Текущее планирование как инструмент совершенствования управления торгового процесса у условиях рыночных отношений

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….. .2

  1. Реализация функции планирования на предприятии………………………..3
    1. Сущность и общая схема организации планирования………………..3
    2. Формы планирования, обеспечивающие долговременный успех предприятия……………………………………………………………..6
  2. Практическая часть. Анализ системы планирования и его влияния на предложение ООО "АСТАТ»………………………………………………..17
    1. Характеристика ООО «АСТАТ»……………………………………..17
    2. Структура планов по уровням и звеньям управления

 ООО «АСТАТ………………………………………………………...25

    1. Оценка системы планирования ООО «АСТАТ»……………….…...27
  1. Совершенствование системы планирования на предприятии………..…..29
    1. Предложения по совершенствованию и развитию функции планирования …………………………………………………………29
  2. Заключение…………………………………………………………………...44
  3. Список использованных источников литературы…………………………46

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

    Актуальность темы курсовой работы заключена в том, что планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

 

   Целью написания работы стало совершенствование системы планирования на предприятии. Для раскрытия указанной цели можно определить ряд задач:

1. Исследовать теоретические  аспекты реализации функции планирования  на предприятии.

2. Оценить систему планирования  на предприятии.

3. Предложить ряд мероприятий  по совершенствованию системы  планирования на предприятии.

 

Предмет исследования –  система планирования на предприятии.

Объект исследования –  ОО «Астат».

    Информационная база написания курсовой работы – учебно-методическая литература авторов Шеремет И.В, Петровская М.В и др., а также данные по ООО «Астат».

 

 

 

 

 

1. Реализация функции  планирования на предприятии

1.1. Сущность  и общая схема организации  планирования

 

    В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. Процесс планирования осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки, при этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой.

    Планирование ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому, надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Иными словами, обеспечить эту надежность невозможно без точного бухгалтерского учета и не обладая необходимой обширной статистической базой.

    С переходом к рыночной экономике, расширение границ хозяйственной самостоятельности предприятий, коренным образом поменяло характер планирования. Если в условиях централизованного государства предприятиям директивно предписывались все программы производства и все экономические показатели, то сейчас они получили возможность самостоятельно разрабатывать и утверждать свои долгосрочные и краткосрочные планы, исходя из общественных потребностей, на основе заказов государства, прямых заказов предприятий и организаций, спроса потребителей. Такие функции планирования, как распределение ресурсов для реализации жестко заданных сверху целей, неизбежно стали уступать место предвидению, выработке долгосрочного курса действий, поиску наиболее выгодных потребителей.

   Из вышесказанного следует, что роль планирования на уровне предприятий повышается. Эта тенденция соответствует опыту ведущих американских, японских и европейских корпораций, для которых внутрифирменное планирование является общепринятым. Внутрифирменное планирование это не только цель и не только модель будущего, это еще и возможность реального достижения цели и созидания будущего.

   Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

    Для создания успешного функционирования системы планирования и планово – контрольных расчетов на предприятии должны быть созданы определенные предпосылки:

   Кадровые, т.е. готовность руководства управлять предприятием в рамках системы планирования и контроля на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления.

Организационные, т.е. дееспособная организация предприятия.

    Информационные, т.е. наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи планово – контрольной информации. К такому инструментарию относятся: развитая система управленческого и финансового учета, развитая программно – аналитическая система, хорошие профессиональные знания о возможных элементах системы планирования и контроля и опыт их применения, эффективная система электронной обработки данных.

    Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность    планирования.

   Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботится о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

    Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5 - летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

    При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

   Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

    Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривается как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2 - 3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

   Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это возникновение препятствий к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

   Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики - пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

лучше уяснить процесс  планирования в целом;

классифицировать его  и распределить стадии процесса по различным периодам года;

организовать процесс  контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим  документом планирования, потому что:

во - первых, они не могут  отразить всез изменений, происходящих в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

во - вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между  элементами процесса планирования, все  силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.Тем не менее, составление схем очень полезно  для участников планирования, так  как это дисциплинирует плановую деятельность.Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течении года. Две основные части  планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического  плана обычно происходит в 1 и 2 четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5 - летних планов для первого  года действий.

    Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникло разрыва между двумя 5 - летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

    В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились ( например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

 

1.2. Формы  планирования, обеспечивающие долговременный  успех предприятия

 

   По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.  С точки зрения обязательности плановых заданий:

- директивное

- индикативное планирование

   Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

   В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании – директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

  В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

- долгосрочное планирование (перспективное)

- среднесрочное планирование

- краткосрочное планирование (текущее)

   Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой  один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование –  это процесс предвидения, построенный  на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия  в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить  альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное  планирование являлось бы гадание, а  не научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное  планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором  первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой  по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

По содержанию плановых решений выделяют:

-стратегическое планирование

- тактическое планирование

- оперативно-календарное  планирование

- бизнес-планирование

   Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

   Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

   Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

   Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

   В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

   Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.

   Оперативно - календарное планирование. Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

    В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

    Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

Осуществляется оперативная  подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой  для выполнения плана производства продукции;

Ведется систематический  учет, контроль, анализ и регулирование  хода производственного процесса, предупреждающие  или ликвидирующие его отклонения от планового графика.¹

Оперативно-календарное  планирование увязывает все эти  элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое  обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов  материальных ресурсов, сбыт продукции  и т.д.

Бизнес – планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или  иного мероприятия. Особенно это  касается инноваций, которые требуют  для своей реализации крупных  инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного  проекта разрабатывается для  обоснования:

Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также  возврата заемных средств;

Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

    В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

 

В частности, планирование можно  классифицировать по следующим категориям:

I. По степени охвата:

- общее планирование, охватывающее  все аспекты проблемы;

- частичное планирование, охватывающее только определенные  области и параметры;

II. По объектам планирования:

- целевое планирование, относящееся  к определению стратегических  и тактических целей;

- планирование средств,  относящееся к определению средств  достижения поставленных целей  (планирование таких потенциалов,  как оборудование, персонал, финансы,  информация);

- программное планирование, относящееся к разработке и  реализации конкретных программ, например программ производства  и сбыта;

- планирование действий, например, специальных продаж, наем  кадров;

III. По сферам планирования:

- планирование сбыта (цели  сбыта, программы действий, расходов  на сбыт, развитие сбыта);

- планирование производства (производственной программы, подготовки  производства, хода производства);

- планирование персонала  (потребности, найма, переподготовки, увольнения);

- планирование приобретений (потребности, закупок, реализации  излишних запасов);

- планирование инвестиций, финансов и т.д.

IV. По глубине планирования:

- агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами,  например, планирование цеха как  суммы производственных участков;

- детальное планирование, например, с подробным расчетом  и описанием планируемого процесса  или объекта;

V. По координации частных  планов во времени:

- последовательное планирование, при котором процесс разработки  различных планов представляет  собой один долгий, согласованный,  последовательно осуществляемый  процесс, состоящий из нескольких  этапов;

- одновременное планирование, при котором параметры всех  планов определяются одновременно  в одном единственном акте  планирования;

VI. По учету изменения  данных:

- жесткое планирования;

- гибкое планирование;

VII. По очередности во  времени:

- упорядоченное (текущее)  планирование, при котором о завершении  одного плана разрабатывается  другой план, (планы чередуются  последовательно один за другим);

- скользящее планирование, при котором по истечении определенного  запланированного срока план  продлевается на следующий период;

- внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование  осуществляется по мере необходимости,  например, при реконструкции или  санации предприятия.

В практической деятельности предприятия используют различные  виды планирования, а чаще всего  их комбинацию. Совокупность различных  видов планирования, применяемая  одновременно на конкретном хозяйствующем  субъекте, называется формой планирования.

