Технология подбора и отбора персонала. 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

    ГОУ ВПО  Тольяттинский государственный  университет

    Институт  финансов, экономики и управления 

    Курсовая  работа 

    На тему: «Технология подбора и отбора  персонала». 

                                    Выполнила: Малыгина Анастасия  гр. УП - 202

                                    Научный руководитель: Никишина  Антонина Львовна 

    Тольятти 2008 г.

Содержание 

Введение………………………………………………………………………………………….3 

Глава 1. Подбор и  отбор персонала на современном  этапе развития менеджмента………...5 

1.1 Процесс подбора  персонала…………………………………………………………………5 

   1. Причины  возникновения потребности в  управлении функцией подбора……………5 

1.1.2    Особенности  массового подбора персонала…………………………………………...8 

1.1.3    Внешние  и внутренние источники поиска  резервов…………………………………..9 

1.1.4     Критерии  и показатели агентств по подбору  персонала……………………………12 

2.1 Процесс отбора  персонала…………………………………………………………………14 

2.1.1     Понятие  отбора персонала и его основные  этапы…………………………………...14 

2.1.2     Методы  отбора…………………………………………………………………………17 

2.1.3     Интервью……………………………………………………………………………….21 

2.1.4     Метод  тестирования…………………………………………………………………...24 

Глава 2. Технология подбора и отбора персонала на конкретных предприятиях…………26 

2.1 Подбор и отбор  кадров на предприятии  «Волготрансгаз», РАО «ГАЗПРОМ»…………………………………………………………………………………….26 

2.2 Особенности подбора  и отбора персонала в компании  «Deloitte»………………………………………………………………………………………...29 

2.3 Анализ технологий  подбора и отбора персонала  на предприятиях «Волготрансгаз», РАО «ГАЗПРОМ» и «Deloitte»………………………………………………………………...31 

Заключение……………………………………………………………………………………...34 

Литература………………………………………………………………………………………36 

ВВЕДЕНИЕ 

      Переход  страны к рыночной экономике,  выход на мировой уровень требует  от предприятий повышения эффективности  производства, конкурентоспособности  продукции на основе внедрения  достижений научно-технического  прогресса, эффективных форм хозяйствования  и современных методов подбора  и отбора персонала.

      До 60-х годов в вопросах подбора  и отбора персонала ориентировались  лишь на текущие потребности  предприятия. При таком подходе  работодатель рассчитывал получить  в любой момент необходимое  ему количество работников, для  использования которых не требуется  длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы  давал работодателям такую возможность,  а увольнение избыточного персонала  практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности  предприятий выдвинули в качестве  общего для всех требование  ориентироваться при формирование ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

      В  70-80 гг. в практике подбора и  отбора персонала стал применяться  систематический анализ перспективных  потребностей предприятий и фирм  в отдельных категориях персонала.

      В  последнее время наблюдается  тенденция снижения интереса  и внимания к проблемам труда,  анализу состояния и перспектив  развития трудовой активности, хотя  оценка состояния дел в сфере  труда    -  необходимое условие  правильного выбора направления  и методов реализации мероприятий  по оздоровлению экономики.

          Кризис сферы труда привел  к деформированному поведению  персонала в сфере производства. Основная особенность работников  в том, что кроме выполнения  производственных функций, они  являются активной составляющей  производственного процесса. Работники  могут способствовать росту эффективности  производства, могут,  относится  безразлично к результатам   деятельности предприятия, на  котором работают, а могут противодействовать  нововведениям, если они нарушают  привычный для них ритм работы.

      За  последние годы работник превратился  из «досадной, но не обходимой  статьи расходов» в основной  источник прибыли. В рамках  этого подхода человек стал  рассматриваться в качестве важнейшего  элемента, а затраты на оплату  его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание  благоприятных условий деятельности  – как особый вид инвестиции.

      В  любом случае, очевидно, что для  успешного развития карьеры недостаточно  одних пожеланий сотрудника, даже  если они принимают форму хорошо  продуманного плана. Для продвижения  по иерархической лестнице необходимы  профессиональные навыки, знание, опыт  настойчивость и определенный  элемент везения.

      Прежде  всего, необходимо установить  исходный уровень параметров, характеризующих  квалификацию сотрудников, для  этого используются тесты, позволяющие  качественно оценить знания и  умения сотрудников по отношению  к тому, что им предстоит делать  в планируемом периоде. Исходные  значения параметров квалификации  сопоставляются с параметрами,  которые необходимы для будущей  работы. Выявленное рассогласование  исходного и необходимого уровней  может быть устранено с помощью  различных программ обучения. Каждой  из них соответствует определенная  стоимость реализации.

      Актуальность  темы курсовой работы состоит  в том, что для успешного  развития и функционирования  предприятия, его конкурентоспособности  на рынке необходимо иметь  и регулярно получать соответствующее  число работников с надлежащим  уровнем квалификации, отвечающие  принципам целеполагания конкретного  предприятия.

   Объект работы: технология подбора и отбора  персонала на примере двух  организаций.

   Предмет работы: анализ технологий подбора и  отбора персонала.

   Целью курсовой  работы является то, как в современных  условиях происходит подбор и  отбор персонала. Технология подбора  и отбора персонала, является  одной из важнейших  направлений  ведущей к оздоровлению экономики.

   Задачи, необходимые  для достижения поставленной  цели:

1. Рассмотреть теоретические  подходы к технологии подбора  и отбора персонала;

2. Выявить основные  проблемы технологии подбора  и отбора персонала в современных  условиях;

   В курсовой  работе рассмотрено как в наше  время происходит подбор  и  отбор персонала, с какими трудностями  приходится, сталкивается работодателю  в поисках нужного работника,  и какие препятствия стоят  на пути кандидата на работу. 

Глава 1. Подбор и  отбор персонала на современном  этапе развития менеджмента. 

1.1 Процесс подбора  персонала. 

1.1.1 Причины возникновения  потребности в управлении функцией  подбора. 

   Подбор кадров  является одной из основных  функций менеджера по персоналу.  Если она выполняется не в  полной мере, незамедлительно последуют  негативные последствия: отсутствие  сотрудника скажется на эффективности  подразделения, а значит, и всей  компании.

   Задача подбора  состоит в привлечении достаточного  количества кандидатов для последующего  отбора в организацию.

   Процесс подбора  новых сотрудников в организации  включает следующие этапы:

1. Анализ и планирование  потребности в персонале.

2. Формулирование  требований к должности.

3. Определение алгоритма  подбора персонала.

4. Оценка кандидатов  на вакансию.

5. Отбор из числа  кандидатов подходящего работника.

Рассмотрим, какие  задачи решает менеджер по персоналу  на каждом из этапов.

Анализ и планирование потребности в персонале.

   Проведение  анализа потребностей в персонале  позволяет четко определить задачи  и функции, выполнение которых  обязательно для успешной деятельности  компании. Появление новых задач  может быть вызвано активным развитием бизнеса, а также изменением стратегии компании. Они могут распределяться между сотрудниками, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками, а также инициировать открытие дополнительных вакансий.

Формулирование требований к должности.

   Чтобы понимать, какой работник необходим, нужно  четко сформулировать характеристики  должности будущего специалиста:

- требования к  потенциальному кандидату (образование,  уровень квалификации, опыт, профессиональные  знания, навыки, личные качества);

- управленческие  задачи, которые включает в себя  данная позиция (оценка, планирование, управление командой и т.д.);

- место позиции  в должностной структуре компании: кому она починена, и кто находится  в подчинении у сотрудника, занимающего  данную позицию.

Хотелось бы выделить два вида требований, предъявляемых  кандидату: схема Роджера и система  классификации Д. Манро-Фрейзера.

   Схема Роджера  (1952 г.)

Данная схема включает в себя:

1) физические характеристики  – здоровье, телосложение, внешность,  манера поведения и речи;

2) знания – образование,  специальность, профессиональный  опыт;

3) общий интеллект  – общие интеллектуальные способности;

4) особые способности  – технические навыки, навыки  ручного труда, способность легко  говорить или считать;

5) интересы – интеллектуальные, практические, конструкторские, связанные  с физической активностью, общественные, художественные;

6) характер – терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе;

7) среда – семейная  среда, профессии членов семьи.

   Система классификации  Д. Манро – Фрейзера (1954 г.)

Данная система  классификации включает в себя:

1) воздействие на  других – физические характеристики, внешность, речь и манеры;

2) приобретенная  квалификация – образование,  профессиональная подготовка, опыт  работы;

3) врожденные способности  – природная сообразительность  и способность к обучению;

4) мотивация –  цели, которые ставит человек,  последовательность, решительность  и успешность в их достижении;

5) адаптивность –  эмоциональная устойчивость, способность  противостоять стрессу, способность  ладить с людьми.[14]

   Их этих  двух систем схема Роджера  имеет более длительную историю.  Система Манро – Фрейзера, в некоторой степени, проще, и она делает акцент на аспектах развития карьеры кандидата. Обе они могут служить подходящей структурой для интервью, но в настоящее время интервьюеры все чаще используют подход, основанный на компетенциях. Такой подход помогает определить, какие методы отбора – психологическое тестирование или оценочный центра – с наибольшей вероятностью дадут полезную информацию.

   Компетенции,  используемые в целях подбора  персонала,  должны  удовлетворять  следующим критериям:

- они должны концентрироваться  на тех областях рабочей жизни,  в которых кандидаты будут  демонстрировать свою компетентность, например лидерство, работа в  команде, инициатива;

- они с определенной  вероятностью прогнозируют успешность  выполнения работы, например мотивацию  достижения;

- их можно оценить  в процессе интервью, посвященном  определенным событиям профессиональной  деятельности;

- их можно использовать  в качестве критериев в оценочном  центре.

   HR-специалисту  необходимо найти ответы на  следующие вопросы:

1. Для достижения, каких целей компании создается  или существует данная должность?

2. Какие функции  сотрудник будет осуществлять?

3. Что является  результатом его деятельности?

4. Каковы критерии  качества при выполнении каждой  решаемой им задачи?

5. С кем он будет  взаимодействовать при выполнении  каждой конкретной задачи?

6. Какие указания, в какой форме и от кого  он будет получать?

7. Сколько сотрудников  будет у него в подчинении?

8. Кто контролирует  его деятельность?

9. Каковы специфика  и правила отчетности сотрудника?

   Ответы позволяют  менеджеру по подбору персонала  более качественно проводить  первичные собеседования и экономить  временные ресурсы других задействованных  в подборе сотрудников.

   На этапе  формирования требований к должности  применяется решение о компенсационном  пакете, который будет предложен  новому работнику. Если должность  новая для компании, предложение  формулируется после проведенного  мониторинга рынка труда. В  тех организациях, где система  оплаты труда специалиста зависит  от его принадлежности к определенному  разряду или грейду, менеджер по персоналу на основании заявленных требований определяет, какой грейд будет присвоен новой должности.

   Благодаря  таблице 1 можно выделить основные  требования к рабочим, исследовав  кадровые агентства и анкетные  данные опроса руководителей  высшего и среднего звена, и  проследить, как изменяются требования  в разные периоды времени. 

Таблица 1

Наиболее важные требования к рабочим и специалистам со стороны работодателей

|Требования                                     |Исследование по кадровым агенствам,%                   |Анкетные данные опроса руководителей |

|                                               |                                                       |высшего и среднего звена крупных      |

|                                               |                                                       |предприятий,%                         |

|                                               |2003 г. 2006-2007 г.                                   |2006-2007 гг.                         |

|Опыт работы                                    |                  20       27                          |                                    23|

|Личностные характеристики                      |                  20 7,3                               |                                 15,7 |

|Квалификация                                   |                15,3 13,2                              |                                 15,7 |

|Образование                                    |                10,5 31                                |                                 18,8 |

|Личные связи                                   |                10,5 3,0                               |                                   7,0|

|Наличие клиентской  базы                        |                  9,3 4,8                              |                                   5,6|

|Дополнительное  образование                     |                  2,5 2,5                              |                                   1,9|

|                                               |                  2,4 4,8                              |                                   3,9|

|Знание ПК                                      |                                                       |                                      |

|Уровень ответственности                        |                  2,4 1,6                              |                                   2,8|

|Лояльность предприятию                         |                  2,4 1,6                              |                                   1,9|

|Отсутствие личных  проблем                      |                  2,4 1,6                              |                                   1,6|

|Способность внести  свой вклад в общее дело     |                  2,3 1,6                              |                                   2,1| 

Определение алгоритма  подбора персонала.

   Условия подбора  обычно включают информацию о  мероприятиях по данной процедуре  и о должностных лицах, ответственных  за их исполнение, а также срок, до которого надо закрыть заявку. Данный этап особенно важен  в компаниях со сложной структурой, где решение о выборе кандидата  принимается разными категориями  руководителей или в процессе  подбора задействовано несколько  исполнителей.

   Обычно выделяют  следующие мероприятия:

- привлечение кандидатов: поиск внутри организации и  привлечение кандидатов со стороны,  сбор резюме;

- предварительный  отбор: анализ резюме и анкет,  телефонное собеседование;

- оценка квалификации, тестирование.

