Теоретические аспекты антикризисного управления

1 Финансовая устойчивость и  ее значение для успешной работы  предприятия

Важнейшей характеристикой  функционирования и развития производственно-экономических  систем является финансово-экономическая  устойчивость. Особую актуальность проблема поддержания экономического потенциала приобретает в периоды резких изменений условий хозяйствования, колебаний экономической конъюнктуры.

Существует ряд интерпретаций  понятия финансовой устойчивости. Согласно одной из них устойчивость предприятия  представляет собой такое финансовое состояние, при котором хозяйственная  деятельность обеспечивает выполнение всех его обязательств. В свою очередь, финансовая устойчивость определяется как характеристика уровня риска  деятельности предприятия с точки  зрения вероятности его банкротства, сбалансированности или превышения доходов над расходами. Но данный подход представляется ограниченным, поскольку при этом не учитываются  другие ключевые факторы эффективного функционирования производственной системы, важнейшими из которых являются производственно-технологический  потенциал предприятия и его  способность к бесперебойному производству востребованной потребителем продукции.

Несмотря на множественность  интерпретаций рассматриваемого понятия, в целях повышения эффективности  деятельности предприятия менеджмент придерживается одной стратегии  – повышения финансовой устойчивости. Реализация стабилизации организации  в данном направлении определяется квалификацией и эффективностью управления, целью которого является получение прибыли и достижение уровня рентабельности производства в  размерах, позволяющих капитализировать часть прибыли. А в свою очередь  стабильная прибыльность предприятия, рост его капитализации улучшают доступ предприятия к заемным  ресурсам, деловую репутацию в  целом.

При этом не следует отрицать и возможность ослабления устойчивости предприятия в целях его укрепления, что на первый взгляд является абсурдным. Данное утверждение можно объяснить тем, что гиперустойчивая система не способна к саморазвитию, если все отклонения от равновесного состояния исключаются. Кроме того, для перехода в качественно новое, более совершенное состояние система должна на некоторое время не только потерять устойчивость, но и приобрести способность необратимости в старую разрушенную структуру. Одним из эффективных способов снижения устойчивости предприятия в целях его усовершенствования является увеличение поступления финансовых ресурсов, что приводит, как правило, к возможности появления новых решений, касающихся развития производственной системы и ослаблению сопротивления старых способов функционирования.

Устойчивость финансового  положения предприятия в определенной степени зависит от места и  роли на рынках, где реализуется  производимая им продукция или приобретаются  факторы производства. Поэтому анализ устойчивости финансового положения  обычно начинают с исследования рыночных позиций предприятия.

В экономическом словаре  под редакцией А. А.Горшина финансовый анализ определяется, как «оценка финансово - хозяйственной деятельности фирмы в прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Его цель – определить состояние финансового здоровья фирмы, выявить слабые места, потенциальные источники возникновения проблем при дальнейшей ее работе и обнаружить сильные стороны, на которые фирма может сделать ставку. При оценке финансового положения фирмы к помощи финансового анализа прибегают различные экономические субъекты, заинтересованные в получении наиболее полной информации о ее деятельности» [37, с. 385].

Основными источниками  информации для анализа финансового  состояния хозяйствующего субъекта являются:

- информация о технической  подготовке производства;

- нормативная информация;

- плановая информация (бизнес  – план);

- хозяйственный (экономический)  учёт (оперативный, оперативно - технический  учёт, бухгалтерский учёт, статистический  учёт);

- отчётность (публичная  финансовая бухгалтерская отчётность (годовая), квартальная отчётность (непубличная,  представляющая собой коммерческую  тайну), выборочная статистическая  и финансовая отчётность (коммерческая  отчётность, производимая по специальным  указаниям), обязательная статистическая  отчётность),

- прочая информация (публикации  в прессе, опросы руководителя, экспертная  информация).

2 Теоритические аспекты антикризисного  управления

2.1 Факторные модели прогнозирования  стратегического развития

При выборе путей стратегического  развития предприятия особое место  занимает оценка эффективности направлений  деятельности с использованием факторных  моделей. Оценивается тот или  иной целевой показатель, служащий своего рода ориентиром в процессе выработки оптимального для предприятия  стратегического плана.

