Технология мотивации персонала на примере ООО «КАДОС»

 Федеральное агентство по образованию

 ГОУ ВПО «Уральский государственный  технический университет – УПИ» 

 Факультет гуманитарного образования

 Кафедра социологии и социальных технологий управления 

                                                                                                                      Оценка 
 
 

 КУРСОВАЯ  РАБОТА 

 по  социальным технологиям 

Тема  работы «Технология мотивации персонала» 

 (На  примере ООО «КАДОС») 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                           Студент группы: Бекшаева А.А. ГО-46034

                                                   Руководитель: Хридина Нина Николаевна 
 
 
 

Екатеринбург 
2010

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….…..3

Глава I. Основы технологии мотивации персонала

1.1.Мотивация персонала как социальная технология…………..……………..4

1.2.Технология  разработки мотивации персонала…………………………….11

Глава II. Технология формирования мотивации персонала на предприятии.

2.1.Общая характеристика  организации ООО «Кадос» …………………..…15

2.2.Технология мотивации персонала на предприятии ……………………...21

2.3 Анализ эффективности  технологии мотивации персонала………………25

2.4. Рекомендации  по совершенствованию системы  мотивации…………….28

Глава III.Технологическая карта…………………………………………………

Заключение……………………………………………………………………….31

Список  использованной литературы…………………………………………...32

Приложение 1…………………………………………………………………….33

Приложение 2…………………………………………………………………….35

Приложение 3…………………………………………………………………….38

 

ВВЕДЕНИЕ 

     Очевидно, что одной из наиболее актуальных тем в современном менеджменте  сегодня является проблема мотивации труда. Действительно, когда организация пытается достигать свои цели и задачи, бывает недостаточно создать современную технологию производства товаров и услуг, набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, работал эффективно, с интересом, полностью отдаваясь рабочей деятельности.

     Для решения задач по профессиональной работе с персоналом создаются и функционируют подразделения по управлению персоналом. За последнее время значительно возросла потребность в специалистах по управлению человеческими ресурсами, повышаются требования к их профессиональному уровню, знаниям, навыкам и компетенциям. Теперь HR-менеджеры должны владеть технологиями и методами «настраивания» сотрудников организации на эффективную работу, т.е. уметь использовать весь арсенал мотивирования и стимулирования труда.

          В данной курсовой работе объектом исследования является строительная компания ООО «Кадос». Предметом исследования является система мотивации персонала организации и улучшение мотивационной технологии.

     Цель  работы: проанализировать систему мотивации  труда на предприятии, сделать выводы о ее эффективности и дать соответсвующие рекомендации.

          Для достижения поставленной  цели необходимо решить следующие  задачи:

  • исследовать основы технологии мотивации персонала;
  • дать общую характеристику организации ООО «Кадос»
  • определить эффективность существующей системы мотивации при помощи социологического исследования;
  • на основе результатов исследования сделать выводы об эффективности существующей системы;
  • составить технологическую карту
  • при необходимости дать рекомендации организации ООО «Кадос» по совершенствованию системы мотивации персонала

 

Глава I. Основы технологии мотивации персонала

    1. Мотивация персонала как социальная технология
 

     Практически во всей литературе по менеджменту  рассказ о методах мотивации  персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу - теория МакКлеланда - теория Герцберга) - Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из "Основ менеджмента" Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации.

     Одна  из наиболее интересных попыток в  построении модели мотивации персонала  сделана В. Бавыкиным в его  работе "Новый менеджмент"1. Однако, в стремлении построить свою "теорию интересов" В. Бавыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, "нивелировки" различий в мотивационных направленностях людей. "Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах", - так пишет В. Бавыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. В то же время, В. Бавыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что "путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда...". Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, автор, однако, не может не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения.

     Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют  термины "мотивация" и "стимулирование" как близкие по значению синонимы. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

     Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде "Основы менеджмента" он пишет: "Мотивация - процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации"2 . Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

     Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию "стимула" и "мотива". Приведем три определения  стимула.

     Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

     Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина3

     Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор)4

     Из  данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению  к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность "раздражать" органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (схема1).

     

     Теперь  о "мотиве". Мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. "Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень" то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (схема2).

      Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям3 (пребывание в комфортных условиях и т.п.)4.

     Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации, т.к. мотивация может протекать у человека без посторонней помощи. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

    Сущность  мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

    Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Мотив при этом - совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях.

     И как же нам могут помочь приведенные  понятийные определенности?

     На  стратегическом уровне по введенным  критериям можно выделить три  типа мотивационных технологий:

  • Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
  • Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
  • Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

     Почему  же в сочетании мотивационной  и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в  том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

     При разработке технологии мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта:  качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.  

 

1.2.Технология разработки мотивации персонала

     Каждая  организация нуждается в своей, системе мотивации персонала, учитывающей особенности и специфику компании. Тем не менее, существуют исходные положения системы мотивации труда, которые должна учитывать любая организация. Нарушение любого из этих положений делает систему мотивации неэффективной.

       Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий, таких как:

     Правовая  среда - существующее трудовое и другие законодательства

     Экономическая среда – ситуация на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д. 

     Социальная  среда : - средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

     Политическая  ситуация - общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

     Факторы технологического развития отрасли.