   На основании  должностных инструкций и требований  к работнику рекомендуется подготовить  бланк для проведения собеседования,  заполнение которого облегчит  процедуру анализа кандидатов.

   В ходе  собеседования необходимо выявить:

- степень соответствия  профессионального опыта и подготовки  кандидата образу желательного  для организации сотрудника, то  есть определить способности  кандидата;

- соответствие личных  качеств кандидата корпоративной  культуре компании;

- желание кандидата  успешно работать в предлагаемой  должности, то есть определить  мотивацию кандидата;

- совместимость кандидата  с его будущими коллегами, подчиненными  и руководителями.

   Рекомендуется  презентовать компанию в качестве  привлекательного работодателя, даже  если кандидат не станет одним  из ее сотрудников.

Оценка кандидата  на вакансию и отбор подходящего  работника.

   На данном  этапе кандидаты сравниваются  между собой на основании определенных  ранее критериев, после чего  одному из кандидатов делается  предложение о работе. В этот  период необходимо осуществить  проверку документов кандидата.  Например, собрав рекомендации с  предыдущих мест работы кандидата. [18]

1.1.2 Особенности массового  подбора персонала. 

   Потребность  в массовом подборе у компании  может быть вызвана следующими  причинами:

- расширение компании, открытие нового направления  или производства;

- сезонный всплеск  деловой активности;

- повышенная текучесть  персонала, чаще всего низкоквалифицированного.

   Сложности,  с которыми может столкнуться  менеджер по персоналу при  массовом подборе:

1. Подбор большого  количества новых сотрудников  – очень ресурсоемкий процесс  с точки зрения временных затрат.

2. Разноплановость вакантных позиций увеличивает количество времени и усилий, инвестируемых в процесс подбора.

3. При осуществлении  массового рекрутинга сроки выхода сотрудников на работу четко определены и не могут быть перенесены на более поздние, так как это может повлечь срыв всего проекта (необходимо грамотно составить график работ и правильно спрогнозировать затраты времени на поиск на тех или иных специалистов).

4. Так как основная  доля позиций приходится на  низкоквалифицированный персонал, очень важна оперативность действий: соискатели вакансий такого уровня, как правило, находятся, в активном  поиске работы и не будут  долго ждать принятия решений.

   Выделяют  следующие этапы массового подбора:

1. Подготовка:

- бюджетирование  проекта по массовому подбору  персонала;

- определение сроков, численности и должностного состава  персонала;

- составление «идеального»  портрета кандидата;

- подготовка рекламной  компании по привлечению кандидатов, от которой зависит до 50% успеха  проекта;

- разработка программы  обучения новых сотрудников.

2. Проведение массового  подбора:

- привлечение кандидатов;

- первичный отбор  на основании заполненных анкет;

- профессиональное  и/или личностное тестирование;

- обучение персонала;

- оформление трудовых  отношений с работниками. 

1.1.3 Внешние и внутренние  источники поиска резервов. 

   В процессе  поиска кандидатов существует  в основном два альтернативных  источника набора: 1) поискать кандидатов  внутри компании; 2) заполнить вакансии  работниками со стороны. Положительные  и отрицательные моменты, связанные  с использованием внешних и  внутренних источников набора  приведены в табл.2. Тщательный  их анализ послужит основой  выбора наиболее рационального  решения.

Таблица 2

Достоинства и недостатки источников набора.

|Источники                                      |Достоинства                                    |Недостатки                                     |

|Внутренние                                     |- повышает лояльность работников  к организации.|- создает конфликт внутри организации между    |

|                                               |- обеспечивает хорошее знание  положительных и  |тем, кто был  продвинут на вышестоящую          |

|                                               |отрицательных сторон кандидата.                |должность, и тем, кто нет, но хотел этого.     |

|                                               |- как правило, дешевле, чем  набор со стороны.  |- укрепление одного подразделения может        |

|                                               |                                               |привести к ухудшению работы  другого.           |

|Внешние                                        |- приносят «свежую струю» и  новые идеи в       |- существует вероятность ошибки  при подборе,   |

|                                               |организацию.                                   |так как не очень хорошо известен кандидат.     |

|                                               |- позволяют использовать положительный  опыт    |- снижает лояльность  работников, которые хотели|

|                                               |других организаций.                            |бы продвигаться внутри компании.               |