Тенденции и оценка применения инжиниринга и реинжиниринга в организации
Содержание
Введение…………………………………………………………
Глава 1 Инжиниринг и реинжиниринг
как формы управления и развития предприятия…………………………………………………
- Предприятие в структуре логистического менеджмента ....………….…..…..6
- Инжиниринг организации……………………………………………….
.…….10 - Реинжиниринг организации …………………………………………..………17
Глава 2 Применение инжиниринга и
реинжиниринга организации…………………………………………………
2.1 Отечественный и Зарубежный
опыт применения инжиниринга………
2.2 Применение реинжиниринга на практике……………………………….……29
2.3 Взаимосвязь инжиниринга и реинжиниринга………………………………..34
Глава 3 Тенденции и оценка применения
инжиниринга и реинжиниринга в организации…………………………………………………
3.1 Тенденции применения инжиниринга и реинжиниринга в организации…..37
3.2 Оценка применения инжиниринга и реинжиниринга в организации…..…..42
Заключение……………………………………………………
Библиографический список…………………………………………………..……5
Введение
Каждая фирма стремится получить конкурентное преимущество, которое складывается за счёт формирования связей и управления ими со всеми её субъектами системы и затрагивающей все сферы деятельности предприятия, что представляет его как логистическую систему. Соответственно можно сказать, что особую роль в деятельности предприятия играет логистический менеджмент, способствующий адаптации фирмы к запросам потребителей. При рассмотрении функционирования любого предприятия в первую очередь можно говорить о том, что деятельность предприятия представляет собой совокупность бизнес-процессов, то есть совокупность действий и решений, направленных на достижение определенных целей. При этом всегда стремятся организовать деятельность фирмы так, чтобы можно было получить наилучший результат. Для этого нередко требуется соответствующим образом, наиболее эффективно организовать бизнес-процессы на предприятии. То есть эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. Собственно для наиболее качественного управления деятельностью предприятия и процессами в нем могут использоваться такие подходы как инжиниринг и реинжиниринг, которые являются частью стратегического управления предприятием, а соответственно и частью логистического менеджмента. В нынешних условиях, когда можно наблюдать сильное развитие информационных и других технологий, фирмы, стремясь повысить свою конкурентоспособность, вынуждены искать способы быстрого и в то же время качественного перестроения функционирования процессов на предприятии с возможностями увеличить эффективность его деятельности в несколько десятков, а может и сотен раз. Таким образом, можно выделить одну из основных отличительных черт функционирующих сегодня организаций, состоящую в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях и опережающее формирование конкурентной экономической среды, требует ускоренной адаптации их функционально-структурной организации к условиям, требованиям и запросам субъектов рыночных отношений. Направления инжиниринга и реинжиниринга и применяются в данных ситуациях. Собственно данные методы (инжиниринг и реинжиниринг) и будут рассмотрены в рамках данной работы.
Основной целью работы является исследование методов управления процессами на предприятии, позволяющих повысить эффективность функционирования данной организации.
В данной работе необходимо решить следующие задачи:
- Определить понятия «
- Установить основные направления, и условия применения данных подходов;
- Выделить этапы и фазы применения данных направлений;
- Изучить инструментарий и методологию инжиниринга и реинжиниринга;
- На основе различных
примеров рассмотреть и
- Выделить положительные
и отрицательные стороны
В рамках направлений инжиниринга и реинжиниринга рассматривается функционирование предприятия, а именно совокупность процессов, составляющих деятельность предприятия, и взаимосвязи между ними.
Основным предметом исследования в данной работе являются подходы инжиниринга и реинжиниринга и их влияние на функционирование предприятия.
При рассмотрении подходов инжиниринга и реинжиниринга сначала необходимо проанализировать данные направления в целом как формы логистического менеджмента. Об этом первая глава данной работы. Здесь рассматриваются соотношение понятий предприятие и логистический менеджмент, основные направления подходов инжиниринга и реинжиниринга, условия применения, принципы, на которых они основываются, и используемые при этом методы. Затем, во второй главе, анализируются примеры практического применения данных направлений, результаты их использования, а также взаимосвязь инжиниринга и реинжиниринга. И в третьей главе оцениваются результаты, эффективность и возможные тенденции применения данных подходов.
Глава 1. Инжиниринг и реинжиниринг как формы управления и развития предприятия.
- Предприятие в структуре логистического менеджмента.
Основное звено рыночной экономики – предпринимательская фирма, оснащённая для выполнения корпоративной эмиссии и достижения поставленных задач мощным хозяйственным, механизмом, базирующимся на достижениях маркетинга и менеджмента, а также логистики. Весь комплекс организационно-хозяйственной деятельности предприятия строится исходя из указанного целеполагания, так как такой подход и определяет её успех в конкурентной борьбе. Конкурентное преимущество предприятия определяется организацией всей системы создания ценности как логистической системы, включающей связи и управление ими со всеми её субъектами и охватывающей все сферы деятельности предприятия. Данная концепция позволяет определить и сформулировать не только источники и типы конкурентного преимущества фирмы, но и роль конкуренции в его достижении, как определяющую конкретную логистическую структуру цепочки и всей системы создания ценности. В современной экономике представляют достаточно сложную систему взаимодействия человека, фирмы, общества и природы. Каждая из связей этой системы является предметом изучения самостоятельной общественно-экономической дисциплины (связь «человек-фирма» рассматривается в рамках менеджмента). Но в этой схеме имеется особая сфера, являющаяся предметом изучения отдельной науки – логистики: «совокупности материальных, транспортных, финансовых, денежных, трудовых, информационных и прочих потоков, посредством которых осуществляется взаимодействие между субъектами системы»1.
В связи с достаточно интенсивным развитием логистики и соответствующим развитием системы профессионального бизнес-образования, являющегося частью инфраструктуры управления, можно наблюдать повышение интереса к такому логистическому подходу как Логистический менеджмент. «Логистический менеджмент трактуется в двух смыслах:
- Во-первых, как совокупность средств и форм управления снабжением, производством и сбытом для достижения стратегических, тактических и оперативных целей и задач фирмы;
- Во-вторых, как инструмент управления взаимоотношениями внутри персонала фирмы с внешними партнёрами по бизнесу и с потребителями продукции»2.
То есть в первом смысле логистический менеджмент на предприятии представляет собой синергию основных управленческих функций (организации, планирования, регулирования, координации, контроля, учёта и анализа) с элементарными и комплексными логистическими активностями для достижения целей формируемой логистической системы фирмы. Во втором смысле логистический менеджмент – это управленческий персонал фирмы.
Особенностью логистического менеджмента является то, что как по стратегическим так и по тактическим (оперативным) целям и задачам он связан со всеми функциональными областями менеджмента (инвестиционного, инновационного, информационного, производственного, финансового, кадрового) в процессах управления закупками материальных ресурсов, производством и сбытом готовой продукции. Логистический менеджмент в значительной степени воздействует на состояние финансово-экономического и правового обеспечения форм взаимодействия в рыночных условиях; и наоборот возникают новые требования к коммуникационному обеспечению хозяйственных связей, к рынку транспортных услуг, организации и функционированию складского хозяйства, развитию транспортных служб в посреднических организациях и на предприятиях. Основная цель логистического менеджмента состоит в адаптации производственной или торговой фирмы к запросам потребителей. Эта цель поясняется следующими подцелями:
- Гарантия оптимальности движения потока материалов и товаров, обеспечивающей надежность поставок при минимальных затратах и рациональном использовании существующих мощностей;
- Создание системы контроля, раскрывающей нерациональные процессы и формирующей новые цели предприятия на основе сопоставления расходов и доходов (т.е. анализа затрат и результата);
- Создание функционально непротиворечивой организационной структуры предприятия.
Владение инструментарием логистического менеджмента в практике бизнеса позволяет фирмам значительно сократить материальные запасы в снабжении, производстве и сбыте, процессе их транспортировки, ускорить оборачиваемость капитала, снизить себестоимость продукции, обеспечить удовлетворение потребностей получателей в качественной продукции и услугах.
При построении современных микрологистических систем большое значение имеет определение места логистического менеджмента в общей структуре управления компанией и определение областей взаимодействия с другими сферами менеджмента. Современная система менеджмента фирмы представляет собой композицию организационной структуры управления с функционально-ориентированными сферами деятельности (финансы, инвестиции, производство, маркетинг и сбыт, инновации, персонал и т.п.), объединенными стратегическими, тактическими и другими целями.
