Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Технологія планування роботи з персоналом в закладах ресторанного господарства ( ресторан «Тарас» м. Нивки)

МІНИСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТОРГОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ РЕСТОРАННО-ГОТЕЛЬНОГО ТА ТУРИСТИЧНОГО БІЗНЕСУ

КАФЕДРА РЕСТОРАННО-ГОТЕЛЬНОГО

ТА ТУРИСТИЧНОГО БІЗНЕСУ

КУРСОВА РОБОТА

З дисциплін «економіка та менеджмент в готельно-ресторанному господарстві»

На тему: Технологія планування роботи з персоналом в закладах ресторанного господарства ( ресторан «Тарас» м. Нивки)

КИЇВ 2011

Зміст

Вступ 3

Розділ 1. Теоретичні аспекти планування роботи з персоналом в закладах ресторанного господарства 5

1.1. Сутність та структура персоналу в закладах ресторанного господарства 5

1.2. Методика планування роботи з персоналом в закладах ресторанного господарства 7

1.3. Оцінка ефективності роботи з персоналом в закладах ресторанного господарства 10

Розділ 2. Аналіз планування роботи з персоналом в ресторані «Тарас» М. Нивки 16

2.1. Загальна характеристика діяльності ресторану «Тарас» М. Нивки 16

2.2. Аналіз планування роботи з персоналом ресторану «Тарас» М. Нивки 21

2.3. Оцінка ефективності роботи з персоналом ресторану «Тарас» М. Нивки 24

Розділ 3. Напрямки вдосконалення планування роботи з персоналом ресторану «Тарас» М. Нивки 27

3.1. Розробка напрямків вдосконалення планування роботи з персоналом ресторану «Тарас» М. Нивки 27

3.2. Оцінка ефективності запропонованих заходів 37

Висновки 40

Список використаних джерел 43

Вступ

В сучасних умовах динамічного розвитку економіки спостерігається стійка тенденція до усвідомлення вагомості людського фактора як ключового чинника стабільного та успішного функціонування будь-якої організації. Пріоритетне місце займає процес підбору, адаптування, оцінювання, навчання, мотивування та організації персоналу – менеджмент персоналу або менеджмент людських ресурсів. Адже лише талановиті, компетентні, мотивовані, цілеспрямовані та правильно скоординовані робітники можуть працювати у руслі розвитку та раціоналізації діяльності компанії. Найяскравіше вплив людського фактора на ефективність бізнесу можна прослідити у сфері обслуговування, адже якість послуг прямо залежить від професійних та особистісних якостей і компетенцій виконавця, його суб’єктивного ставлення до замовника і, навіть, від його настрою. З огляду на існуючу надзвичайно жорстку конкуренцію у галузі ресторанного бізнесу, ретельної оцінки та контролю вимагають ключові фактори успіху ресторану за оцінкою споживачів: оригінальність, якісні та ергономічні показники страв та напоїв; якість обслуговування та загальна атмосфера та комфорт. Якщо особливості страв та напоїв і атмосферу ресторану оцінити і контролювати порівняно легко, то проблема налагодження якості сервісу залишається завжди актуальною. У цьому розрізі слід проаналізувати структуру персоналу, окремі посадові обов’язки та функції, систему внутрішніх комунікацій, мотивацію персоналу, його професійність та розуміння стратегії та особливостей ресторану.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Теоретичними та практичними аспектами ефективності управління персоналом, галузевими особливостями готельно-ресторанного бізнесу та оптимальності кадрового складу займалися такі відомі вітчизняні та зарубіжні дослідники: Агафонова Л.Г., Бовтрук А.П., Гончарук В.А., Дмитренко А.Г., Даниленко П.П., Дреслер Г., Дятлов В.А., Єгоршин А.П., Журавлев П.М., Кибанова. А.Я., Колот A.M.,

Колпаков В.М., Нечаюк Л.І., Расулова А.М., Телеш Н.О., Травін В.В., Храмов В.О., Шекшня С.В., Шкатулла В.И., Щекин Г.В., М.О., та інші. Однак, у проведених фундаментальних дослідженнях не приділено достатньої уваги особливостям ефективності кадрової реорганізації у галузі ресторанного бізнесу.

Метою курсової роботи є розробка науково-обгрунтованих рекомендацій і пропозицій щодо удосконалення технології планування роботи з персоналом в закладах ресторанного господарства.

Реалізація основної мети передбачає вирішення наступних завдань:

- визначити сутність та структуру персоналу ресторанного господарства;

- з’ясувати основні методи планування роботи з персоналом;

- вивчити ефективність роботи з персоналом в закладах ресторанного господарства;

- провести дослідження основних показників діяльності ресторану;

- дослідити основні компоненти системи планування роботи з персоналом;

- охарактеризувати ефективність роботи з персоналом;

- виявити напрямки по вдосконаленню технології планування роботи з персоналом в досліджуваному закладі ресторанного господарства.

Предметом дослідження виступає теорія і практика планування роботи з персоналом

Об'єктом дослідження є підприємство ресторанного типу «Тарас» на Нивках.

Структурно курсова робота складається з вступу, трьох розділів, висновків і пропозицій, літератури.

Розділ 1. Теоретичні аспекти планування роботи з персоналом в закладах ресторанного господарства

1.1. Сутність та структура персоналу в закладах ресторанного господарства

Ннадання послуг є найбільш показовою, і водночас дуже складно оцінюваною сферою виявлення впливу людського фактора, зосередимо увагу на послугах офіціанта, що є безперечним показником якості сервісу у ресторанному бізнесі. Якісне обслуговування зазвичай передбачає залучення досвідчених офіціантів, що володіють необхідними особистісними і професійними якостями, такі як доскональне знання меню, вміння поєднувати страви та напої, знання правил етикету та сервісу, толерантність, безконфліктність, привітність, вміння правильно організувати час, психологічні навики. Привілеєм уникання плинності офіціантів є також налагодження робочих стосунків з постійними клієнтами (вивчення їх смаків і звичок, манери спілкування і особливих потреб), що закріплює базу «напрацьованих споживачів» і породжує позитивні рекомендації.

Необхідність зайнятості професійних офіціантів об’єктивно обумовлена для ресторанів високого рівня, але оплата праці таких фахівців суттєво перевищує середню заробітну платню тимчасових недосвідчених працівників, що можуть бути зайняті у сфері обслуговування (студенти, тимчасові безробітні). Таким чином витрати на оплату праці є порівняно значними [14, с.202].

Функції більшості офіціантів включають як прямі продажі і безпосередній контакт з замовником, так і підготовчі процедури та організацію подачі та презентації страв. Таким чином їх роботу можна умовно розподілити на роботу у «залі» та «за лаштунками». Максимальної компетентності та виявлення комунікативних якостей потребує безпосереднє спілкування з клієнтом та моніторинг і керування усім процесом обслуговування у залі. Адже від вмінь офіціанта правильно організувати цей процес прямо залежить рівень продажу на ступінь задоволення отриманими ставами та послугами. В той час як допоміжні функції, такі як оздоблення столу чи перевірка відповідності страв за зовнішніми ознаками визначеним стандартам, не потребують такого професійного рівня і можуть виконуватися офіціантами з мінімальним досвідом, які у силу своєї слабкої компетентності згодні на нижчий рівень оплати праці.

Таким чином ввівши нову посаду субординованого офіціанта ми звільняємо професійного офіціанта від ряду рутинних обов’язків, що не потребують особливих якостей, і вивільняємо його час, збільшуючи кількість замовлень, що може бути опрацьована одним офіціантом одночасно.

Фінансовий ефект від такої оптимізації кадрової структури полягає у зменшенні витрат на заробітну платню, оскільки зменшується потреба у досвідчених офіціантах за рахунок найму мало оплачуваних тимчасових робітників та/або робітників з меншими претензіями до рівня оплати праці [5, с.69].

Іншим позитивним ефектом від оптимізації є зосередження уваги офіціанта на роботі у залі, а отже підвищується можливість вчасно відреагувати на негайні потреби споживачів. Більше того, у процесі скорочення штату досвідчених офіціантів по результатам проведеної оцінки залишають лише найкращих, що матиме позитивний вплив на рівень сервісу.

Окрім цього слід запровадити систему мотивацій, що базуватиметься на рівні продажів та анкетуванні клієнтів. Так, розподіливши попередній місячний виторг на кількість досвідчених офіціантів-реалізаторів за новою структурою отримаємо середній рівень продажу на офіціанта за місяць. Встановимо ставку відсотків, що додаються до заробітної платні на відповідні інтервали реалізації продукції. Таким чином з’являється матеріальна мотивація до збільшення персонального продажу, а також ефект суперництва, адже рівень реалізації є певним показником ефективності праці. Щоб уникнути зростання витрат на оплату праці, слід відняти грошове вираження ставки відсотку від середнього рівня продажу від попереднього окладу офіціантів. Таким чином, для «слабких» реалі заторів це буде стимулом для підвищення продажів для досягнення попереднього рівня, а лідери продажів отримають суттєву надбавку. Другим фактором мотивації слід зробити результати анкетування клієнтів із зазначенням офіціанта, що їх обслуговував. Лише споживачі можуть дати комплексу оцінку якості сервісу, тому за результатами анкетування доцільно розробити систему бонусів чи надбавок. Обов’язковими умовами є доступність анкети кожному споживачу та нарахування бонусів на рівну кількість відгуків. Кожен пункт матиме свою вагомість на інтегральний показник наданого сервісу.

1.2. Методика планування роботи з персоналом в закладах ресторанного господарства

О. Гріш новою визначає планування праці як встановлення доцільних і бажаних пропорцій праці, її продуктивності, чисельності персоналу, фонду заробітної плати для виконання виробничої програми і є частиною загальної системи організації праці, яка забезпечує ефективне її функціонування [6, с.48]. І дійсно, метою планування праці та персоналу є визначення економічно обґрунтованої потреби підприємства в персоналі, забезпечення ефективності його використання та мотивації в плановому періоді. На думку В. Іванової «планування є однією з функцій управління персоналом, що передбачає визначення чисельності працівників, структури та показників ефективності використання праці в плановому періоді, формування фонду оплати праці» [7, с.92]. Позитивним є те, що на її думку планування персоналу ефективне лише тоді, коли інтегроване в загальний процес планування діяльності підприємства. Сукупність поглядів різних науковців забезпечує підґрунтя для означення наступних підстав для розробки плану з праці та персоналу: забезпечення виконання планового товарообороту; залежністю ефективності діяльності підприємства від роботи персоналу; можливістю підвищити заробітну плату завдяки раціональному плануванню праці. На думку автора, на торговельних підприємствах існує ціла система взаємозв`язаних планово-економічних показників і механізмів, які визначають цільовий результат господарської діяльності. Аналіз наукової літератури показує, що успіху досягли ті підприємства, які мають системний підхід до управління своєю діяльністю і розглядають організацію як єдину систему, інтегруючи всі сфери діяльності в одне ціле. Завдання планування праці полягає в наступному: забезпечення повної зайнятості та високої продуктивності праці; створення сприятливих умов для роботи персоналу і підвищення рівня оплати праці; досягнення високої якості трудового життя працівників.

На підприємствах доцільно використовувати комплексну систему показників праці для здійснення планування, яка містить такі показники: загальноекономічні показники; результативність роботи; кадрові показники; оплата праці; витрати на соціальні виплати; загальні витрати на персонал; умови праці. Соціальний розвиток трудових колективів — це помітні перетворення, які тягнуть за собою кількісні і якісні зміни у сферах їх життєдіяльності, сприяють підвищенню соціального статусу колективу і його членів, удосконаленню соціальної та професійної структур, збагаченню мотивації, формуванню системи цінностей [9, с.147]. Метою планування соціального розвитку трудових колективів є підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок соціальних факторів, створення умов для повнішого задоволення потреб працівників та для розвитку членів колективу. Слід зазначити, що планування праці та персоналу ресторанного господарства має певні особливості, що пов`язані зі самою специфікою діяльності підприємства. Так, при плануванні чисельності персоналу доцільно використовувати наступні методи: нормативний, за кількістю робочих місць, економіко-статистичний метод, економіко-аналітичний метод. Плановий фонд оплати праці може бути розрахований на основі індексів зміни чисельності персоналу та середньої заробітної плати в плановому періоді або планового рівня витрат на оплату праці у відсотках до товарообороту і обсягу товарообороту в плановому періоді.

При плануванні праці та персоналу ресторану слід враховувати зростаючий вплив як позитивних, так і негативних змін у динаміці досліджуваних показників на результати процесу планування. На нашу думку, системне планування праці та персоналу — це процес координації у часі та просторі стратегічного і тактичного планування праці та соціального розвитку підприємства, взаємозв`язку між ними, орієнтованого на спільний напрям розвитку і поведінки, загальну мету. На рис. 1.1 наведені складові системного планування праці та персоналу ресторанного господарства [13, с.19].

[pic]

Рис. 1.1. Складові системного планування праці та персоналу торговельного підприємства

Наведені складові системного планування праці та персоналу ресторанного господарства, до яких віднесено: планування показників з праці та персоналу; планування управлінських дій щодо реалізації планових показників та розвитку підприємства забезпечать узгодженість процесів поточного та стратегічного управління з плановими параметрами розвитку ресторану. Ефективність діяльності ресторану буде забезпечено, якщо заплановані цілі діяльності будуть інтегровані з показниками господарської діяльності підприємства. При цьому як цілі діяльності, так і показники стратегічної направленості розвитку підприємства повинні бути взаємопов`язані з плануванням управлінських дій [15, с.112].

Дослідженні теоретико-методологічні аспекти системного планування праці та персоналу ресторанного господарства створюють умови для впровадження в практику планової діяльності механізму системного застосування стратегічного і поточного планування, підвищення оперативності планування та виконання управлінських дій, що в результаті підвищить ефективність діяльності ресторанного підприємства.

1.3. Оцінка ефективності роботи з персоналом в закладах ресторанного господарства

У визначенні ефективності сформованої на підприємствах ресторанного господарства практики управлінням персоналом головне місце посідає оцінка роботи персоналу за конкретними напрямками кадрового менеджменту.

Оскільки кадровий менеджмент має обслуговувати процес щоденної роботи закладу та реалізацію її організаційної стратегії, то головним критерієм у його оцінці є те, наскільки успішно він сприяє ефективній роботі закладу.

Реалізація курсу на проведення радикальної економічної реформи та активної соціальної політики, всебічну демократизацію суспільства в період переходу до ринкових відносин пов'язана з підвищенням ролі людського фактора. Особливий інтерес сучасних умовах становлять питання роботи з кадрами, які є складовими людського фактора розвитку суспільного виробництва. Це ставить якісно нові вимоги до теорії управління персоналом як науки, використання результатів соціально-економічних і психолого-педагогічних досліджень у практиці кадрової роботи, обумовлює створення оптимального механізму управління персоналом у всіх сферах і напрямках людської діяльності [4, с.358].

У цих умовах конкурентні переваги одержують нові моделі системного управління організацією на основі спеціалізованої соціальної оцінки персоналу. Формується нова функція управління, пов'язана з розробкою та реалізацією постійно діючих проектів оптимізації системи управління на основі оцінки якості роботи персоналу підприємства. В рамках процесу оптимізації виникає необхідність розробки та реалізації нової мобільної системи професійної оцінки персоналу, включення в контекст такої оцінки не тільки традиційного оцінювання професійно-освітнього потенціалу працівників, діагностики показників їх трудової діяльності, але й аналізу фізичного потенціалу працівників, соціальної оцінки управлінських і міжгрупових відносин в організації.

Оцінка персоналу є однією з актуальних теоретичних і практичних проблем для керівників організацій різних форм власності. Згідно із соціологічним дослідженням, вищий керівний склад сучасних організацій незадоволений традиційними методиками оцінки персоналу.

Оцінка персоналу на українських підприємствах, як правило, здійснюється формально у формі атестації виключно в рамках вимог відповідних нормативних документів. При цьому методики системної оцінки персоналу, адаптованої до вимог процесу оптимізації системи управління організації, не має. Це створює умови розвитку негативних соціальних суперечностей [2, с.204]:

– зростає опір (протидія) персоналу реалізації проектів оптимізації систем управління організації;

– оновлення компонентів системи управління супроводжується розвитком соціальних конфліктів на підприємствах, відсутністю об'єктивної соціальної інформації, що дозволяє ефективно впроваджувати проекти розвитку механізмів управління;

– соціальна результативність процесів оптимізації різко знижується.

Оцінка персоналу є найважливішим етапом оптимізації управління: вона спрямована перш за все на виявлення суперечностей процесу оптимізації управління, вирішення трудових конфліктів, а в результаті – на підвищення соціальної та економічної ефективності діяльності організації.

[pic]

Рис. 1.2. Складові оцінки персоналу

Одна з основних проблем оцінки персоналу – збирання інформації. На практиці використовуються три основні групи методів збирання інформації:

– вивчення документів та інших письмових джерел;

– бесіда й опитування;

– спостереження [1, с.69].

Схему складових оцінки персоналу показано на рисунку 1.2.

Розглянемо докладніше один із варіантів комплексної оцінки персоналу на основі застосування бальної системи, який дістав поширення. Головна ідея цієї оцінки – кількісно виразити за допомогою балів найсуттєвіші характеристики як самого працівника, так і роботи, яку він виконує. Для характеристики працівника кількісній оцінці підлягають його професійно-кваліфікаційний рівень і ділові якості, що створюють необхідні передумови для виконання відповідних функціональних обов’язків [2, с.258].

За ознаки, що характеризують роботу, у цій методиці взято складність роботи, функцій і конкретно досягнуті результати. Так, оцінка поточних результатів роботи підтверджує оцінку ділових якостей.

Корелюють між собою професійно-кваліфікаційний рівень працівника та складність його роботи. Проте для комплексної оцінки персоналу зазначені кількісні характеристики доцільно розглядати в сукупності, оскільки вони доповнюють одна одну.

Принциповою відмінністю й одночасно перевагою методики, що розглядається, є можливість побудови безперервного ряду оцінок від звичайного працівника до директора.

Для комплексної оцінки якості роботи персоналу ресторанного господарства була прийнята трирівнева система показників якості, ієрархічна структура якої подана в таблиці 1.1.

Ця ієрархічна структура має три рівні.

На нульовому рівні перебуває узагальнюючий показник якості роботи персоналу ресторанного господарства.

На першому – два комплексні групові показники, які складаються з комплексних показників другого рівня, що об'єднують показники, які безпосередньо можна вимірювати, – одиничні показники.

Таблиця 1.1

Ієрархічна структура показників якості роботи персоналу ресторанного господарства

|Комплексний показник першого рівня |Комплексний показник другого рівня |Комплексний показник третього рівня |

|Професійно-ділові якості |Професійно-кваліфікаційний рівень |Стаж роботи |

| | |Освіта |

| | |Підвищення кваліфікації |

| |Ділові якості |Компетентність |

| | |Креативність |

| | |Організація роботи |

| | |Відчуття новизни |

| |Соціальні якості |Відповідальність |

| | |Контактність |

| | |Емоційна витримка |

|Виробничі якості |Складність функцій, роботи |Рівень у тарифно-кваліфікаційному довіднику |

| | |Керівництво |

| | |Різноманітність робіт |

| | |Додаткова відповідальність, |

| |Результати роботи |Обсяг роботи |

| | |Якість роботи |

| | |Ритмічність виконання праці |

Групові показники якості визначаються на підставі значень показників, що їх утворюють. Узагальнюючий показник визначається з урахуванням значень групових показників.

Алгоритмом кількісної комплексної оцінки якості роботи персоналу передбачаються такі етапи:

– визначення одиничних показників;

– вибір еталонних (базових) значень;

– вибір методу порівняння;

– визначення вагомості показників якості (одиничних у груповому, групових в узагальненому);

– вибір методу об'єднання одиничних і групових оцінок в узагальнену оцінку об'єкта дослідження [3, с.325].

Грамотне та систематичне оцінювання співробітників на підприємствах ресторанного господарства дає можливість з найбільшим результатом для закладу переставляти кадри та готувати управлінський склад із власного персоналу. Просування власних працівників на позиції менеджерів відчутно зменшує витрати на пошук нових співробітників, їх адаптацію та введення в специфіку роботи, а також на виплату комісійної винагороди кадровим агентствам. Нові співробітники, як правило, адаптуються протягом 3-8 місяців і весь цей час не можуть працювати на повну силу. До того ж навчанням новачка займається наставник – досвідчений співробітник (наприклад, старший офіціант), який відривається від своєї безпосередньої роботи, що теж побічно позначається на втратах для компанії.

Правильна проведена оцінка персоналу – це дуже ефективний інструмент, що дозволяє виявити слабкі і сильні сторони діяльності працівників, скласти план навчання та підвищити прибутковість бізнесу.

Оцінка готує платформу для перегляду зарплати, бонусів (наприклад, для перегляду розподілу чайових між співробітниками). Будучи основою для створення програми розвитку кадрового резерву, вона мотивує персонал на довгострокову роботу в ресторані та зменшує небезпеку відходу «кращих рук».

Також оцінка підштовхує працівників до професійного вдосконалення та зростання.

Для самого співробітника проведення оцінки дає можливість одержати зворотний зв'язок від безпосереднього керівника. А також є гарантією того, що його особисті досягнення не залишаться без уваги, що також відкриває додаткові можливості для професійного і кар'єрного зростання.

Грамотно розроблена та проведена оцінка показує місію, стратегію розвитку і професіоналізм персоналу ресторану.

Розділ 2. Аналіз планування роботи з персоналом в ресторані «Тарас» М. Нивки

2.1. Загальна характеристика діяльності ресторану «Тарас» М. Нивки

Ресторан «Тарас» знаходиться в місті Києві, пр-кт. Перемоги, 84б. Ресторан «Тарас» — це повносервісне підприємство харчування. Ресторан має загальну площу, включаючи приміщення для персоналу, 180 м. кв. і може вмістити до 200 відвідувачів. Однак зал даного ресторану ніколи не буває повним. Менеджер веде записи заповнюваності ресторану по днях тижня і по окремих місяцях, у зв'язку з чим може прогнозувати відвідуваність. На підставі цього на зміні постійно присутні 2- 5 офіціантів, які завжди ради догодити відвідувачу і виконати його побажання.

Ресторан «Тарас» має досить високі стандарти обслуговування. Це прекрасне місце не тільки для того, щоб покуштувати вишукану їжу, але і для проведення вечірок, презентацій і ділових обідів. Елегантність внутрішнього інтер'єра ресторану «Тарас» доповнюється смачною їжею.

Апарат управління підприємства ресторанного типу «Тарас» може бути представлена у вигляді рис. 2.1.

Трудові відносини з працівниками регулюються трудовим законодавством країни, колективним договором, трудовими договорами.

Праця осіб, які знаходяться в трудових відношеннях з підприємством, оплачується в розмірі не менше мінімального розміру оплати праці, встановленого законодавством України.

Працівники підприємства підлягають соціальному та медичному врахуванню та соціальному забезпеченню в порядку та умовах, що передбачені діючим законодавством України.

[pic]

Бухгалтерський облік проводиться згідно з положенням «Про організацію бухгалтерського обліку і звітності в Україні». Підприємство здійснює бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, складає статистичну звітність відповідно до норм, що діють в Україні і подає її у визначені строки і в повному обсязі державним органам контролю.

Основні показники динаміки майна та його джерел ресторану «Тарас» наведені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Динаміка майна та його джерел Ресторану «Тарас» за 2008-2010 роки, тис. грн.

|Показник |2008 рік |2009 рік |2010 рік |Абсолютне відхилення |Темп приросту, % |

| | | | |(+,-) | |

| | | | |2009/ |

| | | | |2008 |

| | | | |2009/ |2010/ |

| | | | |2008 |2008 |

| | | | |2009/ |2010/ |

| | | | |2008 |2008 |

| | | | |2009/ |

| | | | |2008 |

| |

|від 18 до 30 років |