     Социо-культурные факторы - культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

     Экологические факторы- экологическуя ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

     Технология  оптимальной мотивации труда  призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

     Технология  оптимальной мотивации труда  поощряет такой труд работника, который  ценен для организации. В связи с этим мотивация должна быть направлена на:

  • поддержание требуемой производительности
  • повышение производительности
  • поддержание норм организации
  • совершенствование норм организации

     И так, можно построить универсальную  трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда

     Первый  блок: индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

     Второй  блок: субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

     Третий  блок: личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

     В основе мотивационной политики в  соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований.

     Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).

     Нормативные требования управленческой (для  менеджеров) и исполнительской (для  исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

     Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

     Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

     Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

         а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

         б) поддержание мотивационных условий  порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

 

Глава II. Технология формирования мотивации персонала на предприятии

    1. Общая характеристика организации ООО «Кадос»
 

Общие положения

     В современной экономической ситуации развития рынка в России выживание  и дальнейшее развитие крупных предприятий, заводов крайне затруднено. Крупные  предприятия предполагают привлечение  более масштабных инвестиций, чем малое производство. В сегодняшней ситуации многие большие российские заводы, фабрики и другие производства простаивают за отсутствием капиталовложений, инвестиций. Специалисты видят выход в создании малых предприятий. Малый бизнес создает новые рабочие места, обходится небольшой численностью работающих, не требует бюджетных расходов, является дополнительным источником поступления налогов.

     Сегодня одним из важнейших факторов рентабельности производства является правильная система  мотивации и стимулирования труда. Но на малых предприятиях ей  уделяется мало внимания.

     Предметом исследования в настоящем отчете является система мотивации и  стимулирования труда.

     Объектом  исследования были работники ООО  «КАДОС».

     Цель  исследования: изучение мотивации и  стимулирования труда и влияние ее на психологический климат в коллективе. 

Юридический адрес

     Название  предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Кадос» (сокращенное  название ООО «Кадос»)5

     Адрес предприятия: 623020, Свердловская область, Сысертский район, г.Арамиль, ул. 1 мая, д. 11

     Руководитель  предприятия: Генеральный директор – Шомин Василий Владимирович

     Юридический статус: Общество с ограниченной ответственностью

       

Краткая история  создания предприятия

     ООО «КАДОС», как сказано в уставе, создано 4 июня 2007 года. В настоящий момент это солидное предприятие среднего бизнеса, динамично развивающееся, создающее материальные ценности и оказывающее многочисленные производственные услуги со значительным капиталом, современным оборудованием и квалифицированными кадрами, но так было не всегда.

     Все началось с малого, пять лет назад  в апреле 2003 года собрались трое родственников и один друг семьи  и на семейном совете решили, что  так дальше жить нельзя, надо серьезно работать.

     Взяли небольшой кредит в банке 300000 рублей, купили самое необходимое оборудование, зарегистрировали свою артель и начали оказывать сантехнические услуги.

     Начали  с малого кому батареи отопления  заменить, кому новый санузел поставить, кому сливную канализацию прочистить, т.е. брались за любую самую «грязную» работу.

     При этом постоянно учились, повышали свои теоретические знания, изучая разнообразную  литературу по теплотехнике ну а практики было хоть отбавляй.

     Причем  учредители были и «директорами»  и разнорабочими.

     Постепенно  об их организации узнали в городе Арамиль, появились более крупные заказы от школ, больницы, детских садов. Пришлось расширять штат: появились первые наемные работники, причем как простые слесари, так и дипломированные специалисты.

     Предприятие росло и расширялось появились клиенты не только в Арамиле, но и в других городах Екатеринбурге, Москве, Челябинске и других более мелких городах.

     Предприятие превратилось в солидную организацию  с серьезным капиталом, современным  оборудованием, насчитывающим более 200 сотрудников. Среди этих сотрудников (выборка из 40 человек) и было проведено социологическое исследование. 

Права и обязанности  общества

     Общество  создано на неограниченный срок и  является юридическим лицом с  момента его государственной  регистрации. Оно вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде. Общество имеет круглую печать, бланки со своим наименованием и другие необходимые для его функционирования  реквизиты. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами.

     Общество  осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом.

     Имущество формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников.

     Уставный  капитал общества составляется из номинальной  стоимости долей его участников6.

 

     Организационная структура предприятия

     Схема организационной структуры предприятия  приведена на рисунке 1. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     На предприятии существует продуктовая организационная структура. Полномочия по руководству и сбыту передаются одному руководителю, который является ответственным за данный продукт.

     Данная  организационная структура позволяет  уделять конкретному объекту  столько же внимания, сколько уделяет набольшая фирма, выпускающая 1-2 вида продукции.

Производственный  профиль. Специализация.

     В соответствии с  Уставом Общества основной целью его деятельности является осуществление торгово-хозяйственной  и иной деятельности, направленной на получение прибыл и ее распределении между участниками общества7. 

     Основными видами деятельности общества являются:

  • Геодезические работы, выполняемые на строительных площадках
  • Подготовительные работы
  • Земляные работы
  • Каменные работы
  • Устройство бетонных и железо-бетонных конструкций
  • Изоляционные работы
  • Кровельные работы
  • Благоустройство территории
  • Отделочные работы
  • Санитарно-технические работы и др8.

 

Стратегия деятельности

 

ООО «Кадос»  разрабатывает программу развития предприятия. Среди главных задач определены следующие:

  • Освоение новых рынков

Планируется завоевать еще большую часть  сегмента рынков , на которые нацелено предприятие, а так же нахождение новых рынков сбыта услуг и  последующее обоснование на этих рынках.