Текущее планирование на предприятии ГК «Альфа»

Содержание

Введение

Несколько лет назад слово «планирование» почти исчезло из научной и повседневной лексики, будучи в лучшем случае заменено на термин «прогнозирование». Более того, многие предприниматели до сих пор  считают, что настоящая рыночная экономика - это как раз и есть отсутствие всякого планирования, которое не что иное, как атавизм социалистической распределительной плановой экономики. В действительности, рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, он только перемещает ее в первичное производственное звено – предприятия и их объединения. Никакая человеческая деятельность не может обходиться без предварительного планирования, и чем лучше будет разработан план действий с учетом адекватной реакции на все вероятные ситуации, тем успешнее в конечном счете будет сама деятельность. Финансы занимают особое место в экономических отношениях. Их специфика проявляется в том, что они всегда выступают в денежной форме, имеют распределительный характер и отражают формирование и использование различных видов доходов и накоплений субъектов хозяйственной деятельности сферы материального производства, государства и участников непроизводственной сферы. Финансы предприятий, будучи частью общей, системы финансовых отношений, отражают процесс образования, распределения и использования доходов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства и тесно связаны с предпринимательством, поскольку предприятие является формой предпринимательской деятельности. Финансовое планирование тесно связано с планированием производственно-хозяйственной деятельности. При административно-командной экономике составление финансового плана заключалось в механическом пересчете показателей производственного плана в финансовые показатели. Никакой самостоятельности у предприятий не было: все нормы спускались"сверху". Но сейчас, с развитием рыночных отношений финансы становятся основным видом ресурсов, именно их ограниченность начинает лимитировать производство. Таким образом, актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что одной из наиболее значимых функций  управления  предприятием  выступает задача финансового планирования, так как финансовое планирование соединяет в единую систему функционирования – производство, реализацию товаров и развитие бизнеса; восполняет отсутствие опыта в бизнесе и оберегает от грубых ошибок.

Объектом  исследования в дипломной работе является предприятие ГК «Альфа».

Целью дипломной работы является изучение методов финансового планирования  на предприятии ГК «Альфа» и их совершенствование.

 Для достижения  цели в дипломной работе  были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть сущность, цели и задачи финансового планирования;

- произвести анализ  финансового состояния ГК «Альфа»;

-оценить эффективность  системы финансового планирования ГК «Альфа»;

-предложить совершенствование финансового планирования на предприятии ГК «Альфа».

Для решения поставленных задач использовались следующие  методы анализа и исследования: теоретический  анализ использованной литературы, способ балансовой увязки показателей; способы  средних и относительных величин, табличный и иллюстративный способ оформления показателей. В качестве предмета исследования рассмотрена финансово-хозяйственная деятельность и процесс планирования предприятии. В работе использованы научные труды ведущих российских и зарубежных учёных по вопросам управления финансами, в частности финансового планирования. В ходе исследования изучены и обобщены общая и специальная литература, разработки ведущих специалистов в области организации управления и решения практических задач.

ГЛАВА 1. Теоретические основы ТЕКУЩЕго планирования

1.1. Понятие, принципы текущего планирования

Чтобы достичь необходимого эффекта, процесс реализации стратегии  развития должен быть органично встроен  в текущую деятельность организации.

На сегодняшний день выделяется ряд проблем реализации стратегии:

стратегией пользуются как декорацией, декларативно упоминая о ней на официальных мероприятиях и забывая в повседневной работе;

о стратегии неожиданно вспоминают при прохождении контрольных  точек, когда необходимо заполнить значения индикаторов, в остальное же время ведется рутинная работа;

мероприятия стратегии  зачастую мало чем отличаются от текущей  деятельности, и поэтому ведение  дел по старинке автоматически засчитывается  как реализация стратегии.

Обозначенные проблемы - не вина, а беда отечественного управления, поскольку стратегическое и текущее управление по своим характеристикам коренным образом отличаются друг от друга.

В основе стратегического  управления лежит проектный подход со всеми его преимуществами, а  в основе текущей деятельности - ведомственный подход со всеми его недостатками (табл.1):

Таблица 1

Преимущества и недостатки подходов к планированию

Отправными категориями  стратегического управления являются цели и задачи, а текущего - функции  и полномочия. Соответственно, во имя  цели можно сделать намного больше, чем в соответствии с полномочиями, но в то же время выход за пределы  регламента повышает вероятность привлечения к ответственности.

Способом разрешения противоречий между стратегической и текущей деятельностью является некоторое упорядочение управления, которое целесообразно начать с  процесса текущего планирования.

Вопросам разработки территориальных стратегий посвящен огромный пласт литературы, тогда как текущему планированию в этом отношении явно не повезло. Исследования процессов текущего планирования вообще отсутствуют; имеется небольшое число работ, написанных на материале промышленных предприятий - монографии¹ и диссертации², а также одна работа, посвященная сфере здравоохранения³. Указанные исследования имеют, главным образом, специальный характер, но при этом отчасти позволяют расширить представление об общих принципах текущего планирования.

1.2. Сущность и содержание текущего планирования

Итак, стратегию следует  рассматривать как вершину айсберга планирования.

Основными уровнями планирования являются стратегический, тактический  и оперативный, причем на каждом из этих уровней решаются специфические задачи (табл.2):

Таблица 2

Уровни планирования

Из данной характеристики следует, что стратегия - это всего  лишь потенциал, который без тактической  поддержки не имеет материального  выражения.

Значение текущего планирования состоит в том, что оно:

1) направлено на сохранение  системы, поддержание ее жизнеспособности;

2) проецирует стратегические  задачи в меньшем масштабе, делая  их более понятными исполнителям;

3) позволяет гибко  реагировать на условия окружающей  среды, варьировать способ решения стратегических задач.

Текущее планирование призвано сглаживать следующие проблемы:

- неравномерная загруженность  персонала: сверхурочная работа  и (или) вынужденные простои;

- невыполнение поручений  по причине размытых сроков  сдачи заданий;

- неудовлетворенность  членов организации и ее целевых  групп качеством работы и коммуникациями;

- расхождения между  решениями и фактическими результатами  деятельности;

- размытые зоны ответственности;

- сосредоточенность на  технических, а не на стратегических результатах.

Особенностью современного плана текущей деятельности администрации  является его составление самими исполнителями. Хотя горизонты будущего лучше видны руководству, привлечение  к процессу планирования самих исполнителей, во-первых, будет свидетельствовать о степени понимания подчиненными перспективных задач, а во-вторых, позволит преодолеть отчуждение работы от исполнителя. На наш взгляд, мотивация исполнителей заметно возрастет, если в планах (и в жизни) будут присутствовать авторские проекты отдельных служащих. В самом деле, авторство управленческих решений - это и залог престижа управленческой структуры, которую представляет данная личность, и в то же время гарантия ответственности.

Естественно, "самоуправление" в ходе планирования должно сочетаться с решением задач, непосредственно поставленных вышестоящими структурами. "Планами сверху" в практике работы администраций являются протоколы поручений. Поскольку в отличие от плановых мероприятий поручения носят фрагментарный характер, роль исполнителя в рамках текущего планирования состоит в том, чтобы, с одной стороны, интегрировать их в общую систему действий по достижению цели, а с другой - раскладывать на элементарные составляющие.

По своей структуре текущие  планы могут и должны напоминать стратегию, однако при их разработке следует принимать во внимание ряд особенностей.

Несмотря на то что тактика отличается от стратегии меньшей масштабностью, мероприятиям текущего плана в любом  случае должны предшествовать цель и  задачи - данные элементы позволяют понять общий смысл деятельности. При этом цель текущего плана должна отличаться от цели стратегии, равно как и от уставной цели подразделения. Основной водораздел следует проводить по критерию временной ограниченности цели - в итоге должна получиться не "цель вообще", а "цель на 2011 год" и т.д.

Так, в ходе обсуждения цели деятельности муниципального учреждения "Институт муниципальных проблем" поначалу была предложена формулировка "научно-методологическое сопровождение стратегического  управления городом", которая вполне логична и отражает характер деятельности учреждения. Между тем недостаток данной формулировки состоит в том, что в ней не присутствует признак развития организации. В результате дискуссии более точной и достижимой было признано считать следующую формулировку цели: наращивание научно-методологической базы стратегического управления городом как условие подготовки ко второму этапу реализации Стратегии развития г. Белгорода до 2025 г.

Переориентация цели в плоскость  этапов организационного развития неизбежно приведет к изменению подхода в отношении формулировок задач. В общем виде это могут быть задачи организационного оформления деятельности, внедрения определенных управленческих технологий, объединения элементов деятельности в систему, освоения новых видов деятельности.

Мероприятия текущего плана должны так же, как и в стратегии, быть увязаны с исполнителями, сроками, ресурсами и показателями эффекта, но при этом масштаб сроков и исполнителей следует делать адекватным, чтобы  речь шла, например, не о месяцах, а о датах, не об управлениях, а об отделах и секторах.

Место мероприятий в текущем  плане подразделения Управления определяется следующими факторами:

1) необходимость равномерного распределения  однопорядковых мер по всему  периоду планирования;

2) срок, необходимый для подготовки  крупного мероприятия;

3) привязка к крупным событиям, инициированным самим управлением либо иными структурами - например, международная конференция, заседание, приезд политика;

4) привязка к рутинным событиям годового цикла - это, в частности, обсуждение проекта бюджета, праздники, сезон отпусков.

Текущие мероприятия, равно как  и стратегические, подразделяются нами на четыре типа (табл.3):

Таблица 3

Типы мероприятий

В отличие от стратегии  в текущем плане подразделений  следует отводить место мероприятиям, направленным не только на конечного потребителя услуг, но и на развитие самого подразделения. Среди таковых мероприятий могут быть следующие:

- изучение сотрудниками  нормативных актов и научно-практических  публикаций по профилю деятельности;

- внедрение и реализация  технологий повышения квалификации и переподготовки сотрудников;

- организация проектных  групп внутри подразделения;

- изменение порядка  работы;

- материальное (техническое,  информационное) обеспечение подразделения.

Если мероприятия стратегических планов рекомендуется отделять от повседневной работы, то планы текущей работы по определению не могут не включать текущую деятельность. В то же время эту деятельность нужно не отражать в планах, а раскрывать, возможно, модифицируя со временем порядок действий.

Так, мероприятия плановых документов, рассчитанные на "весь период", а также на ежеквартальное, ежемесячное и еженедельное выполнение, зачастую страдают отсутствием конкретики. Если в годовом плане подразделения от таких формулировок избавиться невозможно, их следует конкретизировать в оперативных планах. Степень конкретизации мероприятий должна быть адекватна пониманию исполнителями соответствующих обязанностей: новые действия лучше описывать подробно, а привычные - сжимать в наименование технологии⁴.

Как и стратегическое планирование, текущее планирование в обязательном порядке должно ориентироваться на достижение эффекта от проводимых мероприятий. Все же, учитывая неоднозначность существующих оценочных индикаторов, нижнему этажу планирования следует отвести роль, скорее, "лаборатории измерения эффективности", постоянно ищущей новые подходы, чем профессионального оценщика. Иными словами, в большинстве случаев эффект от мероприятий возможно лишь описывать качественными параметрами, а не рассчитывать по шаблону.

Наряду со структурой планового документа проблемное поле текущего планирования включает также вопрос о номенклатуре планов.

Выше упоминались два  вида документа: собственно план работы подразделения (иногда в виде комплекса  планов от годового до недельного и  ежедневного), а также план развития подразделения, который может быть интегрирован в первый документ.

Ответ на вопрос о том, какие еще плановые документы  необходимы для эффективной работы, можно почерпнуть, анализируя комплекс планов крупного предприятия. В частности, работа Пермской фабрики Гознака ведется на основе следующих документов: план отгрузки, план выпуска конечных продуктов, плановая потребность сырья и материалов, план закупок, план загрузки оборудования, план по труду, плановые сметы и бюджеты по подразделениям, плановый расчет прямых затрат на производство, план прибыли, бюджет движения денежных средств, плановые балансовые показатели филиала⁵.

По аналогии и учитывая специфику объекта нашего внимания, структурным подразделениям администрации  можно предложить разрабатывать следующие документы (либо разделы общего плана):

1) план разработки  и апробации новых технологий - указывается, какая деятельность  будет технологизирована либо  какая готовая технология будет  применена, ресурсы на "входе"  и продукт на "выходе" - презентация, описание технологии, методические рекомендации по ее использованию и т.д.;

2) план загрузки исполнителей - проекция плана работы подразделения  на рабочее время сотрудников  подразделения, выявление моментов  простоя и неоправданной интенсификации труда, приведение в соответствие норм выработки и форм поощрения (например, дополнительные проценты премии за конкретные объемы работ);

3) план экономического  и социального эффекта - проекция  мероприятий на ожидаемые результаты, которые являются своего рода прибылью в деятельности администрации.

Отметим, что упомянутые здесь разработки не являются обязательным элементом планирования, но в то же время они важны для понимания  характера деятельности и направлений  ее совершенствования.

Рассмотрев структуру  и номенклатуру планов, укажем также на ряд принципов, соблюдение которых позволит оптимизировать систему текущего планирования.

Во-первых, планирование не должно охватывать все рабочее  время планового периода. Текущая  деятельность должна содержать временные лакуны, открывающие простор для осмысления проводимой работы, что, в свою очередь, создаст основы стратегического мышления. Отсюда вытекает так называемое правило 60 x 40, предусматривающее следующий способ распределения времени:

- план - 60%;

- непредвиденная активность - 20%;

- спонтанная активность - 20%.

Выделение в качестве особого элемента деятельности непредвиденной активности позволяет предотвратить  подмену решения реальных проблем  выполнением плана ради плана. Понятие  непредвиденной активности учитывает значимую роль внешних факторов; отсюда внимание, которое ей следует отводить, прямо пропорционально нестабильности среды.

Спонтанная активность - это время для анализа успешности проведенных мероприятий, а также  для творчества, необходимого для  выработки инновационных подходов к решению проблем.

Исходя из вышесказанного, рекомендуется не просто отводить время  на деятельность вне плана, но и ввести ответственность за расходование этого  времени, что станет основой для  оценки профессионализма и креативности служащих.

Во-вторых, анализируя текущие  планы любого временного масштаба, необходимо пользоваться дилеммой "важность - срочность", известной как принцип  Эйзенхауэра.

Все задачи, например, на текущий день можно представить  как точки на графике:

  /\

 в │

 а │   важные           важные

 ж │   несрочные        срочные

 н │

 о │

 с │   неважные         неважные

 т │   несрочные        срочные

 ь │

   └──────────────────────────────>

    срочность

Рис.1. Представление задач  текущего планирования

Под срочными делами понимаются те, которые вышестоящие уровни управления требуют выполнить в короткий срок. Важные дела - это те, которые требуют взвешенного, обдуманного подхода, поскольку имеют стратегическое значение для подразделения или отдельного лица. Невыполнение срочных дел чревато исполнителю неприятностями "здесь и сейчас", тогда как выполнение важных задач способно повысить его авторитет и способствовать дальнейшему профессиональному и карьерному росту.

Данная типология дел необходима для того, чтобы дифференцировать подход к различным задачам:

- важные срочные дела выполняются  в первую очередь;

- важные несрочные дела выполняются  в специально отведенное время,  возможно, вне рабочего дня, либо  делегируются подчиненным, которые  имеют потенциал перспективного мышления. Отсутствие срочности позволяет скорректировать действия исполнителя и в дальнейшем передать ему выполнение данного вида работы на постоянной основе;

- неважные срочные  дела делегируются подчиненным,  обладающим высокой исполнительской  культурой;

- неважные несрочные  дела откладываются либо мотивированно  исключаются из плана работы.

В-третьих, в планирование текущей деятельности структурных  подразделений следует внедрять принцип вариативности плановых мероприятий, реализация которого включает четыре этапа:

1) устанавливаются ключевые  факторы среды;

2) составляется нормативный  план, исходящий из наиболее вероятного  воздействия факторов;

3) определяется несколько  ситуаций, отличных от наиболее  вероятной, и для них составляется  автономный план;

4) определяется ситуация перехода к данному плану в процессе текущей деятельности⁶.

Вариативный план позволяет  объемно представлять текущие задачи, находить оптимальный способ их решения  среди возможных альтернатив  применительно к конкретным условиям.

Таким образом, упорядочение процесса текущего планирования обеспечивает фундамент реализации стратегии. При этом отметим, что структуры и правила сами по себе нежизнеспособны, если не обеспечены квалифицированными и мотивированными кадрами.

ГЛАВА 2. Оценка системы текущего планирования в ГК «Альфа»

2.1. Действующая  система планирования ГК «Альфа»

Историческое начало гостиничного комплекса «Альфа» лежит в 1980 году, когда была завершена подготовка к проведению XXII Всемирных Олимпийских игр. С тех пор инфраструктура комплекса заметно расширилась: открылся современный конгресс центр, работают сауны, новые современные бары и рестораны, ночной клуб, казино.

Удобное расположение гостиницы Альфа: в зеленой зоне Измайловского лесопарка, вблизи Серебряно-Виноградных прудов, Покровского собора, «Вернисажа» и одновременно в 15 минутах езды от центра столицы и в 50-ти метрах от метро «Партизанская». Все это привлекает как туриста, так и бизнесмена.

Возможность предоставления различных категорий номеров «Альфы» от однокомнатных номеров бизнес класса до многокомнатных номеров сюит, двухуровневых и апартаментов в сочетании с мини-саунами на каждом этаже, обеспечивает индивидуальный подход к каждому клиенту.

Каждый год гостиница «Альфа» принимает участие в конкурсе «Хрустальная ладья» и является лауреатом премий в таких номинациях как «Лучшая гостиница», «Лучший директор», «За достижение лучших условий гостеприимства», «За мастерство гостиничной трапезы» и других. В планах руководства «Альфы» - дальнейшее повышение комфортности гостиницы, расширение и повышение качества предоставляемых услуг.

Предприятию индустрии  гостеприимства  в  современных  условиях  важно уделять  все  большее  внимание  развитию  перспективного  планирования  как инструменту централизованного управления. Такое планирование,  охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12  лет)  предусматривает  разработку  общих принципов  ориентации  предприятия  на  перспективу  (концепцию   развития); определяет стратегическое направление и  программы  развития,  содержание  и последовательность  осуществления  важнейших   мероприятий,   обеспечивающих достижение   поставленных   целей: 

определение направлений  и размеров  капиталовложений  и  источников  их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

совершенствование организации  управления по отдельным подразделениям  и кадровой политике.

Так, для ГК «Альфа»  очень важно выбрать  сопутствующие виды  деятельности,  т.е.  диверсифицировать  основу  своего   бизнеса   для снижения  финансовых  рисков  ввиду  того,  что  гостиничный  бизнес  весьма чувствителен  к  целому  ряду  объективных   или   форс-мажорных   факторов: политических,   экономических,   инфраструктурных   и   проч.

Чтобы сгладить воздействие кризиса на гостиницу, следует адаптировать концепции предложения, сокращать операционные расходы отеля любыми способами и искать новые каналы продаж. Критическая ситуация заставляет бороться, принимать нестандартные решения. В этой связи уместно вспомнить, что в китайском языке слово «кризис» и «шанс» обозначаются одним иероглифом. Это шанс задуматься, проанализировать ситуацию и риски, выйти на рынок с более глубоким пониманием бизнес-процессов. Кроме того, после кадрового голода, который существовал до недавнего времени, на рынке появились хорошо подготовленные люди, готовые умерить свои зарплатные ожидания.

Это объясняет необходимость  в ГК «Альфа» обязательного составления финансового плана до начала конкретных действий.

Эти два системных свойства объясняют, почему финансовое планирование в ГК «Альфа» является процессом, а не одномоментным актом. Данный процесс не имеет естественного завершения, ибо речь идёт о приближении к окончательному решению проблемы, которое никогда не может быть достигнуто по двум причинам. Во - первых, в силу отсутствия количественного предела для пересмотра ранее принятых финансовых решений. Во — вторых, в процессе финансового планирования изменяется как планируемая система, так и экономическая среда, а учесть будущие перемены с абсолютной точностью невозможно. Отсюда вытекает  
необходимость постоянных корректировок и усовершенствований финансового плана ГК «Альфа».