В практике зарубежных компаний применяется модель факторного анализа, разработанная специалистами фирмы  Du Pont de Nemours. Модель Дюпона представляет жестко детерминированную факторную зависимость основных компонентов финансовой отчетности предприятия.

Формула Дюпона позволяет  оценить финансовый аспект деятельности предприятия в целом (интегрально), то есть понять, что происходит на вершине  пирамиды огромного числа отдельных  финансовых параметров. Увидев слабые стороны финансовых результатов  в целом, можно спуститься на отдельные  уровни этой пирамиды финансовых параметров и понять конкретные причины недостатков. Выводы, полученные из анализа по схеме  фирмы «Дюпон», могут быть дополнены  с помощью вертикального анализа  отчетности и расчета необходимых  аналитических коэффициентов.

Подставляя в модель прогнозные значения объема продаж, основных и оборотных средств, заемного капитала и других величин, можно планировать  важнейшие показатели эффективности  – рентабельность авансированного (1) и собственного (4) капитала:

                                  (1)

где – рентабельность активов;

 – чистая прибыль  предприятия за отчетный период;

А – активы (авансированный капитал);

 – выручка от продаж;

 – рентабельность  продаж;

 – коэффициент оборачиваемости  активов (коэффициент трансформации  активов).

Из представленной базовой  модели Дюпона (1) видно, что рентабельность активов (авансированного капитала) зависит от:

1. рентабельности продаж;
2. оборачиваемости активов.

Взаимосвязь компонентов  модифицированной модели Дюпона (2), выражающей рентабельность собственного (акционерного) капитала, включает кроме прочих показатель финансового рычага:

.                         (2)

Оценка влияния изменения  рассмотренных факторов (1) или (2) может  производиться с помощью приема цепных подстановок, относящегося к  методам элиминирования. Прием цепных подстановок используется для расчетов влияния факторов во всех типах детерминированных  факторных моделей: аддитивных, мультипликативных, кратных и комбинированных, и  позволяет определить влияние отдельных  факторов на изменение величины результативного  показателя путем постепенной замены базисной величины каждого факторного показателя в объеме результативного  показателя на фактическую в отчетном периоде. Применение метода цепных подстановок позволяет выявить, изменение какого из факторов в наибольшей степени повлияло на снижение результирующего показателя.

В стратегическом анализе  предлагается использовать  показатель чистого денежного потока (ЧДП). Так, Л.Т. Гиляровская и Д.А. Ендовицкий рекомендуют осуществлять анализ денежного потока с использованием факторной модели, комплексное исследование которой помогает оптимизировать решения в области стратегического инвестиционного планирования, сбалансированно сочетать интересы собственников (акционеров) и управленческого персонала компании.

Чистый денежный поток  рекомендуется рассчитывать по следующей  формуле:

                                      (3)

где ЧДП – чистый денежный поток от продаж;

 – выручка (нетто)  от продаж продукции;

 – величина чистой  прибыли;

С – полная себестоимость данной продукции;

 – неденежные статьи расходов;

 – выплаченные суммы  налога на прибыль.

Изучение влияния факторов на показатель недисконтированного денежного потока предлагается проводить с использованием следующей модели:

,                                             (4)

где Ч – численность персонала  предприятия, чел.;

ВА – объем инвестиций во внеоборотные активы ( нетто – оценка); 
ОА – величина оборотных активов (нетто – оценка);

 – планируемая фондовооруженность будущего производства;

 – показатель направленности  долгосрочных инвестиций;

 – оборачиваемость  оборотных активов;

 – рентабельность  продаж;

 – коэффициент соответствия  чистой прибыли чистому денежному  потоку.

Использование данной факторной в стратегическом анализе позволяет максимизировать величину чистого денежного потока различными способами.

2.2 Механизм моделирования достижимого  роста предприятия

Управление ростом предприятия  требует тщательной балансировки целей  предприятия с позиции возможных  продаж, роста эффективности деятельности и наличия финансовых ресурсов.