С точки зрения логистики осуществление функций стратегического (тактического, оперативного) и функционального менеджмента должно способствовать продвижению логистической миссии фирмы, согласованной с маркетинговой и производственной стратегиями. Современная концепция развития фирмы и её рыночного поведения получила название стратегического управления, основой которого является и чётко структурированное, формализованное стратегическое планирование, и организация системы управления фирмой и механизма взаимодействия её отдельных звеньев таким образом, чтобы обеспечить как разработку долгосрочной стратегии конкурентной борьбы, так и создание этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие конкретной реализации. Концепция стратегического управления стала достаточно востребованной спецификой хода экономического развития. Ранее традиционный подход предусматривал конкретную изначальную заданность и неизменность целей и задач фирмы, соответственно стабильность и необходимость выполнения этих целей и задач в течение определенного периода. Главным критерием успеха фирмы по такому направлению был непрерывный рост производства, при этом основные резервы носили внутрипроизводственный характер. Это превращало фирму в закрытую систему и способствовало кризису управляемости хозяйственных систем, и ограничивало возможности их развития. Стратегический же менеджмент рассматривает фирму как открытую систему, ориентируется на поиск резервов повышения конкурентоспособности не только внутри фирмы, но и вне организации. Т.е. экономический успех связывается с успешностью адаптации фирмы к динамичному изменению экономической, социальной, правовой, политической, научно-технической внешней среды.
В современной теории и практике менеджмента есть концепция «самообучающейся (саморегулирующейся) организации», согласно которой фирма, которая стремится сохранить свою конкурентоспособность в долгосрочном плане, должна своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Модель организации как «открытой системы» подразумевает равновесие между организацией и её внешним окружением. А так как внешняя среда постоянно меняется, организация вынуждена наблюдать за этими изменениями и вовремя на них реагировать. Организационные изменения предпринимательской структуры в условиях динамичного внешнего окружения являются сложным процессом, требующим учёта многих внутренних и внешних факторов. Одним из подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие». «Организационное развитие - это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы и использующая различные методы, в том числе:
- Методы поведенческих наук;
- Рациональные и интуитивные методы;
- Ориентацию больше на процесс, чем на цель;
- Подходы, основанные на максимальном участии персонала развивающейся корпорации»3.
Организационное развитие ориентировано на среднесрочные и долгосрочные перспективы, использует выводы и методы поведенческих наук, направлено на процесс изменения, на активное вовлечение персонала в процесс, при этом применяются разнообразные методы. Организационное развитие базируется на концепции «трёх стояний»: будущее состояние (цель организации), настоящее состояние (реальное положение организации) и переходное состояние.
Одним из центральных направлений организационного развития является организационный инжиниринг, и отдельно выделяется его подразделение реинжиниринг бизнес-процессов.
1.2 Инжиниринг организации.
В составе «организационного развития», как правило, выделяют направление, ориентированное на рациональные подходы к организационной проблематике. Это направление – организационный инжиниринг. «Инжиниринг в традиционном понимании – это инженерно-консультационные услуги, связанные с подготовкой производственного процесса, или услуги по обеспечению нормального хода процесса производства и реализации продукции»4.
Инжиниринговые услуги оказываются специализированными инженерно-консультационными фирмами, а из-за большого разнообразия работ и услуг, которые относятся к инжиниринговым, эти фирмы могут специализироваться по разным направлениям. Выделяют несколько основных видов инжиниринговых фирм:
- инженерно-консультационные, оказывающие услуги без последующих поставок оборудования;
- инженерно-строительные, которые предоставляют весь комплекс услуг, связанных с созданием промышленных и других объектов на условиях «под ключ»;
- консультационные – представляют услуги по управлению предприятиями, компьютерными технологиями, организации производства, сбыта, финансов;
- инженерно-исследовательские, специализация на разработки технологических процессов и технологий производства новых материалов.
Чтобы успешно функционировать в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого и необходим инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы находить и выявлять постоянные изменения во внешнем мире. «Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, усовершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действии в рамках некоторого "остова", обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов»5.
Некоторые фирмы могут использовать комплексный инжиниринг, т.е. совокупность услуг и поставок, необходимых для строительства промышленного предприятия или объекта инфраструктуры. Комплексный инжиниринг можно разделить на:
- консультационный инжиниринг, т.е. проектирование объекта, разработка планов строительства и контроля за проведением работ;
- технологический инжиниринг, т.е. предоставление заказчику технологий, которые могут быть необходимы для строительства объекта и его эксплуатации;
- строительный, или общий, инжиниринг, т.е. проектирование, поставки оборудования, монтаж.
Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. Для более полного изучения данного направления необходимо отметить основные требования предъявляемые к организационному инжинирингу:
- использование системного подхода. Необходимо учитывать все факторы внешней и внутренней среды бизнес системы и их взаимосвязи; то есть организационный инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.
- функционально-структурный подход к анализу и синтезу бизнес-системы;
- рациональность. Нужно использовать рациональные методы анализа, синтеза, оценки и принятия решений;
- модульность (наличие стандартных модулей, технологий, процедур)
Т.е. целью организационного инжиниринга является выделение и типизация основных компонентов фирмы и их подготовка для достижения поставленной цели. Выделяют следующие ключевые компоненты организации:
- структура (функциональная, организационная, финансовая, юридическая);
- бизнес-процессы, т.е. способ реализации функций системы;
- системы менеджмента – механизмы регулирования бизнес-процессов в организации и методы взаимодействия структурных элементов.
М. Хаммер и Дж. Чампи, основоположники современного подхода к реорганизации корпораций, выделяют взаимосвязь между организационными компонентами, цикл организационного инжиниринга.
Рис 1. Цикл организационного инжиниринга6
Организационный инжиниринг в условиях интегрированной предпринимательской структуры является достаточно трудоёмким процессом из-за специфики объекта, т.е. сложности бизнес-процессов и взаимосвязей или противоречивости приоритетов, и внешнего окружения.
Рассматривая данный подход, необходимо выделить основные направления работ организационного инжиниринга:
- Функционально-стоимостной анализ. Включает в себя расчёт реальной стоимости объекта (продукта, услуги, технологии, процесса, организации и т.д.), основываясь на анализе функций этого объекта на разных стадиях его жизненного цикла; определение затратных центров; анализ стоимостных факторов и показателей производительности бизнес-процессов. Здесь используются методы, ABB (планирование бюджета на основе выполняемых функций), ABC (функционально стоимостной анализ), ABM (управление на основе ABC-информации или оперативное управление), ARP (функциональное планирование ресурсов).
- Функционально- структурное моделирование. Включает описание бизнес-процессов в виде системы взаимосвязанных функций. Опирается на методы SADT (методология функционально-структурного анализа и проектирования сложных систем), IDEFO (Методология функционального моделирования, являющаяся составной частью SADT и позволяющая описать бизнес-процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций), DFD (диаграмма потоков данных).
- Информационное моделирование. Включает описание информационной структуры объектов, определение взаимосвязи между объектами. Используются методы IDEF1X (методология информационного моделирования, составная часть SADT, основывается на концепции «сущность-связь»), ERD (диаграммы «сущность-связь»).
- Анализ организации бизнеса. Это направление характеризуется определением миссии, дерева целей, принципов ведения бизнеса; оценкой эффективности реализации бизнес-процессов; спецификацией требований к системе информационной поддержки. Здесь используются методы BPR (перепроектирование бизнес-процессов), TQM (всеобщее управление качеством), STD (диаграммы переходов состояний), CPI (непрерывное улучшение бизнес-процессов).
- Имитационное моделирование, т.е. это моделирование поведения системы в различных аспектах и условиях; анализ динамических характеристик бизнес-процессов; анализ распределения ресурсов. Используются методы CPN («раскрашенные сети Петри», методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать характеристики выполнения процесса, которые зависят от времени и распределение ресурсов для входящих потоков структуры), STD
Таким образом, инжиниринг организации представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании.
Целесообразно отметить основные фазы и этапы организационного инжиниринга:
- Диагностика. Во-первых: диагностика включает описание текущего состояния организации. На этом этапе можно видеть использование комплексный информационный и функциональный анализ организации, то есть изучается взаимосвязь фирмы с окружающей средой, оценивается результативность деятельности (качественные и количественные показатели), анализируются состав, качество и выполнение функций и операций, происходит оценка структуры предприятия и рассматриваются различного рода потоки (материальные, финансовые, информационные), которые затрагивает эта деятельность. Во-вторых: определяются иерархия и приоритетность целей реорганизации, при этом должны быть сформированы и учтены ограничения по каждой из целей. В-третьих: формируются и оцениваются качественные и количественные критерии достижения целей, а также разработка способов контроля.
- Проектирование. В рамках данной фазы сначала вырабатываются функционально-структурные и информационные модели организации бизнес процессов, и проектируются варианты оргструктуры. Затем моделируются различные варианты организационной модели по всем её компонентов, и прогнозируется реакция персонала на каждую из моделей. После чего эти варианты оцениваются выбранным ранее ограничениям и критериям. После анализируются Факторы внешней и внутренней среды организации, влияющих на разработку и выбор стратегии.
- Реализация. Во-первых: осуществляется реорганизация и другие запланированные мероприятия, то есть привлекаются необходимые ресурсы, обеспечивается вовлечение персонала в процесс, координируются действия участников процесса. Во-вторых: происходит контроль и оценка результатов деятельности, сопоставление фактических и ожидаемых значений критериев преследуемых целей, а также выявляются причины расхождения результатов и вырабатываются корректирующие мероприятия.
То есть инжиниринг можно рассматривать
как действенный метод современного менеджмента,
обеспечивающий стабильный мониторинг
изменений внешней среды и преобразование
с их учетом бизнес-процессов, а также
создание новых моделей организации бизнеса.
Моделирование последнего позволяет
не на уровне описания, а на модельном
уровне представить такие ключевые моменты
как рыночная структура предприятия, состояние
его финансов, технологии, организационной
структуры. Модели способны качественно
и достоверно свидетельствовать как о
текущем положении компании, так и его
перспективе.
1.3 Реинжиниринг организации.
В настоящее время также широкое распространение получило понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП). «Реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка процессов для того, чтобы добиться одновременного и значительного улучшения главных показателей работы, таких как стоимость, качество и скорость исполнения»7. В отличие от остальных технологий улучшения функционирования фирмы главная черта реинжиниринга бизнес-процессов – формирование совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учёта того, что было раньше. Основной акцент в рамках данного направления изначально делается на то, что организация «должна сделать», и уже потом – как это лучше сделать, используя всесторонние обследования и рационализацию внутренних процессов, структур и технологий. Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это первоочередная цель каждой фирмы сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем или долгосрочном периоде. РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Если подходить к вопросу о рабочих процессах с позиций РБП, но нельзя не отметить существенное снижение объемов этих процессов. В результате чего обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны. Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, — это способ достижения тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не хватало ни технологий, ни мужества использовать их.
Существует множество факторов, определяющих стремление к внедрению РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью РБП, и стимул или страх, порожденный этими успехами. Также среди инициирующих факторов можно выделить генерального директора или главного менеджера, который видит перспективу, порождаемую радикальными изменениями и развитием. Однако часто второй фактор — наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные трудности, поскольку большинство людей не видят перспективы, и поэтому их трудно бывает убедить в правильности выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения, и не только у скептиков.
«Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше».8 РБП использует большое количество инструментов и методов в рамках обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.
РБП нельзя рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями, поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им.
Стоит отметить, что РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии позволит, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка. Также РБП — это средство, одно из многих, которое уже есть в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. BPR строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией. Но организация, в которой не существует формального процесса и которая хочет приступить к РБП, принимать во внимание, что пока не будет развита качественная инфраструктура, единственным ожидаемым результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которыми последует быстрый спад и вынесение приговора проекту как очередной менеджерской выдумке, годной только на свалку.
Обычно выделяются несколько тем, которое должны быть рассмотрены для последующего функционирования РБП:
• Проблемы, с которыми сейчас сталкивается организация, и вытекающая из них потребность в изменении, а также инструменты и методы, чтобы помочь успешно управлять изменениями.
• Ограничения традиционного функционального подхода к управлению и возможности новой концепции управления процессами. Примеры из практики управления новым способом.
• Разъяснение РБП и обсуждение его как средства, которое отличается от других методов и концепций непрерывного улучшения, например Всеобщего качества.
• Описание и обсуждение основных движущих сил РБП; другими словами, важных рычагов, которые могут заставить работать по-настоящему радикальные идеи.
• Объяснение того, что на РБП следует смотреть как на часть того большого целого, чем является всеохватывающий процесс, который очерчивает и описывает буквально все, что представляет собой организация и что она делает.
• Представление правильного пути проведения РБП, включая все необходимые шаги и примеры организаций, которые успешно проводят РБП и которые попали во множество ловушек, поджидающих неопытных.