Текучесть кадров. 3

ВВЕДЕНИЕ

Трудно спорить с тем  фактом, что персонал организации  является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей  убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей  не была идея, воплощают ее в жизнь  сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда  единомышленников способны реализовать  стоящие перед компанией серьезные  задачи.

Одной из важных и сложных  проблем управления является обеспечение  устойчивости в условиях экономического кризиса. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом  проявляется в росте текучести  персонала организаций всех видов  и форм собственности.

Текучесть зависит от множества  факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень  сменяемости персонала.

В крупных городах с  большим рынком труда средние  нормы по всем отраслям варьируются  от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить  всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

Отличается процент нормы  и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть  не должна превышать 5%, для линейного  персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала – 80%. Замечено, что чем  ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести  кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии  компании. Практика показывает, что  основная причина увольнения – недовольство работников своим положением.

Для многих компаний высокая  текучесть кадров - одна из самых  актуальных проблем. Поэтому важно  научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно  постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему сохранности  коммерческой информации. Компании с  высокой текучестью кадров сложнее  формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный  климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала – это  один из основных показателей, характеризующих  эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако, несмотря на запросы  практики, в науке еще не сложилось  целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи  остается актуальным вопрос поиска путей  оценки и методов сокращения текучести  персонала.

Цель курсовой работы: изучение проблемы текучести кадров на предприятии  и нахождение путей ее снижения.

Задачи:

1. Исследовать современные  подходы к оценке текучести  персонала.

2. Выявить факторы, вызывающие  текучесть персонала.

3. Исследовать методы  снижения уровня текучести кадров.

4. Проанализировать текучесть  кадров Службе по тарифам ЯНАО.

5. Выявить причины текучести  кадров.

6. Разработать мероприятия  по снижению текучести кадров.

Объект курсовой работы: Служба по тарифам ЯНАО.

Предмет исследования: текучесть  кадров.

1. ПОНЯТИЕ  ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ, ЗНАЧЕНИЕ ЕЁ  СНИЖЕНИЯ

1.1.   Понятие текучести кадров. Ее  виды 

Текучесть персонала —   это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть может быть:

• внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
• внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть  кадров.

Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует  особых мер со стороны руководства  и кадровой службы.

Излишняя  текучесть вызывает значительные экономические  потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности.

Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии  оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может  приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие  коллективы, в силу одинаковой мотивации  и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию  целиком.

Текучесть кадров — один из показателей, связанных  с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно  этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного  работника может оказаться если не фатальным,  то,  по  крайней  мере,  опасным.  Опасным  является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам «золотой пакет» – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Выделяют  также физическую и умственную текучесть. Физическая    текучесть    охватывает    тех    служащих,    которые покидают организацию и  уходят.

Умственная  текучесть кадров возникает у  тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может  нанести значительный вред производительности труда.

Служащие  демонстрируют пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно  отсутствуют. Они редко основательно работают в течение дня, делая  лишь самое необходимое, или хуже того, работая недостаточно качественно.

1.2. Значение снижения текучести  персонала 

Помимо  прямых угроз для бизнеса текучесть  кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры — это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника –   быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не  менее сложным для внутреннего  климата может оказаться и  беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако  следует иметь в виду, что такая  открытость не всегда применима. Объяснить  причины увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все «за» и «против» подобного решения. В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника «выталкивает» из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.

Не менее серьезным может  оказаться воздействие на коллектив  и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода  демотивация персонала может  стать ответом не только на конфликтное  расставание, но и на причины этого  поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые  остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может  оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом, текучесть кадров:

• сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря  на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости  от сферы деятельности компании и  должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Тяжелее всего «текучка» может ударить  по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным.

Текучесть приводит к снижению объемов  производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

Вполне допустимо, если на предприятии  с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава

в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает   необходимый   опыт,   а   получить   повышение   в   должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.

Если  это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10-15%. Более вялая «текучка» здесь  объясняется тем, что на крупных  заводах и строительных холдингах  больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими  в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников  в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из квартала в квартал – это сигнал о том, что пора принимать меры.

Выбор стратегии работы с персоналом, принципов  планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений.

Существует  несколько методов снижения текучести  кадров:

• выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
• ведение статистики увольнений (по отделам, по должностям, по стажу работы);
• разработка программы ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);
• создание системы отбора и адаптации персонала;
• система наставничества для «новичков», с вовлечением туда более опытных сотрудников;
• четкое определение имиджа компании на рынке труда и формирование его для успешной работы;
• создание временных групп сотрудников для работы над проектами; использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
• проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;
• следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

1.3. Причины текучести персонала 

Основная  причина текучести – недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. Например, в Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива  и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три  группы:

1) факторы, возникающие на самом  предприятии (величина заработанной  платы, условия труда, уровень  автоматизации труда, перспектива  профессионального роста и т.п.);

2. личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
3. факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно  выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность  работников. Обстоятельства, обусловливающие  текучесть кадров, могут быть:

• полностью управляемыми (условия труда и быта);
• частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);
• неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные  меры:

• технические (совершенствование   техники,    и,  технологии улучшающие условия труда);
• организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);
• социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
• культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, в том, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность  приносит свобода  в  выборе темпа  и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового. Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них.

Существенно отличается интенсивность  текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После  трех лет работы на предприятии происходит        резкое        снижение        интенсивности       текучести. Последнее обстоятельство связано  как с фактором возраста, так и  с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у  поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению   к   будущей   работе.   Это   может   объясняться   и   низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может  завысить положительные моменты  и занизить трудности работы в  компании.

1.4.  Показатели движения персонала предприятия

Движение  персонала делится на внешнее и внутреннее.

К внешнему движению кадров относятся:

• оборот по приему;
• оборот по увольнению;
• коэффициент текучести (сменности) кадров.

Внутреннее движение кадров характеризует:

• межцеховое движение;
• межпрофессиональную подвижность;
• квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Показатели  оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных  к среднесписочному числу рабочих  или работающих.

Внутрифирменное движение бывает нескольких видов:

1. Межцеховое движение. В его основе лежат технические сдвиги в производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабочих в результате выбытия с предприятия других, а также неудовлетворенность условиям и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или с коллективом, желание работать в другом подразделении с друзьями, членами семьи и т.д.
2. Межпрофессиональная подвижность – переход к новой профессии. Эти перемещения связаны как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов. Профессиональная подвижность занимает значительное место не только во внутреннем обороте кадров.
3. Квалификационное движение – переход от одного разряда к другому в пределах существующей тарифной системы.

4. Переход рабочих в другие категории (в специалисты, служащие). 
Движение реализуется в рамках деления работников предприятия на учетные 
категории персонала, отражающие социально-экономические различия в 
положении этих работников.

Общий внутрифирменный оборот работников определяется коэффициентом, который  исчисляется по числу работников принимавших участие во внутрифирменном  движении независимо от числа измененных позиций. Таким образом, коэффициент  внутрифирменного оборота по числу  работников определяется как отношение  числа рабочих, принявших участие  во внутрифирменном движении, независимо от числа совершенных изменений  в их позициях к среднесписочной  численности.

Для оценки интенсивности движения персонала предприятия, а так  же для сравнительного анализа движения кадров за длительные промежутки времени  или между предприятиями необходимо использовать относительные показатели, вычисляемые в процентах к  среднесписочной численности работников предприятия:

• коэффициент  общего  оборота – отношение  оборота   кадров  к

среднесписочной численности  работников;

К _{общ. об} = К _{об. по ув} + К _{об. прием} , или

• коэффициент оборота по выбытию – отношение числа выбывших за отчетный период к среднесписочной численности;
• коэффициент оборота по приему – отношение числа принятых на работу за отчетный период к среднесписочной численности;
• коэффициент постоянства кадров – отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год, к среднесписочной численности работников.
• коэффициент сменности работников – отношение общего количества человеко-дней, отработанных рабочими во все смены к числу рабочих в наиболее загруженную смену.

При расчете К_см за один день в числителе и знаменателе могут использоваться данные о численности рабочих, работавших в каждый смене.

Коэффициент сменности рассчитывается как по цехам, так и по предприятию  в целом.

Положительное значение этого коэффициента свидетельствует о том, что процесс  принятия на работу новых сотрудников  возмещает убыль ресурсов рабочей  силы, при этом на предприятии дополнительно  создаются новые рабочие места. Отрицательное значение коэффициента имеет место, когда число уволенных превышает число принятых.

2. ИЗУЧЕНИЕ ДВИЖЕНИЯ КАДРОВ НА  ПРЕДПРИЯТИИ 

2.1.   Движение персонала в Службе  по тарифам ЯНАО

Служба  по тарифам Ямало-Ненецкого автономного  округа   является центральным исполнительным органом государственной власти автономного округа, осуществляющим полномочия по установлению подлежащих государственному регулированию цен (тарифов, надбавок) на товары (услуги) и осуществление контроля за их применением в соответствии с законодательством Российской Федерации и автономного округа.

Является  юридическим лицом, имеет печать с изображением герба автономного  округа и со своим наименованием, иные печати, штампы и бланки установленного образца, а также лицевой счет в уполномоченном органе в сфере  финансов, открытый в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации и автономного  округа.

Финансирование  расходов на содержание Службы осуществляется за счет средств, предусмотренных в  окружном бюджете.

Свою  деятельность служба осуществляет во взаимодействии с федеральными органами исполнительной власти, их территориальными органами, Аппаратом полномочного представителя  Президента Российской Федерации в  Уральском федеральном округе, исполнительными  органами государственной власти автономного  округа, исполнительными органами государственной  власти иных субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, коммерческими  и некоммерческими организациями, гражданами.

С 2009 года на основании действующего федерального законодательства и положения о  службе, количество исполняемых ею государственных полномочий выросло  до 54.

Основные  направления и итоги деятельности Службы по тарифам Ямало-Ненецкого  автономного округа в 2009 году:

• регулирование тарифов на электрическую энергию; 
  
• регулирование тарифов на электрическую энергию и услуги по передаче  электрической  энергии  в  централизованном  секторе энергоснабжения;
• регулирование тарифов на электрическую энергию, отпускаемую энергоснабжающими       организациями       потребителям       в децентрализованном секторе энергоснабжения;
• формирование и регулирование тарифов на природный сетевой и сжиженный газ, реализуемый населению на территории автономного округа;
• согласование тарифов на услуги газораспределительных организаций на 2010 год;
• регулирование розничных цен на природный газ, реализуемый населению для бытовых нужд;
• регулирование тарифов на жилищно-коммунальные услуги; мониторинг      деятельности      гарантирующих      поставщиков электрической энергии на территории ЯНАО;
• мониторинг и контроль хозяйственной деятельности регулируемых организаций;
• анализ динамики средних тарифов по ЯНАО;
• нормативно-правовая и методологическая работа;
• участие в разработке законопроектов;
• судебная и административная практика;
• работа с обращениями граждан и общественных организаций.

Реестр  организаций, в отношении которых  Служба осуществляет государственное  регулирование и контроль, по состоянию  на 31 декабря 2009 года насчитывает 112 энергоснабжающих организаций. Из них 27 организаций государственной и муниципальной формы собственности, 85 организаций частной формы собственности.

Служба  по тарифам ЯНАО арендует   помещение  площадью 463 м², находящееся по адресу: г. Салехард, ул. Республики, д. 78.

Сравним численный состав сотрудников за два года работы (табл. 1,2)

Таблица 1

Структура и штатная численность  сотрудников за два года

Таблица 3

Количество прибывших и выбывших сотрудников за два года