Наиболее общим показателем  размера предприятия является объем  реализованной продукции, по увеличению которого можно судить о наращивании  производственной деятельности.

Достижимый рост характеризуется  максимально возможным приростом  объема продаж, основанным на запланированных  показателях использования текущих  затрат, активов, привлечения заемного капитала и дивидендной политики. Моделирование достижимого роста  широко используется в западной практике управления финансами предприятия.

Задачей модели достижимого  роста фирмы является установление сбалансированности между целями в плане продаж и эффективности деятельности и ликвидностью. Уровень достижимого роста - это максимальный рост объема продаж в процентах, основанный на установлении входящих значений следующих показателей: удельных издержек выпуска продукции, коэффициенте задолженности и суммы дивидендов. Если реальный рост превосходит достижимый уровень, то это означает, как правило, возрастание коэффициента задолженности или финансовых рисков деятельности фирмы.

Исходными условиями построения модели достижимого роста является обеспечение одинакового роста  активов и пассивов, выраженных собственным  капиталом и кредиторской задолженностью, а также прямая пропорциональная зависимость между изменением объема продаж фирмы и ее активов. В соответствии с указанными условиями уровень  достижимого роста [31, с. 208] находится  следующим образом:

,                                                 (5)

где – коэффициент реинвестирования прибыли, отражающий политику предприятия по распределению прибыли;

 – показатель использования  текущих затрат;

- коэффициент оборачиваемости  активов;

 – коэффициент привлечения  заемного капитала.

Данная формула предполагает ситуацию, когда предприятие не предполагает дополнительной эмиссии ценных бумаг  или привлечения заемного капитала, а намерено развивать деятельность лишь за счет собственных ресурсов.

Если финансирование деятельности предприятия происходит за счет увеличения собственного капитала путем дополнительной эмиссии акций и/или изменяются в сравнении с отчетным годом  коэффициенты , , (хотя бы один из них), то используется так называемая модель SGR при изменяющихся предположениях ):

                                     (6)

где – величина собственного капитала в базовом (отчетном) году;

 – выручка от продаж  в базовом (отчетном) году;

 – плановые поступления от  эмиссии акций;

Див – сумма планируемых  к выплате дивидендов.

Модель SGR является жестко детерминированной факторной моделью, устанавливающей зависимость между  темпом прироста экономического потенциала предприятия, выражающегося в наращивании  объемов производства, и основными  факторами, его определяющими. Эти  факторы дают обобщенную и комплексную  характеристику различных сторон финансово-хозяйственной  деятельности предприятия, а именно:

1) производственной — показатель (ресурсоотдача);

2) финансовой — показатель (структура источников средств);

3)положения предприятия на товарных рынках — показатель (рентабельность продаж);

4) взаимоотношения владельцев и управленческого персонала — показатель (дивидендная политика).

Любое   предприятие ,  устойчиво   функционирующее  в течении определенного периода, имеет вполне сложившиеся значение выделенных факторов, а также тенденции их изменения. Если ориентироваться на текущие их значения, то есть, не менять сложившуюся структуру активов, источников средств, использования прибыли, то темп прироста объемов производства предопределен и может быть рассчитан по формуле. Если же владельцы и руководство предприятия намерены наращивать свой потенциал более высокими темпами, они могут сделать это за счет одного или нескольких факторов:

1)изменения дивидендной политики (уменьшения доли чистой прибыли, выплачиваемой в виде дивидендов);

2)изменения финансовой политики (повышения доли привлеченных средств в общей сумме авансированных средств);

3)повышения оборачиваемости активов предприятия (рост ресурсоотдачи, в частности, за счет интенсификации производственной деятельности);

4)увеличения рентабельности продукции за счет относительного сокращения издержек производства и обращения.

2.3 Методика прогнозирования вероятности  банкротства предприятия

Для любого предприятия  важно оценивать свою платежеспособность и прогнозировать возможное банкротство.

В международной практике признаки банкротства разделяют  на две группы.

К первой группе относятся  показатели, свидетельствующие о  возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в  недалеком будущем:

1)повторяющиеся существенные  потери в основной деятельности, выражающиеся в хроническом спаде  производства, сокращении объемов  продаж и хронической убыточности;

2)низкие значения коэффициентов  ликвидности и тенденция к  их снижению;

3)наличие хронической  просроченной кредиторской и  дебиторской задолженности;

4)увеличение до опасных  пределов доли заемного капитала  в общей его сумме;

5)дефицит собственного  оборотного капитала;

6)систематическое увеличение  продолжительности оборота капитала;

7)наличие сверхнормативных  запасов сырья и готовой продукции;

8)использование новых  источников финансовых ресурсов  на невыгодных условиях;

9)неблагоприятные изменения  в портфеле заказов;

10)падение рыночной стоимости  акций предприятия;

11)снижение производственного  потенциала.

Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать  текущее финансовое состояние как  критическое, но сигнализируют о  возможности резкого его ухудшения  в будущем при неприятии действенных  мер. К ним относятся:

1)чрезмерная зависимость  предприятия от какого-либо одного  конкретного проекта, типа оборудования, вида актива, рынка сырья или  рынка сбыта;

2)потеря ключевых контрагентов;

3)недооценка обновления  техники и технологии;

4)потеря опытных сотрудников  аппарата управления;

5)вынужденные простои,  неритмичная работа;

6)неэффективные долгосрочные  соглашения;

7)недостаточность капитальных  вложений и т.д.

Известны два основных подхода к предсказанию банкротства.

     Первый базируется  на финансовых данных и включает  оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность  Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом  Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение "читать баланс".

     Второй исходит  из данных по обанкротившимся  компаниям и сравнивает их  с соответствующими данными исследуемой  компании.

В зарубежных странах для  оценки риска банкротства широко используются дискриминантные факторные  модели Альтмана, Бивера, Лиса, Таффлера.

 В Российской Федерации  основным актом, регулирующим  порядок и условия осуществления  мер по предупреждению несостоятельности  (банкротства), порядок и условия  проведения процедур банкротства  и иные отношения, возникающие  при неспособности должника удовлетворить  в полном объеме требования  кредиторов, является Федеральный  закон от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ «О  несостоятельности (банкротстве)».

Статья 27 Закона вводит следующие  процедуры банкротства (стадии):

- наблюдение;

- финансовое оздоровление;

- внешнее управление;

- конкурсное производство;

         - мировое соглашение.

Согласно действующему законодательству о банкротстве, предприятие  считается неспособным удовлетворить  требования кредиторов по денежным обязательствам, если оно не исполнило свои обязательства в течение трех месяцев. Это относится как к денежным обязательствам по гражданско – правовым сделкам, так и к обязательным платежам (налогам, сборам, обязательным взносам). Для возбуждения  дела  о банкротстве задолженность организации должна составлять не менее 500 МРОТ (50 000 руб.)

Оценка структуры баланса и решение по отнесению предприятия к неплатежеспособным производится по итогам анализа следующих показателей:

1)сальдо встречных денежных  потоков (основной).

2)показатели, характеризующие  структуру баланса предприятия:

а) коэффициент текущей  ликвидности;

б) коэффициент обеспеченности собственными средствами.

Формальными критериями признания  структуры баланса неудовлетворительной и отнесения предприятия к неплатежеспособным являются:

1. показатель, характеризующий сальдо встречных денежных потоков

(является основным);

2. показатели , введенные Постановлением N 31-р от 12 августа 1994 года.

2.4 Основы антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало  одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних  случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса  экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, в третьих  же связывают понятие антикризисное  управление с деятельностью антикризисных  управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

1) ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия;

2) срочность реагирования на кризисные явления;

3) адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;

4) полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Сущность антикризисного управления проявляется в его  функциях. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые  отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой  вопрос: что надо делать, чтобы управлять  успешно в преддверии кризиса, в  процессе кризиса и при наличии  его последствий. В этом отношении  можно выделить шесть функций:

- предкризисное управление;

- управление в условиях  кризиса;

- управление процессами  выхода из кризиса;

- стабилизация неустойчивых  ситуаций (обеспечение управляемости);

- минимизация потерь  и упущенных возможностей;

- регулирование времени  принятия и исполнения решений.

Каждая из функций управления имеет свои особенности, но в общей  совокупности они характеризуют  основные черты антикризисного управления.

Рассмотрим универсальные  методы антикризисного управления.

1. Метод “Ручного управления”.  Как правило, отсутствие в компании  ожидаемых финансовых результатов  связано с недостатками во  внутреннем контроле. Чтобы избежать  дальнейшей утечки финансовых  и материальных ресурсов, необходимо  максимально централизовать принятие  всех решений, которые влияют  на движение материальных активов  предприятия, а также связаны  с перемещением персонала. Данный  процесс, по сути, носит характер  максимальной концентрации власти  на предприятии в руках реальных  собственников или их уполномоченных  представителей.

2. Метод “Оптимальной  отчетности”. На сегодняшний  день ни одна из крупных  компаний не обходится без  внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально  оценивать движение активов и  пассивов предприятия, а также  несет в себе информацию об  основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений  особо остро встает вопрос  о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает  необходимость кардинального пересмотра  принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей  и методики их расчета. Необходимо  принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

3. Метод “Сжатия во  времени”. Безусловно, для достаточно  крупного или разветвленного  бизнеса полностью “узурпировать”  принятие всех управленческих  решений в одних руках не  представляется возможным. Поэтому  в период кризиса необходимо  ввести наиболее короткие периоды  предоставления внутренней отчетности  в компании.

4. Метод “Сокращения  затрат”. Сокращение плановых (бюджетных)  расходов в компании и ее подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

5. Метод “Шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета  в компании или в структурном  подразделении первая “идея”, которая,  как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы,  а увеличивать доходы, но второе  всегда дается труднее, чем  первое). В условиях кризисного  состояния наиболее важно сократить  одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю”  прибыль. Скорость такой прибыли  будет прямо пропорциональна  размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать  правильную ставку. Наиболее часто,  и не всегда необоснованно,  такая ставка делается на маркетинговые  затраты (агрессивная реклама,  нетрадиционные методы продаж, переход  на другие рынки сбыта и  т. Д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

6. Метод «Ва-банк”. Дополнительные  расходы в выбранных приоритетных  направлениях иногда не могут  быть профинансированы в полном  объеме только за счет внутренней  экономии на других затратах. В связи с этим возникает  необходимость привлечения средств  со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального”  метода является наличие объективных  трудностей в привлечении кредита,  так как финансовый кризис  предприятия зачастую означает  его фактическое банкротство,  так как привлечь кредит достаточно  проблематично.

Заключение

В целях достижения устойчивого  финансового положения предприятия  в условиях рыночной экономики, необходимо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные  средства, а какую – заемные. Следует  уделять больше внимания анализу  таких понятий рыночной экономики, как деловая активность, ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия, порог рентабельности, запас финансовой устойчивости (зона безопасности), степень риска, эффект финансового рычага и др.

Оценка результатов факторного анализа должна согласовываться  с информацией об уровне инженерно-технологических  условий производства, степени эффективности, окупаемости и рискованности  каждого варианта капиталовложений. Крупномасштабные вложения в основные фонды не принесут значительных изменений  в уровне денежного потока, в то время как мероприятия, направленные на ускорение оборачиваемости активов, снижение постоянных издержек производства и поддержание достаточного технического состояния имеющейся производственной базы, смогут создать необходимые  условия для стабильного получения  денежного потока уже в ближайшей  перспективе.

Прогнозировать вероятность  банкротства необходимо для выявления  как можно раньше различных сбоев  и упущений в деятельности предприятия, потенциально опасных с точки  зрения вероятности наступления  банкротства. Предприятие, на котором  серьезно поставлена аналитическая  работа, способно заранее распознать надвигающийся кризис, оперативно отреагировать  на него и с большей вероятностью избежать «неприятностей» или уменьшить  степень риска.

Антикризисное управление отличается от управления в обычном  режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен  на развитие и выживание предприятия  в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение  кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте.