Теоретическая основа разработки стратегии предприятия на примере ООО «ППТК»

Содержание

Введение             

1. Теоретическая основа разработки стратегии предприятия             

1.1. Понятие и классификация стратегии             

1.2. Этапы разработки стратегии             

2. Анализ среды предприятия ООО ППТК             

2.1. Общая характеристика предприятия             

2.2. Анализ внешней среды предприятия             

2.3. Анализ внутренней среды предприятия ООО «ППТК»

3 Основное направление работники стратегии предприятия ООО ППТК             

3.1. Разработка сбалансированной системы показателей             

3.2. Контуры стратегии предприятия             

Список использованной литературы             

Приложения             

Введение

.

Рыночная система хозяйствования требует от предприятий постоянного повышения уровня своей конкурентоспособности. В современных условиях промышленное предприятие рассматривается как сложная производственная система, состоящая из взаимосвязанных бизнес-процессов и активно взаимодействующая с внешней средой. Конкурентные преимущества организации закладываются уже на стадии постановки целей и разработки стратегии. Если еще недавно деятельность большинства предприятий была направлена на завоевание доли рынка, то сегодня ведущие компании смещают акценты в стратегии своего развития на увеличение числа постоянных клиентов. Более того, в течение последних двадцати лет наблюдался процесс важных сдвигов в экономике и соответствующих изменений в сущности конкурентной позиции. Стратегия конкурентной борьбы и укрепления конкурентных позиций направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. При наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

В целях обеспечения успешной перспективной деятельности предприятий, формирования экономически устойчивого существования в долгосрочном периоде необходима такая система управления, которая позволит осуществлять наращивание темпов развития хозяйствующих субъектов в рыночной среде. Возникает необходимость в разработке теории, позволяющей по-новому формировать проблему взаимодействия предприятия и внешней среды. В этих условиях процесс стратегии предприятия рассматривается как современный инструмент развития, эффективное средство преобразований, изменений и адаптации, повышения конкурентоспособности предприятия.

Актуальность выбранной темы заключается в формировании стратегии промышленного предприятия, направленного на повышение эффективности функционирования предприятия.

Проблеме стратегического управления посвящены труды: М.М. Алексеевой, Б. Альстрэнда, И. Ансоффа, К. Боумена, Т.Л. Безруковой, В.Р. Веснина, В.А. Винокурова, О.С. Виханского, В.С. Ефремова, Б. Карлофа, Дж. Лэмпела, Г. Минцберга, Э.А. Уткина, А.А. Томпсона, О.Г. Туровца, Р.А. Фатхутдинова.

Цель курсовой работы – теоретическое обоснование разработки стратегии развития предприятия энергосистемы и формулирование рекомендаций по эффективному внедрению предложенной стратегической концепции. Для осуществления поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- провести анализ теоретических основ формирования стратегии развития;

-изучить этапы разработки стратегии;

-провести анализ стратегических позиций ООО «ППТК»;

-проанализировать основные показатели деятельности организации;

- исследовать систему управления ООО «ППТК»;

-сформулировать рекомендации по формированию стратегической концепции функционирования организации;

-провести оценку эффективности предлагаемой стратегической концепции.

Объектом исследования является предприятие производственно-технической комплектации ООО «ППТК», в дальнейшем именуемое «ППТК».

Структура работы включает введение, заключение и три главы.

При изучении темы используются экономические, экономико-математические, статистические методы, которые применяются в процессе управления для решения различных теоретических и практических задач.

1. Теоретическая основа разработки стратегии предприятия

1.1. Понятие и классификация стратегии

Сегодня перед предприятиями стоит вопрос о том, способно ли оно адекватно реагировать на условия и изменения существующей и прогнозируемой внешней среды и каков должен быть управленческий инструментарий, обеспечивающий, в конечном счете, сохранение и повышение конкурентоспособности предприятия, как одной из важнейших составляющих стратегического менеджмента.

Слово «стратегия» в переводе с греческого означает «искусство развертывания войск в бою», то есть искусство ориентации в условиях боя. Этот военный термин в последней четверти 20 века широко вошел теорию и практику менеджмента и приобретает все большее значение. И. Ансофф - крупнейший американский эксперт в области стратегического менеджмента рассматривает стратегию в качестве «общего стержня» всех видов производственно-хозяйственной деятельности организации. Стратегия, согласно И. Ансоффу, показывает в какой области хозяйственной деятельности действует компания и в какой сфере она намерена развиваться в будущем. Стратегия- это взаимосвязанный комплекс деятельности во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия по отношению к конкурентам.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде»[1].

Также под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

«Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Такое видение стратегии дает американский историк предпринимательства Альфред Чандлер[2]. Некоторые отечественные исследователи в области стратегического управления считают данное определение наиболее точным. По мнению Майкла Портера, «стратегия - есть метод распределения ресурсов предприятия в те области, которые обеспечивают наиболее оптимальные условия для развития, доходности и укрепления конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде».
Стратегию, как последовательную, согласованную и интегрированную систему планов представляет Генри Минтцберг в модели «5Р». [3]

«Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

В «Большом экономическом словаре» стратегия определяется как «искусство руководства, общий план ведения работы, исходя из сложившейся деятельности на данном этапе развития». В «Современном экономическом словаре» приводится следующее определение: «Стратегия экономическая — долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты».

По нашему мнению, в определении необходимо особо выделить такую характеристику стратегии, как набор действий и правил для принятия управленческих решений по достижению наилучших результатов деятельности.
Cтратегия проявляет себя в разнообразных намерениях, целях, решениях, деятельности предприятия. Многочисленные, приведенные выше определения стратегии указывают на ее многовариантность и многоаспектность. С этой точки зрения ни одно из определений нельзя считать более правильным, нежели другие. Не претендуя на полноту и всеобъемлемость, за основу возьмем следующую систему понятий, составляющих структуру стратегии:

                  комплексная система мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

                  генеральное направление развития предприятия, обусловленное высокой степенью согласования целей предприятия, его возможностей, интересов работников и условий внешней среды;

                  реальная программа действий, выявляющая основные проблемы предприятия и определяющая ресурсы для достижения основной цели;

                  перспективный, долгосрочный план деятельности предприятия;
- средство достижения конкурентных преимуществ предприятия;

                  процесс исследования будущего, необходимый для того, чтобы перевести организацию из настоящего состояния в желаемое будущее состояние;

                  поиск и исследование возможных направлений развития предприятия;

                  экономика и политика предприятия;

                  инструмент контроля изменений деятельности предприятия;

                  способ эффективного управления деятельностью предприятия.

Раскрыв сущность рассматриваемого предмета отметим, что решающим
элементом стратегии является целевая ориентация в использовании ресурсов организации (см. Приложение 1) .

В процессе исследования было выявлено большое количество подходов к классификации стратегий, представленных в приложении 2. Выделяют следующие классификационные признаки:

                  уровень принятия решений;

                  базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

                  стадия жизненного цикла отрасли;

                  относительная сила отраслевой позиции организации;

                  степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определенными по одному из признаков.
Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К.[4] предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

                  принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

                  принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

                  принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

М. Портер[5] рассматривает стратегию как некий способ реагирования на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Портер на основе изучения недостатков портфельных методов предложил новую концепцию разработки стратегии организации. Типовые стратегии М. Портера: минимизация издержек; дифференциация; концентрация.

На рисунке 1.1 представлены основные типовые стратегии, приме­няемые при определении позиции фирмы в отрасли. Концепция типовых стратегий заключается в том, что каждая стратегия базиру­ется на конкурентном преимуществе и фирма должна выбрать свою стратегию в зависимости от имеющегося преимущества.

Рисунок 1.1 Типовые стратегии

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. В результате этой деятельности создаются определенные ценности для покупате­лей. В связи с внутренней иерархией системы стратегия может быть:

                  общей для всей организации в целом (общая, базовая, корпоративная, общефирменная стратегия)

                  частной (для конкретного вида бизнеса — деловой, конкурентной, бизнес - стратегией;

                  для функций управления — функциональной; для структурного подразделения — операционной).

Рисунок 1.2  Иерархическая структура стратегий

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

                  стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

                  стратегия прямой интеграции, предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

                  стратегия горизонтальной интеграции представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Рисунок 1.3 Система стратегий развития предприятия

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:

                  стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;

                  дифференциация продукции, а именно, создании уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

                  фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

                  «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

                  «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

                  «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;

                  «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Процесс формирования стратегической ориентации предприятия начинается с момента осознания необходимости прогрессивного движения, желания что-то предпринять, чтобы стать лучше конкурентов, достичь приоритетов перед ними. Зарождающаяся идея должна быть подробно проработана с учетом обеспечения стратегии ресурсами, технологией, кадрами. Далее производится оценка условий реализации концепции общей стратегии, до какой степени определенности процесс формирования стратегии реален и будет реализован различными структурными звеньями как внутри, так и вне предприятия. Таким образом, стратегическая ориентация может быть представлена как постоянное многомерное развивающееся во времени явление, которое охватывает все виды деятельности предприятия, всех сотрудников, нацеливая их на прогрессивное развитие, на повышение их социально-экономического уровня жизни.

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.

Составляющие стратегии. Стратегическое рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий - с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:

- сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть?

- задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями;
идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры;

- размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании - распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;
развитие конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, то есть придание продукции компании таких конкурентных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей;

- эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области производства, рыночного позиционирования, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределения продукции;

- синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами. Возможно, потенциальный синергизм «скрывается под зонтиком» общих торговых марок, в долевом распределении и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специалистов других подразделений.

Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании. Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит.

Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

1.2. Этапы разработки стратегии

Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Целью разработки стратегии является повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.

В процессе разработки алгоритма в большинстве случаев перед специалистами устанавливаются следующие задачи: формирование образа будущей компании; разработка миссии, карты целей и счетной карты показателей; разработка плана реализации стратегии на несколько лет; разработка плана-графика реализации стратегии на 1 год.

В процессе исследования выявлено, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Рассмотрим существующие подходы к разработке стратегии, предложенные различными авторами. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К.Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг[6] называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

И. Ансофф[7] выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

Необходимо отметить, что модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, в процессе стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Вместе с тем, поскольку основная схема формирования стратегического плана, по словам даже самого И. Ансоффа, является слишком детализированной, в результате чего становится «не видно леса из-за деревьев», он предлагает и укрупненную модель формирования стратегического плана.

В качестве таких отличительных особенностей он называет следующее:

1. Процесс выработки стратегии не завершается, каким либо немедленным действием, а обычно заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в данном поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадет, когда реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится пользоваться слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной и достоверной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначально разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

По мнению Г. Стейнера, предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Вместе с тем в отличие от школы дизайна школа планирования во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна превращается в строго определенную последовательность шагов. Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса — плановика.

В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

1. Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц помощью соответствующих методов.