Государственный Университет Культуры и Искусств – Менеджмент-центр

факультет Корпоративного управления

5-й курс 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

на тему

«Технология создания команды» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

       Необходимость формирования команды может возникать  в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе приводят к появлению задач, для решения которых в данный момент отсутствуют конкретные специалисты. Существуют примеры создания команды в кризисных для организации ситуациях, когда основной ее задачей становится поиск путей выхода из кризиса при кардинальном изменении управленческой стратегии руководства организацией. Команда может быть сформирована в случае, когда решение задачи требует творческого подхода от определенной группы людей и не под силу отдельно взятому, пусть даже гениальному, человеку.

       Еще в конце 1980-х гг. на Западе пришли к выводу, что командообразование (team-building) является важным фактором, обеспечивающим лучшее качество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию. Командообразование становится одной из прогрессивных стратегий управления организацией, Команда - это нечто большее, чем простая группа отдельных людей. Если люди работают вместе, они могут произвести работу, которая превосходит по объему либо радикально отличается по качеству от работы отдельно трудящихся индивидуумов.

       В последнее время руководители многих организаций приходят к осознанию важности формирования команды единомышленников, слаженности работы коллектива для достижения поставленных перед фирмой или компанией целей, то есть к необходимости создания эффективной команды.

       Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

       Люди, составляющие команду:

• работают лучше и эффективнее; - понимают друг друга;
• рационально распределяют между собой роли;
• не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;
• стабильно работают;
• не стремятся никуда уходить из компании, в которой хороший психологический климат, и главное – они добиваются лучших результатов.

       Целью работы является рассмотрение вопросов эффективного построения работоспособной команды.

       Для достижения этой цели мы поставили  следующие задачи:

       - рассмотреть теоретические источники  создания эффективной команды;

       - на практическом примере рассмотреть  процесс построения команды.

       В качестве объекта для практического рассмотрения вопроса, нами была выбрана компания ООО «Неон Люкс», все материалы по данной компании были любезно предоставлены как её непосредственными руководителями, так и консалтинговой группой «Ирма», которая выполняла в данной компании заказ по формированию управленческой команды. 
 

1 КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ – ЕЩЕ ОДИН ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

       1.1 Что такое командообразование

       Слово «Командообразование» или teambuilding, как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике терминов, пришло из английского языка. Дословный перевод «командообразование» - «построение команды». Однако технологию командообразования все понимают по-своему. Например, в крупных западных компаниях принято отмечать вехи серьезных проектов совместным походом в боулинг-клуб или выезжать на природу с шашлыком, пивом или еще чем-то покрепче. Сотрудники, занятые в одном проекте, командообразуются таким способом.

       Существуют  тренинговые компании, специализирующиеся на физических способах командообразования - разного рода веревочные курсы, связанные со спортивной активностью на природе, часто с экстримом. Кто-то сплавляется на байдарках по горной реке, кто-то испытывает команду «на прочность» в горах. А вечером у костра песни под гитару… Вспоминается студенчество, стройотряды.

       Есть  классические обучающие семинары по командообразованию, где расскажут  о различных ролях в команде  и лидерстве. Это хорошая возможность  получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях¹.

       Как правило, руководитель, дающий задание менеджеру по персоналу, «найти тренинг по командообразованию», преследует определенную цель: сплотить коллектив для достижения конкретной цели или, как минимум, для повышения результативности общей работы.

       В настоящий момент интенсивно пропагандируется идея отказа от старых способов управления и перехода к новым методам, позволяющим обеспечивать «больше, но теми же силами». Развитие новых информационных технологий привело к уменьшению численности сотрудников во многих организациях, а значит, оставшиеся должны брать на себя большую ответственность. Соответственно повышаются и требования к сотрудникам: они должны иметь разнообразные навыки работы (быть компетентными во многих областях), быть способными самостоятельно принимать решения. В этой ситуации командная работа, где ответственность за конечный результат принимается всеми членами группы, видится как один из реальных способов выжить на рынке.

       Начиная с 1994 г. командообразование использовалось в 40 % всех программ по организационному развитию. В настоящее время проводятся исследования и опросы успешности внедрения и эффективности командной организации работы. Опрос компаний о причинах внедрения командной организации труда показал следующее:

       повышение качества (38 %);

       увеличение производительности (22 %);

       уменьшение  эксплуатационных расходов (17 %};

       удовлетворение  работой (12 %); реструктуризация (5 %);

       другие (6%)².

Таблица 1

Выгоды  для организации и ее работников от командной организации труда

       Создать высокоэффективную команду нелегко. Эта работа требует времени и упорства.

       Ни  одна группа людей не становится командой единомышленников сразу. Любая команда проходит в своем развитии определенные стадии формирования³.

       Заметим, однако, что существуют два основных типа команд, в процессе формирования которых есть определенные отличия:

       Проектные группы, созданные для выполнения какой-то конкретной задачи и существующие достаточно короткое время.

       Постоянно существующие группы, отделы, службы, которые работают длительное время.

       В проектных группах роли чаще всего  уже распределены, хотя и могут меняться в процессе работы. В своем развитии проектные команды проходят следующие стадии:

       Узнавание и «притирка» друг к другу, выработка  норм и правил поведения внутри команды. На этой стадии возможно возникновение конфликтов.

       Дальнейшая  «притирка» и перераспределение  ролей, отработка схем взаимодействия между членами команды для  решения каких-либо рабочих и личных вопросов. На этой стадии возникновение конфликтов весьма вероятно.

       Интеграция  и успешная работа команды по выполнению поставленных перед ней задач.

       Команда «охладевает» к работе. Между участниками  вновь возможны конфликты, так как члены коллектива начинают задумываться, что им делать дальше. Важно уметь организовывать выход коллектива из проекта, работа над которым успешно завершена⁴.

       Какие стадии проходит постоянно существующая группа, прежде чем стать командой?

       Стадия  узнавания друг друга, «притирки», выработки  групповых норм и правил поведения. В это время состав группы может  быть нестабилен – люди могут уходить из группы или приходить в нее.

       Стадия  распределения и закрепления  групповых ролей, принятия групповых норм членами команды.

       Стадия  выработки, закрепления и оптимизации  схем взаимодействия между членами команды.

       Стадия  интеграции и успешной работы сформированной команды, коллектива.

       На  каждой стадии, особенно на первых трех, возможно возникновение конфликтных ситуаций, которые нужно уметь конструктивно решать, и этому нам тоже предстоит научиться.

       У каждого человека есть как своя формальная и неформальная роль, которую этот человек играет в жизни и работе группы.

       Для успешного функционирования команды  важны все люди и все роли, которые  они выполняют. Вы, вероятно, сталкивались в жизни с такой ситуацией, когда в коллективе нет человека, способного взять на себя ответственность за принятие решения и стать лидером, или когда все предлагают хорошие идеи, но нет человека-организатора, который смог бы претворить эти идеи в жизнь⁵.

       Часто бывает, что один человек в себе объединяет несколько ролей. Но, как  правило, он не может делать все достаточно эффективно, поэтому надо подготавливать к выполнению каких-то ролей и других.

       О ролях в команде будет сказано  несколько позже.

       А теперь, имеет смысл разобраться  с технологией построения команды.

       1.2 Технологии создания

       Понятие команды.

       Иногда  команды могут называться советами, комиссиями, группами. Возможно, многим будет ближе понятие коллектива. И все-таки, несмотря на некоторую  схожесть терминов, когда мы говорим  о команде, мы имеем в виду нечто  другое. В дальнейшем под командой мы будем подразумевать группу людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

       Командному  способу организации деятельности присущи:

• согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;
• формирование направленности на общую и ясную цель;
• распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;
• обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;
• обеспечение совместной выработки решений;
• ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;
• генерация новых идей и способов решения проблем;
• развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;
• проверка и оценка эффективности выполнения работы.

       Грамотно  сформированная команда устойчива  к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения  ситуации.

       Таким образом, командообразование - это процесс  целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы⁶.

       Основные  черты командного способа организации.

       Обычно  командообразование проводится после  организационной диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:

• формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала;
• подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;
• переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.

       Направления командообразования.

       В каждом конкретном случае стадии командообразования могут длиться разное время. Одни стадии могут быть свернуты и представлены фрагментарно, на других же - сделан акцент. Все зависит от конкретной ситуации, поставленной задачи и самой группы людей, которая может быть уже командой, просто группой или вообще отсутствовать.

       На  подготовительном этапе работы генеральным  директором организации совместно  с консультантами принимается решение  провести организационную диагностику  и оценить потенциал сотрудников  для того, чтобы сформировать управленческую команду и в относительно короткий срок осуществить необходимые изменения в функционировании организации.

       На  этапе формирования образа желаемого  будущего, общего видения достигается  согласованность между всеми  участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей организации. Как правило, консультант ставит перед участниками задачу: описать организацию через 1-1,5 года и определить ее цели. Они должны быть:

• реалистичны;
• конкретны;
• стимулирующие, т. е. побуждать к совершению каких-либо действий в направлении реализации этих целей.

       Общее видение не означает, что все участники  командообразования должны мыслить  одинаково, но каждому участнику  необходимо знать то, что видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации.

       На  стадии позиционирования участники определяют основные позиции в деятельности своей организации и соответствие членов команды этим позициям с учетом всех необходимых составляющих: склонностей, способностей, опыта, типа личности и т. д. С целью эффективного проведения групповой дискуссии проводится также ролевое распределение участников. Большое внимание на этом этапе уделяется определению менеджерских и лидерских функций в управлении.

       В ходе групповой дискуссии участники  приходят к общему мнению относительно планирования деятельности организации, формирования целереализующей системы, составления конкретного плана-графика, распределения ответственности, определения сроков исполнения. Результатом этого этапа является составление плана работы организации.

       Управленческая  команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвигается вперед; оценивает выполнение конкретных заданий; анализирует, что мешает и что способствует ее эффективной работе⁷.

       Команда – это особый вид небольшой  группы, которая характеризуется  наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности (сочетание индивидуальности и колле- гиальности; взаимная зависимость, определенная степень закрытости от постороннего влияния, постоянная коммуникация и др.).

       Можно выделить несколько ключевых принципов построения команды:

       • коллективное исполнение работы;

       • коллективная ответственность;

       • оплата за конечный результат;

       • адекватное стимулирование за конечный результат;

       • управление и самоуправление;

       • единоначалие и коллегиальность;

       • повышенная исполнитель- ская дисциплина.

       Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен. Технология создания команды предполагает реализацию процедур:

       I. Анализ показателей развития  трудового коллектива организации  (диагностический этап).

       II. Выбор формы управления в команде.

       III. Организация работы в команде:  распределение функций, координация  деятельности, взаимодействия внутри  команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый  этап и психологическое сопровождение).

       IV. Развитие команды.

       Рассмотрим  более детально эти процедуры.

       I. Диагностический этап.

       На  данном этапе прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих  показателей:

       1. Сплоченность команды. Важный  фактор формирования команды  – минимизация деструктивного  поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив по цепочке «рабочая группа» – «команда», необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива аптеки, т. е. обратить внимание на сплоченность⁸.

       Определить  первоначально исходную степень  сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим про- цедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.

       2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется  выяснить, как сам сотрудник оценивает  свои профессиональные навыки  и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.

       3. Характер межличностных отношений.  Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель аптеки должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совер- шенствования работы и причин неудач и др.)⁹.

       II. Формы управления в команде

       При всем многообразии вариантов можно  выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.

       1. «Театр одного актера». Эта  форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

       2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.

       3. «Совет». Занимает промежуточное  положение. Подобная форма уместна  для команд, ядро которых составляет  группа наиболее квалифицированных,  опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».¹⁰

       Удачно  созданная или самопроизвольно  сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов  
в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

       III. Организация работы в команде

       Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений.

       Наиболее  часто ролевое распределение  осуществляется в следующих областях:

       1) профессиональная деятельность;

       2) взаимодействие с внешней средой;

       3) решение сложных проблем.

       Для первого типа ролевого распределения  основными являются:

       • «организатор-координатор» – как  правило, это руководитель команды;

       • «главный специалист» (2–5 человек) –  член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;

       • «напарник» – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;

       • «завхоз-ремонтник» – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

       • «агент по снабжению» – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

       Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение  функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися  личностными характеристиками каждого члена команды¹¹.

       Основные  роли:

       • «аналитик» – наиболее уравновешенный член команды с системным складом  мышления;

       • «переговорщик» – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;

       • «скептик» – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

       • «лоббист-доставала» – наиболее «пробивной»  член команды, который может «все достать», у которого обширные внешние  связи;

       • «душа команды» – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

       В третьем типе ролевого распределения  так же, как и в остальных, ролевые  функции определяются неформально  в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем: