Технология набора кадров на примере ООО "Лотос"

Министерство образования и  науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение высшего  профессионального образования 

«Московский государственный индустриальный университет»

(ФГБОУ ВПО «МГИУ»)

 

 

Кафедра ИДО  №71 "Менеджмент организации"

 

Курсовая работа

 

 

по специальности «Управление персоналом»

 

на тему «ТЕХНОЛОГИЯ НАБОРА КАДРОВ на примере ООО "ЛОТОС"»

 

Группа

  

Бк09М21

Студент

 

О.М.Лемешенко

Руководитель проекта, преподаватель

  

Астратенкова Евгения Васильевна





 

 

ДОПУСКАЕТСЯ К ЗАЩИТЕ

Заведующий кафедрой, проф., к.э.н.

 

Крекова Марина Михайловна

Оценка

  

___________

     

Москва, 2013

  



СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..2

 

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. НАБОР КАДРОВ. ПОНЯТИЕ.

МЕТОДЫ …………………………………………………………………………4

1.1НАБОР КАДРОВ……………………………………………………………...4

1.2МЕТОДЫ НАБОРА КАДРОВ………………………………………….6

2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ……………………………………………………15

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРЕДПРИЯТИЯ……………………….15

2.2ТЕХНОЛОГИЯ НАБОРА КАДРОВ ООО ЛОТОС»……………………….17

2.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НАБОРА КАДРОВ В ООО «ЛОТОС»…….21

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….27

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….29

ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………….31

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В  условиях  рыночной  конкуренции  актуальность   отбора   персонала   и последующая их адаптация стало одним из  главнейшим  фактором,  определяющим выживание и экономическое положение малых предприятиях.  Сегодня  малые  предприятия  предпринимают  серьезные  усилия  по  отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его  практической  подготовке  к принятию большей  ответственности.  Тем  не  менее  в  организации  вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов.  Во  всех  случаях  (включая хорошую  работу  с  "резервом")  считается   необходимым   замещение   любых должностей руководителей и специалистов на  конкурсной  основе,  то  есть  с рассмотрением  нескольких  кандидатур  на  место,  с  участием   внешних   и внутренних кандидатов.

  Для  обеспечения   эффективной  работы   персонала   необходимо   создание атмосферы  конструктивного   сотрудничества,   при   которой   каждый   член коллектива заинтересован в наиболее полной  реализации  своих  способностей. Для создание такой социально-психологической  атмосферы,  требуется  большое внимание уделять отбору и адаптации персонала.  

Отбоp работников  и  раньше  проводился  достаточно  тщательно  посколькукачество персонала  во многом предопределяет возможности  и эффективность  их последующего  использования.  Однако  в  прошлом  кадровики  ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.Набор персонала  –  это первый этап процесса заполнения вакансий, он включает изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с этими претендентами и получение от них заполненной анкеты поступающего на работу.

Объектом исследования является ООО «ЛОТОС».

Предметом исследования является кадровая политика и персонал  ООО «ЛОТОС»

Целью курсовой работы является раскрытие основных методов набора кадров в организации, а также усовершенствования процедуры набора сотрудников в ООО «ЛОТОС»

Поставленная  в работе цель требует решения  следующих задач:

-Изучить теоретические  аспекты набора кадров, а также основные методы;

-Провести анализ методов по набору сотрудников в ООО «ЛОТОС»;

- Предложить  идеи по совершенствованию набора кадров ООО «ЛОТОС»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. НАБОР КАДРОВ. ПОНЯТИЕ. МЕТОДЫ

1.1 НАБОР КАДРОВ

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий. Для их стыковки нужно обладать высоким искусством управления, создать в организации очень сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом. Чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы, возникающие между человеком и организационным окружением, важно четко представлять , на какое место в организации претендует человек и какую роль ему предполагает дать организация. Решить эти вопросы во многом призван отбор и подбор персонала. В процессе отбора происходит поиск работников на определенные рабочие места или должности, При подборе осуществляется идентификация требований различных рабочих мест и должностей с накопленными компетенциями человека.

 Отбор :

  • человек подбирается под требования должности для выполнения функций изучение работы
  • описание работы
  • определение квалификационных требований
  • назначение человека на определенную работу

Подбор:

  • работа или функция подбирается под качества человека
  • изучение возможностей и стремлений человека
  • закрепление за человеком определенного места
  • подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека
  • включение человека в группу и закрепления за ним рабочего места

В ходе профессионального  отбора человек подбирается на должность  с учетом:

  • профессиональных способностей
  • личностных качеств уровня и профиля образования
  • стажа работы по специальности
  • профессионального опыта

Важным элементом профессионального  отбора становится профессиональный психологический  отбор. С его помощью осуществляется идентификация психологической  структуры проф.деятельности и психологических  характеристик личности. Поиск работников внутри организации, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в организации. Сотрудник службы управления персоналом проводит первоначальный отбор, основываясь на формальных анкетных данных, соответствующих их необходимой квалификации, после чего организует дополнительное собеседование с руководителем структурного подразделения. Для работников проведение внутренних конкурсов- дополнительная мотивация. Они имеют возможность перемещаться по карьерной лестнице, участвовать во внедрении новых проектов. В то же время внутренний конкурс часто наталкивается на сопротивление со стороны руководства подразделений, стремившихся скрыть лучших работников, чтобы не оставаться без необходимых людей. Более эффективным является совмещение поиска как внутри организации, так и вовне, тем самым создавая атмосферу здоровой конкуренции. В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

    1. МЕТОДЫ НАБОРА КАДРОВ

 

1.Привлечение  кандидатов:

Определив требования к  кандидату (в форме описания должности, квалификационной карты, карты компетенций  или другого документа), служба персонала может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании "Макдоналдс" в Москве, на которое откликнулись десятки тысяч кандидатов, является хорошо известным примером того, как организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической ситуации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

 

2.Поиск внутри организации:

 Прежде, чем выйти  на рынок труда большинство  организаций пробуют поискать  кандидатов в "собственном  доме". Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. Подбор с помощью сотрудников Служба персонала может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с "неформальностью" – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе. Некоторые организации в целях повышения ответственности сотрудников за привлекаемых ими кандидатов вводят оплату "рекрутинговых услуг" сотрудника после истечения 3–6-месячного срока работы принятого по его рекомендации кандидата.

 

3.Самопроявившиеся кандидаты:

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

 

4. Объявления в средствах массовой информации:

Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Размещение объявлений в специальных изданиях по трудоустройству ("Работа для Вас", "Работа и зарплата") с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, инженеров, рабочих, бухгалтеров. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Для подбора других руководителей высокого уровня можно использовать объявления в популярных деловых газетах, например "Ведомости", или в специальных газетах "Элитный персонал" и "Форум Карьеры". Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

 

5.Выезд в институты и другие учебные заведения.

Участие в ярмарках вакансий для студентов:

  Многие ведущие  организации постоянно используют этот метод для привлечения "свежей крови" – молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. В последние годы в крупных городах проводятся также ярмарки вакансий для студентов всех вузов, куда приглашаются представители работодателей. Оба эти метода являются очень результативными для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, качество предварительного отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправится в институт или на ярмарку вакансий искать генерального директора или главного бухгалтера.

 

6.Государственные агентства занятости:

Правительства большинства  современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные  органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые центрами занятости, существуют в каждом административном округе – республиках, областях, муниципальных округах. Каждый центр занятости имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях – возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных центров занятости дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, не имеющие необходимой квалификации – прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

 

7.Частные кадровые (рекрутинговые) агентства:

Подбор персонала превратился  за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики. Во многих странах, в том числе и в России, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое рекрутинговое (кадровое) агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – от 10 до 30%. Кадровые агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

 

8. Агентства по поиску руководителей:

Особой разновидностью деятельности по подбору персонала  является поиск кандидатов на должности  руководителей или ключевых специалистов, играющих особую роль в организации. От успеха людей, занимающих подобные должности, в огромной мере зависит успех всей организации, и цена ошибки при их подборе необычайно велика для любой компании. Поиском кандидатов на такие позиции занимаются специализированные компании по подбору руководителей (executive search firms). Их работа во многом отличается от деятельности агентств, занятых подбором сотрудников на "стандартные должности". Во-первых, кандидаты на ключевые позиции должны обладать определенными качествами и характеристиками, специфическими для конкретной организации, стоящими перед ней целями, организационной стратегией. Просто "хороший" менеджер может оказаться не способным на решение специфических задач, стоящих перед конкретной организацией. Из этого фундаментального положения следуют по крайней мере две особенности деятельности компаний по подбору руководителей: необходимость тщательного изучения компании-заказчика консультантами по подбору и детального определения требования к кандидату, а также организации специального поиска кандидата. Одной базой данных, какой бы богатой она ни была, в данном случае обойтись, как правило, невозможно. Обе эти особенности обусловливают значительные затраты времени консультантов как на этапе определения спецификаций проекта, так и на стадии подбора. Во-вторых, подбор руководителей и ключевых специалистов предполагает широкую географию поиска, как правило, значительно более широкую, чем место нахождения офиса компании-заказчика. Многие проекты требуют глобального поиска. Способность организовать такой поиск является одной из ключевых компетенций организации, занятой подбором. Поэтому именно компании, имеющие широкую сеть международных филиалов, занимают ведущие позиции в этом бизнесе. Например, швейцарская компания "Эгон Зендер Интернешнл" представляет собой сеть офисов, расположенных в 52 городах мира. Оплата услуг по подбору высших руководителей также отличается некоторыми особенностями. Прежде всего, бросаются в глаза абсолютные размеры гонораров "охотников" за управленческими талантами, которые могут доходить до миллиона долларов за одну позицию. Причем в последнее десятилетие цены на услуги компаний по подбору высших управляющих росли значительно быстрее, чем цены на все продукты и услуги (инфляция). Иными (по сравнению с традиционными рекрутинговыми компаниями) являются и принципы определения величины гонорара и его выплаты. Компании по подбору высших руководителей часто не устанавливают прямой зависимости между размером заработной платы подобранного сотрудника и своим вознаграждением. Величина последнего фиксируется до начала поиска кандидатов в абсолютных величинах. Одной из наиболее распространённых схем платежей является следующая: первоначальный платеж в момент начала поиска (25–30% общей суммы гонорара), второй платеж после предоставления заказчику списка наиболее перспективных кандидатов и отчета о проделанном поиске (также 25–30%) и окончательный расчет после приема на работу нового сотрудника. Сами компании по подбору руководителей объясняют такой подход стремлением быть наиболее объективными и избежать соблазна "продать" наиболее дорого, но не самого квалифицированного кандидата. Стоит отметить, что компании executive search, как и некоторые кадровые агентства широкого профиля, предоставляют бесплатную замену кандидата, уволившегося из компании менее, чем через 6–12 месяцев.

 

9. Интернет:

 Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние  несколько лет в еще одно  очень важное средство подбора  кандидатов. Особенно популярен  подбор кандидатов по Интернету  в странах с высоким уровнем  компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов. Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста – они помещают на своей интернетовской странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. На российских сайтах аналогичного назначения нередко разрешён бесплатный поиск кандидатов, а сайты существуют за счёт размещения рекламы в виде так называемых "баннеров". Существуют и такие электронные услуги как рассылка резюме по запросам компаний и подбор компаний для кандидатов.

В последние несколько лет в очень важное средство подбора кандидатов, отличающееся низкой стоимостью, широтой и быстротой охвата, превратилось использование Интернет. Анализ представленных методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому служба персонала должна владеть всем набором приемов для Цели и стадии анализа деятельности Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы: сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций; какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места; как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда; какой режим работы оптимален для данного рабочего места; какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции; как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

 

10.Типовая структура профессиограммы:

Профессиографический  анализ - анализ работы исполнителя, выделение  основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно  описывающих деятельность. Процедура  профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов. Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

1. Описательные характеристики  деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное):

a. название организации;

b. статус организации;

c. структура организации;

d. цели и задачи  организации;

e. основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;

f. принципы и нормы,  принятые в организации. 

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

a. применяемые средства  труда;

b. рабочее место; 

c. основные элементы деятельности (действия, операции);

d. ожидаемый результат  и требования, предъявляемые к  нему.

1.3. Функциональное описание:

a. последовательность  операций, действий, "технология”  деятельности;

b. режим труда и  отдыха;

c. способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка  элементов деятельности:

a. выделенные задания,  их описание;

b. количество экспертов  и их оценки по различным  шкалам.

3. Психограмма: 

a. требования, предъявляемые  деятельностью к исполнителю;

b. профессионально важные  качества исполнителя.

 

 

 

 

 

 

2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «ЛОТОС» является Обществом  с Ограниченной Ответственностью. Предприятие создано в июле 2007г. , предприятие  имеет лицензии на  оптовую и розничную  торговлю алкогольной продукции.

Юридический адрес: 347044, г.Белая Калитва , Ул. Машиностроителей,45

Фактический адрес:  347044, г.Белая Калитва , Ул. Машиностроителей,45

Форма собственности - частная,

Уставный капитал – 270 000 рублей.

Телефоны:+7(86383) 5-11-68

Факс: +7(86383) 5-11-68

E-mail: [email protected]

ИНН:614202698

КПП:614202566

ОГРН:1052568974568

ОКПО:83825698

БАНКОВСКИЕ РЕКВИЗИТЫ:

Расчетный счет: 40703610522030006633

Корреспондентский счет:30101810200000000078

БИК:047882520

Банк: Северно-Западный Банк СберБанка России

Целью деятельности ООО  « ЛОТОС»    является привлечение как можно больше покупателей, как для розничной, так и для оптовой торговли, завоевание доминирующего положения на рынке по продаже алкоголя, оказание дополнительных услуг покупателям, связанных с ее эксплуатацией, а также расширение торговой сети.

 

 

 

СТРУКТУРА КОМПАНИИ

 

Организационную структуру ООО «ЛОТОС» можно изобразить  следующим образом.



 


 

 


 




 

 

Организационная структура ООО «ЛОТОС» включает следующие отделы

• Отдел маркетинга

• Информационный отдел

• Бухгалтерия

• Отдел кадров

• Отдел доставки

 

Более подробно необходимо рассмотреть отдел кадров, и именно деятельность специалиста по набору и отбору персонала.

 

 

 

 

2.2НАБОР КАДРОВ ООО «ЛОТОС»

 

Работа кадровых служб  и руководящего состава ООО «ЛОТОС» связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

 Известно, что  ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки,), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже – тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель

Основная деятельность специалиста по набору и отбору персонала  схематически выглядит так:



Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО «ЛОТОС» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы отдела кадров вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и специалистами отдела кадров на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность  структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения  кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, специалист по набору и отбору персонала приступает к привлечению кандидатов, используя внутренние и внешние трудовые ресурсы.

  1. Внутренние трудовые ресурсы.

Изначально, специалист по набору персонала ищет необходимого работника внутри организции. Для этого он применяет несколько методов:

-Размещение  объявлений о вакантном месте  на сайте фирмы.

-Доносит о   необходимости в работнике до  руководителей подразделений, с  просьбой предоставления списка  сотрудников, подходящих на новую должность.

-Рассылка на  электронную почту сотрудникам  организации о вакансии и предложение  им пройти анкетирование, с  целью выявления необходимых данных для вакантного места.

2.Внешние трудовые ресурсы.

Если все  предложенные сотрудники не соответствуют вакансии, специалист по набору кадров прибегает к необходимости поиска нового сотрудника на внешнем трудовом рынке.Для этого он использует следующие методы:

-Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ООО «ЛОТОС» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках.( «Калитва», «Перекресток»), а также бегущая строка на местном телевидении (Канал «Прогресс») Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

-Тесное  сотрудничество с  государственными  службами занятости.

Использование государственных центров занятости дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, не имеющие необходимой квалификации – прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

-Кадровые агентства. Кадровые агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов.ООО «ЛОТОС» ведет тесное сотрудничество с одним из крупных кадровых агентств «ЭЛИС», но не всегда агентство, быстро и оперативно, может найти специалиста необходимое организации.