законов о труде; -материалы аттестационных комиссий; -контракт сотрудника; -штатное расписание; -должностные инструкции; -личные дела сотрудников; -положение об оплате и стимулировании труда; -положение о подборе и расстановке кадров.

       В итоге все вакантные рабочие  места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий  работников и их плановой карьеры. Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

       -  равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

       - использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

       -  обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

       -  обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

       Для решения проблемы подбора и расстановки  работников в организации, их продвижения  можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Основу профильного метода составляют требования, предъявляемые к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Список требований дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников. В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров:

       1. Показатели уровня квалификации;

       2. Показатели деловых качеств; 

       3. Показатели работоспособности; 

       4. Показатели качества выполняемой  работы;

       5. Показатели стиля и методов  работы;

       6. Показатели, характеризующие аналитические  способности; 

       7. Показатели участия в инновационной  деятельности;

       8. Показатели дисциплинированности;

       9. Показатели психологической совместимости  с коллективом. Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работник соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места – работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

       Вывод: Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 2. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала    
 

       2.1.Сущность социализации персонала 

       Социализация  – усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного  воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социальной жизни. При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации. Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение, национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности.

       Вывод: Ролевая структура коллектива состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. 
 

       2.2. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала, организация их управления.

        

       Профессиональная  ориентация и адаптация выступают  важным составным элементом системы  подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация; профессиональный отбор. Профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

         Профессиональная консультация  – это оказание помощи заинтересованным  людям в выборе профессии и  места работы путем изучения  личности обратившегося за консультацией  человека с целью выявления  состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

       Профессиональный  отбор – участие в найме  и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих  мест с целью лучшей профориентации работников. Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека. Престиж характеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономичёские условия труда.

         Процесс трудовой адаптации, сотрудника  и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью.

       Существуют следующие виды адаптации: Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат. В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

       - уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник  плохо знает свое рабочее место,  он работает менее эффективно  и требует дополнительных затрат;

       - снижение озабоченности и неопределенности  у новых работников;

       - сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;