Тенденции в логистике и логистическом аутсорсинге

МИНИСТЕРСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ВОЛГОГРАДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

КАМЫШИНСКИЙ  ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

ВОЛГОГРАДСКОГО  ГОСУДАРСТВЕННОГО  ТЕХНИЧЕСКОГО   УНИВЕРСИТЕТА

Факультет                                         

Кафедра               «МиБ»                       

семестровое задание

по дисциплине «Логистика»

на тему:

«Тенденции в логистике и

логистическом аутсорсинге»

Выполнила:

студентка группы КБА-091(в)

Тишунина Н.А.

проверила:

ст.преподаватель кафедры

 «МИБ» Логинова В.А.

Камышин 2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Характер деятельности организации целиком зависит  от выбора между производством и  приобретением, жизненно важного для  производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.

Раньше основными покупателями на рынках были крупные предприятия, приобретавшие главным образом  сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.

Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация  превосходила другие по всем напрвлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая извне, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы.

Дилемма «производить или  покупать» актуальна ввиду своей  важности. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой дилеммой. Для производственных компаний альтернативой может быть естественное расширение существующих видов деятельности или возможность диверсификации. Что касается непроизводственных фирм, то обычно встает вопрос об услугах, а не товарах. Следует ли больнице иметь собственную прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи, самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собственные ремонтные службы или лучше купить такие услуги у внешних поставщиков? Превращение фирмы в чьего-либо поставщика является альтернативой, решение которой жизненно важно для стратегии снабжения каждой организации. Какой должна быть позиция организации по вопросу «производить или покупать»? У многих организаций в этом плане нет четко выраженной политики, они предпочитают решать вопросы по мере их возникновения. Кроме того, иногда затруднительно собрать необходимые учетные данные для проведения экономического анализа и обоснования таких решений.

За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности, уже много лет являются предметом аутсорсинга.

Недавно объектом аутсорсинга  стали информационные системы. В  середине 1990-х гг. использование  аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе оценивалось  примерно в 50 млрд долл., и это число быстро увеличивается. Ожидают также, что стоимость контрактов на логистические услуги достигнет 50 млрд долл. Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие – определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или критическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления.

Рост аутсорсинга в  сфере логистики объясняют отменой  государственного контроля над транспортированием, акцентом на основном виде деятельности, снижением материальных запасов  и расширением компьютерных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме «точно в срок». Компании, оказывающие транспортные услуги, такие, как Ryder, начали передавать третьим сторонам элементы логистики – от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который снижает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой. Провайдеры по логистике (третья сторона), используя обмен электронными данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде «точно в срок», где окно поставки может составлять всего лишь 30 мин, такая технология стала решающей.

1. Причины отказа от  аутсорсинга

На решение производить, а не покупать, могут повлиять следующие  факторы:

1. Слишком маленький  объем продукции и/или никто  из поставщиков не заинтересован  в ее продаже.

2. Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.

3. Гарантированное снабжение  или баланс снабжения и потребности.

4. Сохранение технологических  секретов.

5. Снижение расходов.

6. Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.

7. Обеспечение постоянного  функционирования собственных производственных  мощностей корпорации, в то время  как поставщики испытывают неудобства  из-за нестабильности спроса.

8. Отсутствие зависимости  от одного источника поставок.

9. Вопросы конкурентоспособности,  политические, социальные вопросы  или вопросы защиты окружающей  среды могут вынудить компанию  производить изделия, даже если  компании предпочтительнее их  покупать. Когда конкурент приобретает  в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из при-веденных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.

10. Наконец, существуют  чисто эмоциональные причины.  Руководство некоторых компаний  гордится их масштабами.

2. Основные причины  применения аутсорсинга

Решение покупать, а не производить может быть принято  по

следующим причинам:

1. Желание сосредоточиться  на основных видах деятельности.

2. Необходимость повышения  качества обслуживания.

3. Острая потребность  в снижении затрат.

4. Компании не хватает  административного или технического  опыта для производства нужных  изделий или услуг.

5. Избыточное производство  может заставить компанию выйти  на рынок и даже конкурировать  с ее бывшими поставщиками. Это  может сказаться на отношениях  с другими поставщиками или  клиентами.

6. Поставщики обладают  отличной репутацией, побуждающей  потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие – это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.

7. Необходимость поддержания  долгосрочной технологической и  экономической жизнеспособности неосновной деятельности.

8. Часто трудно отменить  принятое решение. Сочетание общего  давления и инерции руководства  способствует сохранению существующего  положения.

9. Трудно определить  истинные долгосрочные расходы,  связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.

10. Существует большая  гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей.

11. Компании должны  определить, где их деятельность  по созданию добавочной стоимости  является частью основного бизнеса  и где они желают отделить  себя от других. В последние  десять лет наблюдается тенденция  пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.

12. Наличие квалифицированных  специалистов по снабжению.

13. Процесс приобретения  обычно требует меньше накладных  расходов.

При рассмотрении этих причин, являющихся основанием для использования  внешних источников, следует учитывать  мнение о том, что это негативно  отражается на служащих, в частности приводит к увольнениям.

Кроме того, появляются следующие  риски внешнего снабжения:

1. Потеря контроля.

2. Более высокие барьеры  на входе в отрасль.

3. Незащищенность от  рисков поставщиков: финансовая  нестабильность, задержки выполнения  или невыполнение договорных обязательств, отсутствие обещанных элементов, необязательность, низкое качество.

4. Незапланированные  выплаты или дополнительные расходы.

5. Трудность количественного  определения экономии.

6. Конверсионные затраты.

7. Ограничения поставок.

8. Усиление контроля высшим звеном управления.

9. Вероятность привязки  к устаревшей технологии.

10. Необходимость обеспечения  маневренности в соответствии  с меняющимися экономическими  требованиями.

Тем не менее, по мнению Роберта  Монзка {Robert M. Monczka) из Мичиганского университета, существуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга:

Примечание – Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных  организаций: Уч. пособие /  Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра – М, 2003. -187 с.

Что касается глобализации, то существует ряд терминов, которые используются примерно равноценно: глобальные закупки (globalpurchasing), глобальные источники поставок (globalsourcing), зарубежные источники поставок (foreign sourcing), международные источники поставок (international sourcing), многонациональные источники поставок (multinational sourcing) и различные комбинации вышеперечисленных терминов.

При правильном использовании  международные источники поставок становятся мощным оружием в конкурентной борьбе. Они заставляют стабилизировать производство, упрощать конструкции, сокращать количество комплектующих и узлов, а также повышать качество. Кроме того, международные поставки способствуют укреплению сотрудничества между производственным персоналом и служащими маркетинговых и закупочных служб.

При изучении 149 фирм Лаура  Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Фаусетт (Stanley E. Fawcett) выявили следующие причины использования зарубежных источников поставок:

Примечание – Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных  организаций: Уч. пособие /  Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра – М, 2003. -187 с.

3. Параметры выбора  поставщиков услуг

Как правильно выбрать  поставщика услуг аутсорсинга и  сколько их должно быть – основные проблемы аутсорсинга.

Ученые выявили ряд  факторов, которые необходимо учитывать  при решении первой проблемы –  выборе поставщика услуг:

1. Доверие. Насколько  опытен этот поставщик услуг,  т.е. сколько у него клиентов  в данный момент?

2. Надежность. Удовлетворяет  ли этот поставщик услуг требованиям  своих клиентов?

3. Гибкость. Работает  ли этот поставщик по одному  образцу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность?

4. База навыков. Есть  ли у этого поставщика навыки в сфере ИТ и других областях, которые не нужны нам сейчас, но которые понадобятся в будущем?

5. Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг  предложить большую экономию  средств, чем другие поставщики?

6. Обслуживание. Насколько  высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?

7. Навыки управления. Если наше предприятие расширяется  или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?

8. Кадровая политика. Какую политику в отношении  кадров проводит поставщик услуг  и как это скажется на наших  сотрудниках?

9. Навыки перевода. Насколько  эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика; как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?

10. Вопросы, связанные  с заключением контракта. Захочет  ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволит нам «внести поправки» либо заключить партнерское соглашение?

11. Внутренняя квалификация  и контроль: Позаботится ли поставщик  услуг о том, чтобы мы не  потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?

Вторая проблема заключается  в определении числа поставщиков  услуг. По этому вопросу есть несколько  мнений. Некоторые считают, что поставщиков  должно быть два – три. В таком  случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, исключается зависимость от другого поставщика, между поставщиками рождается конкуренция и т.д. сторонники же стратегии «стройного производства» предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнёра по бизнесу.

4. Кому необходим логистический аутсорсинг?

Во-первых, компаниям, которые хотят расшириться, к примеру, вырасти с регионального уровня до национального уровня покрытия. Понятно, что в аутсорсинге логистики нуждаются прежде всего фирмы, представляющие малый и средний бизнес. Оборот крупных компаний, как правило, позволяет их владельцам иметь собственные логистические подразделения. Но не все так однозначно. Логистический аутсорсинг необходим в первую очередь растущим компаниям, в которых затраты времени на организацию внутренней логистики становятся все более существенными. Все признают, что если фирма начинает увеличиваться, она становится бюрократически неповоротливой, а при достижении определенного порога численности работников количество необходимых инструкций, порядков, контролей и контролей над контролями начинает расти в геометрической прогрессии.

Во-вторых, логистический аутсорсинг нужен тем крупным компаниям, которые понимают, что могут достигнуть максимальной эффективности только путем снижения себестоимости продукции. "Собственная" логистика чаще всего ложится тяжким бременем на себестоимость. Логистическую службу, включая автопарк и склады, приходится содержать круглый год, независимо от того, загружена ли она.

 Кроме того, в силу специфики деятельности "родные" логистические службы иногда начинают играть роль внутреннего локального монополиста, который может потребовать за свои услуги больше, чем они стоят на рынке. Предприниматели признаются, что когда логистическая служба, включая автопарк и склады, является одним из структурных подразделений компании, отследить реальную стоимость ее услуг практически невозможно.

В-третьих, внешний логистический оператор во многом может облегчить жизнь тем отечественным производителям, чья деятельность основана на импорте-экспорте сырья, комплектующих и конечной продукции. Причем речь идет о полном комплексе услуг доставке до и от границы; таможенном оформлении грузов; предоставлении складских помещений и даже поддержании в них, по поручению клиента, определенного уровня сырьевых или товарных запасов.

Что сегодня  могут делать логистические компании?

Логистическая компания берет на себя обязательства по доставке клиентам грузов из или в "любую  точку мира". При этом часто  используют "интермодальные перевозки", т.е. системы доставки грузов через несколько государственных границ несколькими видами транспорта по единому перевозочному документу. Участие грузовладельца в этом процессе ограничивается лишь заключением договора с логистической компанией.

Логистическая компания занимается таможенным оформлением  грузов клиентов. Одно дело, когда с  таможней и таможенным законодательством  несколько раз в месяц один на один оказывается таможенный брокер (которого во многих случаях было бы правильнее называть "таможенным курьером"), представляющий интересы грузовладельца. И совсем другое дело, когда таможенным оформлением занимается специальная фирма, непрерывно работающая с этой государственной службой. К примеру, на терминале одной из крупнейших российских логистических компаний, где нам удалось побывать, ежедневно постоянно находятся около 20 офицеров таможни.

Логистическая компания принимает грузы клиентов на ответственное  хранение на своем складе (складах).

 Заметим, что обычно  логистическая компания не просто хранит грузы клиентов на своих складах, но и оказывает услуги по их консолидации (накоплению), комплектации партий, упаковке, бракеражу (проверке на брак), наклейке этикеток, выписке счетов, ведению учета и пр.

 И, наконец, в  любой момент логистическая компания предоставляет своим клиентам информацию об их грузе, независимо от того, в пути он или на складе (где находится груз, что с ним происходит и т.д.).

5.Развитие логистического аутсорсинга

 Поле деятельности, которое можно "распахивать" с помощью логистического аутсорсинга, этим не ограничивается.

Во-первых, можно активно заниматься организацией и передислокацией (в случае необходимости) региональных складов.

 Складскую проблему  надо решать так же, как и  проблему с офисами. Появление компаний, которые строят офисные здания и сдают их в аренду, делает фирмы очень мобильными. Принятие стратегических решений "не привязано" к помещениям. Сегодня мы снимаем офис площадью 500 кв.м, завтра — переезжаем в другой город и арендуем там 1000 кв.м, послезавтра наша стратегия меняется, и мы арендуем в 5 городах 5 офисов по 100 кв.м.

Во-вторых, можно повышать качество складского обслуживания (в том числе за счет оборудования склада современными информационными системами) и подготовки кадров.

 Совершенно очевидно, что у предпринимателя, для которого склад — просто место для хранения и перевалки продукции, и у логистической компании, для которой складская работа — это основной бизнес, совершенно разные шансы правильно организовать соответствующее "действо".

В-третьих (а для кого-то, может быть, во-первых), можно снять остроту проблем, связанных с контролем и ответственностью.

 Постоянный контроль  за собственной службой логистики,  — по мнению большинства менеджеров  компаний, — дело безнадежное.  Если только логистика не является хобби руководителя предприятия. Но чаще всего руководитель понимает, что для нормальной работы компании он должен сосредоточиться на своей главной задаче. Кроме того, даже если "свой" логист допустит ошибку, которая обойдется фирме в тысяч, деньги все равно не вернешь. К сожалению, такова объективная реальность.

 Иное дело —  аутсорсинг, когда есть четкий  контракт, в котором обусловлено,  что в течение такого-то времени  такой-то груз должен быть доставлен  в город N. За просрочку —  штрафные санкции. Это очень просто проконтролировать.

 Нынешние требования  западных производителей и развитых  дистрибьюторских компаний к  своему складскому оператору  кратко и упрощённо можно сформулировать  следующим образом: "Вы для  меня должны быть черным ящиком. Машина пришла — машина ушла, а что происходит внутри, меня не интересует. Я для того и покупал вашу услугу, чтобы мне не нужно было приезжать на склад и контролировать его работу".

Цена на услуги логистического аутсорсинга

Менеджеры по логистике  многих промышленных и торговых компаний говорят, что "внешние" услуги обходятся слишком дорого. Фирме выгоднее пользоваться своим автотранспортом или привлекать в качестве перевозчиков авто-транспортных предриятий (АТП). Сотрудники логистических компаний воспринимают подобные тезисы спокойно.

Во-первых, трудно ожидать объективности от людей, чей кусок хлеба в случае использования фирмой аутсорсинга логистики может усохнуть.

Во-вторых, между услугами АТП и логистической компании есть одна существенная разница. Если логист, с которым у фирмы заключен контракт, предоставил машину не вовремя или не предоставил ее вообще и сорвал поставку, он должен уплатить штрафные санкции. С АТП все обстоит иначе (особенно если не было предоплаты, а так обычно и бывает). У них разная степень обязательности по отношению к клиенту.

В-третьих, по мнению логистов, цена соответствует уровню сервиса. Например, услуги специалистов по таможне и отслеживанию внешнеэкономических грузов просто не могут стоить дешево.

В-четвертых, как сказал руководитель одной из логистических компаний: "У нас есть клиенты, которые заключают разовые, годичные и трехгодичные контракты, и понятно, что первым услуги обходятся дороже".

 Вот пример крупной  компании с четко организованной  логистической службой, включающей склады, распределительные центры, автопарк. Эта служба обслуживала несколько десятков поставщиков и более 100 расположенных в европейской части России розничных предприятий. Директор по логистики этой компании сам предложил руководству фирмы в течение ближайших лет перейти на логистический аутсорсинг.

Получается, директор по логистике сам инициирует предложения, которые фактически могут оставить его без работы?

 Ответ отражает  реалии сегодняшнего дня и  менеджер, заинтересованный в развитии  компании, предлагает решение, которое может дать новый толчок развития: "Если, согласно трем нашим расчетам, логистический аутсорсинг позволит компании работать более эффективно, то об этом необходимо говорить. Например, вокруг нас сейчас находятся люди. Каждый из них знает, что дважды два — четыре. Какой смысл скрывать очевидные вещи? Существует бизнес, существуют законы, по которым он работает, и эти законы необходимо соблюдать, иначе — стагнация, тупик, смерть".

Препятствия на пути перехода к аутсорсингу:

 Страх:

- утраты контроля;

- доверить постороннему  коммерческие тайны;