Технология адаптации персонала

Введение

       Адаптация – это приспособление к новым  окружающим условиям. С ней приходится сталкиваться каждому новому сотруднику, приходящему в компанию. Смена  места работы расценивается психологами  как стрессовая ситуация для человека, следствием которой является потребность  в адаптивном периоде. Сотрудник  может и не знать о том, что  идет процесс адаптации, однако он неизбежен, даже если новичок имеет большой  опыт работы в других компаниях. В  это время его работа менее  эффективна и положение наиболее уязвимо.

       Компания  АВЕНИР провела среди посетителей  своего сайта опрос на тему наличия  в российских компаниях системы  адаптации. Вопрос был сформулирован  как «Существует ли в вашей  компании система профессиональной адаптации для всех новых сотрудников?»  Из 243 человек, принявших участие  в голосовании, подавляющее большинство  – 85,2% - ответили отрицательно и только 14,8% респондентов сказали, что да, такая  система существует.

       Каждая  компания сталкивается с проблемой  адаптации новых сотрудников. Интерес  к внедрению систем адаптации  растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система  адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников  в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают западные исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.

       При фактически отсутствующей системе  адаптации процесс знакомства новичка  с компанией и будущей работой  укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков водные курсы  и тренинги (а таких в последнее  время становится все больше), адаптация  занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев. Между тем, специалисты  из канадской консалтинговой компании Drake International уверены, что адаптация занимает не меньше года.

       Все это говорит о безусловной  важности системы адаптации. Тем  не менее, показателем чего служат и  результаты нашего опроса, словосочетание «адаптация новичков» для отечественных  работодателей еще довольно непривычно. Это можно объяснить тем, что  в классическом виде адаптация сотрудников  относится к западным технологиям  управления персоналом, и, несмотря на стремление все большего числа компаний перейти на западную модель ведения бизнеса и управления персоналом, в частности, далеко не всем удается быстро и эффективно перенять этот опыт. Многие по-прежнему перекладывают всю ответственность на кадровиков, считая, что текучесть кадров среди новичков вызвана, в основном, ошибками службы по подбору персонала. Однако для комплексного решения проблем, возникающих в области управления новым персоналом, необходимы не отдельные меры по введению в должность, а именно документировано оформленная и строго контролируемая система адаптации персонала как часть общей системы управления в компании.

       Объект  исследования: Светотехническая компания ООО «АльфаСвет».

       Презентация: Система адаптации персонала  выбранной организации.

       Цель: данной курсовой работы является изучение адаптации как одной из современных  технологий управления персоналом и  его неотъемлемой части.

       Задачи:

       Теоретическое рассмотрение такого явления, как адаптация и ее цели;

       Рассмотреть разновидности видов адаптаций

       Детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации;

       Рассмотреть опыт и технологии адаптации за рубежом;

1. Адаптация и ее цели

       В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

       С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

       Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»

       «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании. 
           Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им

испытательного срока.

Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

-Генеральный директор;

-Руководители направлений;

-Руководители структурных подразделений;

-Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

-Сотрудники отдела персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Разновидность адаптаций

       Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

       1. Организационный или Введение в компанию

       2. Социально-психологический или Введение в коллектив

       3. Профессиональный или Введение в профессию

       4. Психо-физиологический

      2.2. Организационная адаптация

       Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании.

       - Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

       - Какова структура компании?

       - Как осуществляется управление компанией?

       - Кто принимает решения?

       - Что можно делать и что нельзя?

       - Как оформить командировку?

       - Где находится IT-отдел?

       - Как решать бытовые проблемы?

       Процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей. Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу.

       Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

       После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

      2.3. Социально-психологическая адаптация

       Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений – одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

       Ежемесячно компания принимает в каждое отделение около 10 новых сотрудников. Специфика например риэлтерского бизнеса предполагает довольно высокую текучесть кадров. К тому же многие компании развиваются и постоянно ощущает потребность в персонале. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе.

       Основной структурной единицей отделения является менеджерская группа (бригада). Работать новому сотруднику предстоит именно здесь. Поэтому от того, как встретит его менеджер и члены группы, зависит многое. На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление "новичка" бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам – все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника.

       Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника – 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

      2.4. Профессиональная адаптация

       Цель  профессиональной адаптации – овладение  новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное  их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием  профессиональной подготовки требованиям  работы.

       Первым  шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его  профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером.

       Овладение профессиональной ролью в полном объеме возможно только в процессе работы. Для этого активно используется наставничество.

       Постоянное  совершенствование профессионализма сотрудников – это то, к чему стремятся компании. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом.

      2.5. Психо-физиологическая адаптация

       Данный аспект, в первую очередь, включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психо-физиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях.

       - Сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.

       - График работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других – с 11 до 20. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.

       - Ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным. Необходимость сверхурочной работы необходимо обговаривать на собеседовании.

       - Длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные отъезды могут стать дополнительным стрессом.

       - Проектная работа. В случае проектной работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

       - Работа в режиме домашнего офиса (home office). Данная форма работы становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, например, программистов или веб-дизайнеров из других городов, не создавая при этом обособленных подразделений или филиалов. Надо изначально понимать, что такой формат работы будет непривычным для многих людей.

      2.6. Обратная связь и контроль

       Адаптация сотрудника – процесс длительный. Его продолжительность зависит  от личностных качеств работника  и от того, насколько успешно проводились  адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около  трех месяцев. В течение этого  времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе – менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

       Одним из эффективных способов обратной связи  являются проводимые менеджером по персоналу  круглые столы. В период адаптации  каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы  и по истечении трехмесячного  срока работы в компании. На круглом  столе очень важно создать  доверительную обстановку, в которой  каждый участник сможет откровенно высказать  свое мнение по вопросам организации  работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий  работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее  оценить уровень социально-психологической  адаптации. Подобное мероприятие очень  полезно, так как дает возможность  каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.

       После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его  результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.

       В результате постоянных и систематических  контактов менеджера по персоналу  с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям:

       -  работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

       -  получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, – подтверждением этому является проведенная сделка, не менее трех договоров в работе и успешно пройденная аттестация;

       -  поведение соответствует установленным требованиям;

       -  у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

       -  успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;

       -  установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

3. Сравнительный анализ методик адаптации  персонала

       Здесь рассмотрены актуальные методики профессиональной адаптации. Наиболее развита практика проведения различных исследований и применения методик в области управления персоналом в Великобритании, США, европейских странах. Несмотря на положительный опыт в области адаптации персонала, накопленный на западе, в России по-прежнему кроме наставничества мало что применяется. А если передовой опыт и применяется, то весьма дозированно и в негосударственном секторе экономики. Государственные учреждения, организации социальной сферы в частности, остаются закрытыми для применения действенных и современных методов адаптации персонала. Даже наставничество в таких организациях зачастую существует лишь формально, «на бумаге».

       Грамотно  и аккуратно проводимая программа  адаптации способна не только сократить  количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для  успешной системы наставничества, преемничества, обучения персонала и повышения квалификации, т. е. деятельности компании в целом. Самое главное, система адаптации обеспечивает обратную связь с работниками.

       Существующие  методы адаптации можно разделить  на три основные группы.

        
Таблица 1

       В настоящее время существуют различные  методы (схемы) адаптации, учитывающие  разные факторы: должность сотрудника, его профессиональный уровень, сферу  деятельности организации.

       Наиболее  интересными на сегодняшний день являются следующие популярные за рубежом  методы адаптации персонала:

1. Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.
2. Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.
3. E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.

       Методы  shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning – 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blended learning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний.

       В российских страховых компаниях  наиболее часто применяемые на практике методы адаптации – это: погружение; кадровые школы; наставничество. Рассмотрим данные методы, а также метод Job Shadowing, широко применяемый за рубежом с точки зрения возможности их применения в организациях социальной сферы.

       Бывают  отдельные процедуры, например, так  называемые induction-тренинги для новичков: всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними некоторую работу.

       Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

       Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный  опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует  уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или  иного рабочего вопроса. Чаще всего  такая адаптация применяется  для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать  тот профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал  работодатель. В отношении молодых  новичков, особенно, если сотрудник  ещё нигде не работал ранее, этот метод оказывается неэффективным. У человека могут возникнуть серьёзные  проблемы, если никто не будет ставить  ему прямых задач и указаний, объяснять  тонкости работы, контролировать его  деятельность. В данном случае процесс  адаптации обречен на неудачу, т. к. неопытным сотрудникам требуются  совершенно другие методы адаптации.

       Кадровые  школы – другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

       Обучение  в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые  и специальные знания, без которых  он не сможет приступить к работе.

       Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички  выходят с большим объёмом  знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.

       Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

       Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

       Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем  месте появилось в СССР ещё  в 30-е годы XX в. Сотрудники, прошедшие  обучение под руководством наставника более широко и творчески проявляют  свои способности, выдвигают свои идеи, и несут ответственность за их реализацию перед организацией, перед  наставником, перед коллегами.

       Одна  из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь  штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач  по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

       Целью наставничества является разноплановая  адаптация новичка в организации  и раскрытие его потенциала. Дополнительными  задачами являются: поддержка и воодушевление  сотрудников, развитие коммуникативных  и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что  наставничество является процессом, а  не разовым мероприятием, как тренинг.

       Для того чтобы введение в должность  было эффективным, необходима не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточная информированность. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определёнными социально-психологическими качествами, такими как: умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность (эмпатийные качества).