Тенденции эволюции организационных структур на современном этапе

Содержание

Введение 2

1 Характеристика основных видов структур управления. 4

1.1 Структура управления и организационные полномочия 4

1.2 Виды организационных структур управления 8

2 Роль организационных структур в управлении 22

3 Факторы, определяющие выбор типа организационных структур управления 29

4 Современные тенденции развития организационных структур управления…………………………………………………………………...35

Заключение 41

Список используемых источников информации 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Функции управления формируются на основе соединения управляемых объектов со стадиями процессов управления, например: анализ состояния производства, планирование обеспечения ресурсами, организация и стимулирование коммерческой деятельности, информационное обеспечение научно-технического развития, контроль и регулирование экономического развития, оценка результатов социального развития. При определении содержания каждой функции в ней выделяются работы и операции, описание которых служит основой организации как ее выполнения (в целом), так и основой организации труда персонала, выполняющего данную функцию.

     В условиях рыночной экономики можно  совокупность групп функций управления характеризует содержание и объем  управленческой деятельности на предприятии. Таким образом, объектом управления являются все стороны деятельности предприятия - организационная, техническая, экономическая, социальная. Поскольку управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляется через людей, приоритетное значение имеет управление живым трудом, то есть целесообразной деятельностью всего персонала предприятия. Вместе с тем более полные результаты управленческих воздействий могут быть достигнуты лишь при условии их распространения не только на живой, но и на овеществленный (простой) труд, ибо в производстве соединены эти две его стороны. А, следовательно, необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи все три составляющие организационной системы производственного предприятия: организацию производства, организацию труда и организацию управления.

     В современных условиях одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, явилась выработка  основных методологических позиций  по применению менеджмента в нашей  практике.

     Можно с достаточной обоснованностью утверждать, что с переходом на новые условия хозяйствования в России будут нарастать позитивные процессы, позволяющие вопрос об эффективном управлении ставить как практическую задачу.

     В работе менеджера необходимо тщательно  изучать индивидуальные качества сотрудников и возможности их применения для достижения целей организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Характеристика основных видов структур управления 

1. Структура управления и организационные  полномочия

     Структура (лат. structura - строение) - форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами. Структура подчиняется общим законам функциональных отношений, изучение которых является одной из важнейших задач кибернетики.

     Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Такими элементами являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные.

     Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи, необходимость в них возникает при иерархичности управления (при наличии нескольких уровней управления). Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями(лицами, полностью отвечающими за деятельность организации, её структурных подразделений). Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по специальным вопросам (маркетинг, реклама, производство и т.д.) [7, с.94].

     Рис.1 связи, поддерживающие отношения между элементами оргструктуры

     1.2 Виды организационных структур управления 

     Полномочия  - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия делегируются должности.

     Полномочия  передаются от высших к низшим уровням  организации, являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать  людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

     Линейные  полномочия - передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

     Необходимо  отметить три типа административного  аппарата (АП).

     Рис. 2 Виды административного аппарата 

     Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. Обязанность этих специалистов - консультирование линейного руководства.

     Обслуживающий аппарат. Функции аппарата могут  быть распространены на выполнение определенных услуг.

     Личный  аппарат (это разновидность обслуживающего аппарата). Формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

     Рекомендательные  полномочия. Линейное руководство будет  обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители могут решить проблему, не ставя аппарат в известность.

     Обязательные  согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата. 

     Рис.3 полномочия АП 

     Параллельные полномочия. Цель - установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

     Функциональные  полномочия. Аппарат, обладающий такими полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

     Линейные  полномочия персонализируют и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. 

     Рис.4 Принцип единоначалия 

     Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

     Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и  ответственностью. Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

     Вознаграждения. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации[20]. 

     1.2 Виды организационных структур управления 

     Организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформулированными в начале ХХ в.:

• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
• формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;
• обезличенность выполнения работниками своих функций;
• квалифицированный отбор (наём и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями).

     Рис.5 Организационные структуры управления 

     Механистические структуры управления

     Механистические бюрократические структуры основаны на том, что в структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство должно решать, насколько частные задачи соответствуют задачам всей организации.

     Линейная  структура управления

     В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

     Достоинства:

1. единство и чёткость распорядительства
2. согласованность действий исполнителей
3. оперативность принятия решений
4. чётко выраженная ответственность
5. личная ответственность руководителя

     Недостатки:

1. высокие требования к руководителю
2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3. большая волокита в подписании документов
4. низкая живучесть функциональных связей между должностными лицами.

     Рис.6 Линейная структура 

     Функциональная  организационная  структура

     Функциональная  структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

     Функциональную  структуру управления используют при  большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

     Рис.7 Функциональная организационная структура компании 

     Функциональная  структура управления нацелена на постоянно  повторяющиеся задачи, не требующие  оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях. 

     Преимущества:

1. высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
2. расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
3. возможность роста и развития.
4. отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

     Недостатки:

1. трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
2. длительная процедура принятия решений;
3. отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
4. высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;
5. снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;
6. разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач[15].

     Линейно-штабная  организационная  структура

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. 

     Рис.8 Линейно - штабная структура управления 

     Достоинства:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2. некоторая разгрузка высших руководителей;
3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Недостатки:

1. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
2. тенденции к чрезмерной централизации управления;
3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде[16].

     Линейно-функциональная структура

     Линейные  руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

     Достоинства:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2. освобождение руководителей отделов от решения специальных вопросов
3. стандартизация и формализация процессов в данной структуре.

     Недостатки:

1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в «своих подразделениях»;
2. трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными должностными лицами;
3. необходимо постоянно координировать деятельность структурных подразделений.

     Рис.9 Линейно-функциональная структура 

     Дивизиональная структура

     Дивизиональная  структура (от англ. Division - отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления. 

     Рис.10 Дивизиональная структура 

     Образование дивизионов производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции - продуктовая специализация;
• по ориентации на определённые группы потребителей - потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

     Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счёт такой специализации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.

     При структуризации по продукту ответственность  за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений.

     Потребительская специализация ориентирована на группы потребителей, имеющих определённые или специфические потребности.

     Региональная  специализация является целесообразной, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством и нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Она связана также со снижением уровня издержек: выбор района для размещения предприятия может быть связан со стремлением снизить транспортные расходы, правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что может повлиять на получение заказов[7, с.97].

     Достоинства:

1. относительно большая самостоятельность руководителя дивизионов;
2. быстрая реакция на изменение рынка;
3. снижение конфликтных ситуаций между должностными лицами;
4. быстрое и оперативное принятие решений;
5. освобождение высших руководителей фирмы от рутинных и оперативных решений задач.

     Недостатки:

1. высокие затраты на организацию координации структурных подразделений (дивизионов);
2. высокая потребность в руководящих кадрах;

     Адаптивные  организационные структуры

     С 60-х годов многие организации  стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации. В адаптивных структурах сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов - это скорее, консультации коллег, чем приказ начальника подчиненному.

     Достоинства:

1. интеграция различных видов деятельности в рамках реализации конкретного проекта;
2. значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных групп;
3. вовлечение руководителей и специалистов различных служб в сферу активной творческой деятельности;
4. сокращение нагрузки на руководителей;
5. достижение высокой гибкости и скоординированности работ с учётом изменения внутренней и внешней среды.

     Недостатки:

1. длительная подготовка по управлению проектами;
2. нарушается принцип единоначалия;
3. борьба за власть;
4. дублирование функций управления;
5. неопределённость в занятости персонала в организации.

     Рис.11 Адаптивные организационные структуры  

     Проектная организационная  структура

     Проектная организация - это временная структура, создаваемая для

     решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

     Существует  несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. Руководителю проекта подчинены не только члены группы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач[1, с.116]. 

     Рис.12 Проектная организационная структура[17]. 

     Матричная организационная структура

     Матричная структура характерна тем, что исполнитель  может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы). Такая схема широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.  

     Рис.13 Матричная организационная структура[3] 

     Множественная структура объединяет различные  структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.