Технология управления персоналом организации

Глава I. Теоретический аспект технологии управления персоналом организации. 5  
1. 1. Найм персонала 5  
1. 2. Отбор персонала 6  
1. 3. Деловая оценка персонала 11  
1. 4. Обучение персонала 16  
1. 5. Адаптация персонала 18  
1. 6. Увольнение персонала 19  
Глава II. Технология управления персоналом организации на примере ОАО Газпром 21  
2. 1. Планирование кадровой потребности 21  
2. 2. Источники поиска и методы отбора персонала 23  
2. 3. Оценка работников организации 26  
2. 4. Система адаптации 27  
2. 5. Система обучения и планирования карьеры 30  
2. 6. Увольнение сотрудников 33

 

Актуальность данной тематики обусловлена тем, что современная  ситуация в России требует оптимизации  работы с персоналом. При этом, нужно отметить, что складывающаяся десятилетиями система кадровой работы оказалась неспособной справиться с нуждами современного рынка. Современная система во многом ориентируется на западные образцы, не всегда пригодные в современных российских реалиях.  
Практически до 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требования ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.  
В 70-80 годах в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.  
Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.  
В связи с данными обстоятельствами целью данной курсовой работы является анализ технологии управления персоналом организации.  
Задачи:  
1. Провести отбор литературы по данной тематике.  
2. Рассмотреть теоретический аспект технологии управления персоналом организации.  
3. Проанализировать технологию управления персоналом организации на примере ОАО Газпром.  
Предмет исследования: анализ технологии управления персоналом организации.  
Объект исследования: персонал организации.  
Методы анализа:  
1. Метод анализа литературных источников по теме исследования.  
2. Метод наблюдения.  
3. Метод анализа документации.  
При написании работы использована научная литература, периодические и электронные издания. 

 

 

 

 

 

Глава I. Теоретический аспект технологии управления персоналом организации.

    1. Найм персонала.

Персонал (от лат. persona — личность) — это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т. д.); это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Найм персонала - в широкой трактовке этого термина - совокупность мероприятий и процедур, различной степени формализации, направленных на удовлетворение потребностей предприятия (организации) в работниках необходимых специальностей и квалификаций. В этом списке различают внутренний найм, т.е. удовлетворение потребностей в персонале за счет внутренних людских ресурсов предприятия, и внешний найм - привлечение кадров со стороны. Различают также временный найм - найм работника на определенное время и найм работника на неопределенное время.

Развитие каждой организации  неразрывно связано с развитием  ее персонала, а первым этапом этого  процесса является отбор и найм персонала. Однако очень часто менеджеры  организации испытывают большие  трудности при обеспечении потребностей в необходимых кадровых ресурсах. Здесь можно выделить несколько  объективных и субъективных причин и дать, где возможно, рекомендации по практическому преодолению возникающих трудностей.

Предъявляемые к нанимаемому  работнику требования не должны быть чрезмерными, тогда поиск не будет  ни очень длительным, ни чрезмерно дорогостоящим. Следует отметить, что развитие общества приводит к усложнению выполняемых работниками в каждой организации обязанностей, и в конечном итоге в пределах досягаемости и даже шире может и не найтись необходимых кандидатов.

Существуют шесть основных источников для найма персонала:

• в самой компании, из собственных  сотрудников; 
• через агентства по найму персонала; 
• через учебные заведения; 
• у конкурентов; 
• из других отраслей; 
• среди безработных.

 Собственные сотрудники компании

Преимуществом этого источника  является то, что кандидаты знают  компанию и ее продукцию. Компания также  хорошо знает кандидатов, причем более  глубоко, чем людей, приходящих со стороны . Следовательно, часть риска, связанного с наймом сотрудника, снимается. Однако нет никаких гарантий, что такой человек обладает необходимыми способностями.

Агентства по найму

Агентства по найму предоставляют  списки потенциальных претендентов за определенную плату. Чтобы внести человека в такой список, агентства, дорожащие своей репутацией, проверяют  претендентов на пригодность для  работы в качестве торгового представителя. Исходя из своих долгосрочных интересов, агентства стараются включать в  эти списки только надежных кандидатов. Однако в этом случае остается вопрос, в какой степени торговые представители  с высокой квалификацией предпочитают обращаться в такие агентства.