Выбор той или иной формы  планировании зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них  занимает специфика предприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлением  одежды, планирует свою продукцию  не более 1-2 лет, а судостроительная верфь – не менее 5-10 лет.¹

Среди множества факторов, влияющих на форму планирования можно  выделить три основные:

а) Факторы, обусловленные  спецификой фирмы (концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации  управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.)

Здесь содержание плана принимает  различные формы в зависимости  от общих условий воспроизводства, научно-технологического развития, методов  и особенностей управления фирмой.

Важнейшим из факторов, определяющих внутрифирменного планирования, является концентрация капитала. Например, минимальный  размер основных производственных фондов в ряде отраслей американской промышленности составляет сотни миллионов долларов. Концентрация капитала усиливается  за счет процессов диверсификации и  интернационализации капитала.

Влияние научно-технического прогресса на производственный процесс  и управление им выражается в усложнении разделения труда и выпускаемого изделия и, как результат, усложнение организационно – технической структуры предприятия и объединения.

В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, сложная система материально-технического обеспечения и сбыта готовой  продукции, включающая агентов по сбыту  и предприятия технического обслуживания потребителей их продукции. Это выдвигает  жесткие требования к координации  участников производства, необходимости  планирования их совместных усилий.

Немаловажное значение имеет  и тот факт, что в последнее  время в экономике многих стран  наблюдается значительное отставание темпов роста платежеспособности населения  от темпов роста производственных мощностей. Данное обстоятельство приводит к усилению роли сбыта в деятельности компаний. В этом случае маркетинг становится важнейшим объектом планирования на предприятии.

Существенное влияние  на процесс внутрифирменного планирование оказывает механизация и автоматизация  управления, что нашло свое отражение  в формах и методах планирования. Так как позволяет улучшить степень  согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений  предприятия, повышает общую культуру плановой работы и т.п.

б) Факторы внешней среды.

Внешняя среда влияет на форму планирования через две  группы факторов: прямого и косвенного воздействия.

Группа факторов прямого  воздействия включает такие факторы, которые определяют непосредственной влияние на принимаемые плановые решения в форме различных  условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные и местные  органы государственной власти и  т.п.

В группу косвенного воздействия  входят факторы, которые не оказывают  однозначного влияния на плановое решение.

Но, тем не менее, они могут  сказаться на реализации решения  посредством косвенного воздействия  на интересы участников выполнения решения, изменение условий его реализации и т.д. сюда можно отнести состояние  экономики, международные события, политические факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п.

Число факторов, на которые  субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора составляют сложность  внешней среды, которая может  иметь различную динамику изменения. Подвижность среды - это скорость изменений в окружении предприятия. Для различных субъектов хозяйствования эти изменения могут быть различной  интенсивности. Например, для предприятий  электронной, фармацевтической и химической промышленности внешняя среда изменяется более быстрыми темпами, чем для  кондитерской промышленности или предприятий  по производству запасных частей к  автомобилям.

в) Критерии, обусловленные  спецификой процесса планирования.

В каких бы хозяйствующих  субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать  типовым требованиям, что также  касается на выборе конкретных форм планирования.¹

Например, при выборе формы  планирования решающую роль могут играть следующие критерии:

Полнота планирования, предполагающая, что при составлении плана  должны быть учтены все события и  факторы, имеющие значение для принятия решения. Наличие таких условий  позволяет составить полный план, сопряженный с системой частных  планов.

Детализация планирования, означающая необходимость определения  с достаточной степенью подробности  всех планируемых показателей.

Точность планирования, которая  должна быть достаточно высокой для  достижения поставленной цели.

Эластичность и гибкость планирования. Данные требования означают возможность плана приспосабливаться  к изменению различных условий. В противном случае появляется опасность  его отрыва от реальных условий, в  которых идет реализация плана.