Образовательные учреждения

Существует возможность  осуществлять наем будущих сотрудников  прямо из образовательных учреждений. Большинство студентов должны пройти в течение года подготовку на предприятиях. Преимуществом наймов из университетов является то, что кандидат скорее всего будет достаточно интеллигентным и может обладать требуемой технической подготовкой.

Конкуренты

Преимуществом этого источника  является то, что торговые представители  уже знают рынок и потребителей, а также то, что способности  претендента уже могут быть известны компании, которая его нанимает, в результате чего риск снижается.

Другие отрасли и безработные

Обе эти категории могут  предоставить претендентов, имеющих опыт. Однако, очевидно, требуется тщательный отбор для того, чтобы оценить их способности для выявления соответствия их требованиям компании.

  

1.2 Отбор персонала

Отбор персонала - комплекс мероприятий, предпринимаемых для выявления оптимальных кандидатов на имеющиеся вакантные рабочие места из числа претендентов.

Отбор кадров, занимает важное место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он связан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом, не давая при этом должной отдачи.

Поиск и отбор кадров, являясь одним из ключевых элементов  кадровой политики, тесно увязаны  практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом организации.

Отбор персонала включает в себя несколько этапов:

  1. Оформление анкетных и биографических данных.
  2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
  3. Собеседование.
  4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
  5. Медицинский контроль.
  6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
  7. Принятие решения о найме на работу.

 

  1. Оформление анкетных и автобиографических данных

Претенденты, прошедшие  предварительный отбор (представив резюме), оформляют в установленном  порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную  с производительностью и качеством  будущей работы претендента. Вопросы  анкеты желательно формулировать в  открытой форме, предполагающей развернутый  ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность  отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для  каждого рабочего места, должности.

  1. Анализ рекомендаций и послужного списка

Тщательно изучается и  анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта  работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется  трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о  претенденте с предыдущего места  работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв  с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

  1. Собеседование

Работа на этой ступени  может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили в отдел кадров, для  других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную  отборочную беседу, после чего успешно  прошедшие собеседование кандидаты  могут проходить следующую ступень  отбора, По результатам собеседования  отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это  может быть собеседование:       

    • по заранее подготовленной схеме;      
    • слабоформализованное;      
    • выполняемое без специальной подготовки

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах  кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен  информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

  • подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;
  • типе информации, которую желает получить представитель фирмы;
  • сущности конкретной ситуации.

 

 

В беседе по заранее подготовленной схеме проводящий собеседование заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения слабоформализованных бесед заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа по заранее подготовленной схеме. Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах выполняемое без специальной подготовки, проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть.

Поскольку подготовка и проведение собеседования является весьма важным элементом в целом в деятельности специалиста по управлению персоналом.

Заключение по результатам  собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

  1. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников  при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается  соответствие деловых, личностных и  профессиональных качеств работника  требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:  

  • профессиографические исследования;
  • определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке {психограмма);  
  • разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма; 
  • организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного {производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

Исследования позволяют  выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих  с успешностью деятельности:

а) Профессиональные знания:

  • общие профессиональные знания;
  • знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;
  • знания и умения, позволяющие диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные ситуации.

б) Деловые  качества (черты характера);

  • дисциплинированность, ответственность
  • честность, добросовестность;
  • компетентность;
  • инициативность;
  • целеустремленность, настойчивость;
  • самостоятельность, решительность.

в)         Индивидуально-психологические и личностные качества:

  • мотивация {система побуждений человека);
  • уровень интеллекта;
  • эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
  • внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение};
  • память (долговременная, оперативная);
  • мышление (особенности мыслительной деятельности);
  • способность к обучению
  • гибкость в общении, стиль межличностного поведения;
  • склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).

Приведенный список профессионально  важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

Для оценки профессионально  важных качеств рекомендуются следующие  методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое  тестирование, инструментальные измерения.

Экзамен — метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного  или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Экспертные оценки —  метод, основанный на обобщении характеристик  качеств испытуемого, полученных путем  опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного  руководителя, коллег, подчиненных  и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов  опроса.

Психологическое тестирование — метод психологической диагностики, использующий стандартизированные  вопросы и задачи (тесты), имеющие  определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.

Инструментальные измерения  — метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных,

Оценка профессиональных знаний (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям. Она может проводиться как в устной или письменной форме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает предприятие.

Деловые качества кандидатов (дисциплинированность, ответственность, инициативность, настойчивость, самостоятельность  и др.) оцениваются экспертным путем (по пятибалльной шкале) с помощью  специальных анкет. В качестве экспертов  выступают лица, хорошо знающие кандидата  по совместной работе, желательно по три  эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие  руководители, коллеги, подчиненные, Деловые  качества могут оцениваться только у кандидатов, работающих на данном предприятии.

Индивидуально-психологические, личностные и психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с использованием при  необходимости инструментальных измерений,

Психологическое тестирование может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально  важных психологических качеств, предъявляемых  конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат. Желательно, чтобы перечень необходимых  для обследования психологических  тестов определялся психологом.

Основные преимущества автоматизированного тестирования (по сравнению с бланковым} заключаются  в унификации и стандартизации процедуры  обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов, что особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий психологического образования.

По результатам психологического тестирования делается заключение, которое  кратко письменно фиксируется. В  тех случаях, когда тестирование проводится психологом, заключение рекомендуется сделать более развернутым, отразив в нем основные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д.

По результатам анализа  оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Более подробно вопросы  профессиографии и психологической пригодности к профессии рассматриваются во второй главе настоящего учебника. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

  1. Медицинский контроль

Для многих производств  требуется специальный медицинский  контроль его работников. Поэтому  все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для  работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками  жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также  для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический  контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных  приборов и оборудования.

  1. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности

На этой стадии специальной  комиссией по профессиональному  отбору, которая создается на предприятии  из работников кадровой службы, опытных  производственников и психологов, тщательно  анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности  кандидатов по всем качествам, включая  личностные.

  1. Принятие решения о найме на работу

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются  и сопоставляются результаты профессионального  отбора всех претендентов на данную должность, прошедшихтребуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Процедуры профессионального  отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что  у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые  качества, определяемые методом экспертных оценок.

Профессиональное освидетельствование  при отборе персонала проводится в строгом соответствии с КЗоТ РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отражаться в ежегодном  коллективном договоре предприятия.

 

1.3 Деловая оценка персонала

 Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:

  • установление места сотрудника в организационной структуре;
  • разработка программы развития сотрудника;
  • определение критериев и размера оплаты труда.

Деловая оценка персонала позволяет решать ряд дополнительных задач:

  • установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
  • удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловую оценку персонала можно  разделить на два основных вида:

    1. оценку кандидатов на вакантные должности или рабочие места (Отбор Персонала);
    2. текущую периодическую оценку персонала предприятия (Аттестация Персонала).

Оценка кандидатов на вакантные  должности (отбор персонала) включает:

    • предварительное собеседование;
    • анализ анкетных данных;
    • наведение справок о кандидате;
    • проверочные испытания, тестирование;
    • медицинское освидетельствование;
    • основное собеседование;
    • подготовку экспертного заключения.

Текущая периодическая оценка персонала (Аттестация) предусматривает:

    • проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения;
    • обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе: оценочную беседу руководителя с подчиненным;
    • подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом;
    • проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией.

Рекомендуемая периодичность текущей, оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости могут проводиться дополнительные виды оценки по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т. п.

Одним из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки персонала является определения критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, используемых при оценке персонала конкретных должностей, возможна их определенная классификация по группам, которые мод оценки. Деловая оценка персонала должна отвечать на вопрос насколько фактическое состояние поданному критерию соответствует требованиям должности или рабочего места.

Классификационными группами (критериями) и соответствующими каждой группе показателями опенки являются:

а) результативность труда (качество выполнения служебных обязанностей); количественные показатели, на которые реально влияет деятельность сотрудника (объем прибыли, торговый оборот, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т. п.);

б) условия достижения результативности труда — выполнение сотрудником (в т. ч. и руководителем) общих функций управления (планирование, организация, регулирование, контроль, отчетность) как по отношению к внешним объектам, так и по отношению к собственной деятельности; выполнение руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций;