Теоретические аспекты антикризисного управления на примере предприятия

     Содержание 
 
 
 
 
 

      Введение

     Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно  принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями. Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся, что и подразумевает под собой антикризисное управление.

     Общим проблемам управления посвящены  работы таких российских и зарубежных ученых как Акоффа Р., Ансоффа И., Балабанова И., Друкера П., Ильенковой С., Уткина Э. [16, 18, 25, 52, 60, 129] и многих других.

     Особое  внимание следует уделить антикризисному управлению. Решению проблем, возникающих  в его рамках, посвящены работы Андреева C., Иванова Г., Панагушина В., Грязновой А., Короткова Э., Бляхмана Л. [17, 19, 20, 21, 22, 32] и многих других.

     Но  работ, посвященных организации  процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее  время очень мало. Отдельные публикации основное внимание уделяют кризису как таковому, другие публикации в основном касаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов. Практически отсутствуют источники, в которых бы алгоритмы антикризисного управления описывались с точки зрения системного анализа. Это обуславливает актуальность избранной темы курсовой работы.

     Теоретической основой работы послужило законодательство российской федерации о банкротстве, в частности Постановление Правительства  РФ № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых  мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», учебные пособия по антикризисному управлению С. Г. Беляева и В. И. Кошкина, Грязновой А. Г., Э. М. Короткова, В. Г. Крыжановского, В. И. Лапенкова, В. И. Лютера, Минаева Е.С. и Панагушина В.П., статьи в периодической печати Зайцевой О.П., Кандалинцева В., Федотовой М.А.

     Цель  работы – анализ методических основ  разработки системы антикризисного управления на предприятии.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• Рассмотреть понятие «антикризисное управление»,
• Рассмотреть некоторые из методик разработки антикризисной программы,
• Проанализировать модели диагностики вероятности банкротства,
• Провести оценку финансового состояния ООО «Тридевятое» и разработать программу финансового оздоровления предприятия.

     Объектом  исследования является предприятие  по производству и продаже мебели ООО «Тридевятое».

     Предмет исследования – деятельность предприятия  по выходу из кризиса.

     Теоретической и методологической основой работы послужили работы классиков экономической науки, статистики, теории управления.

     Появление настоящей работы было обусловлено  практической необходимостью обобщения  практического и теоретического материала по разработке методики антикризисного управления в связи со слабой освещенностью  данного вопроса в литературе. Предприятия, находящиеся в кризисном или предкризисном состоянии, получают возможность применения комплекса мероприятий для постоянного контроля и оценки своей деятельности, а также набор методов, применяемых в случае обнаружения признаков внутреннего кризиса.

      1. Теоретические  аспекты антикризисного  управления

     1.1. Понятие антикризисного управления

     Существуют  различные мнения по поводу определения  и содержания понятия «антикризисное управление», что обуславливает  множественность методик его проведения.

     Западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как «деятельность, необходимая  для преодоления состояния, угрожающего  существованию предприятия, при  котором основным вопросом становится выживание» [16; с. 103].

     Отечественные экономисты трактуют это понятие  по-разному. Например, В. И. Кошкин и  С. Г. Беляев утверждают, что «антикризисное управление – совокупность форм и  методов реализации антикризисных  процедур применительно к конкретному  предприятию-должнику» [17; с. 86].

     Грязнова  А. Г., в свою очередь, говорит, что  «антикризисный менеджмент – такая  система управления предприятием, которая  имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или  устранение неблагоприятных для  бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [3; с. 55].

     По  мнению Короткова Э. М. «антикризисное управление – это управление, в  котором поставлено определенным образом  предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития» [4; с. 112].

     Точка зрения Крыжановского В. Г. такова, что  «антикризисный менеджмент» – это:

• предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;
• анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;
• бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;
• разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией» [5; с. 46].

     С каждым из приведенных определений  можно поспорить. В частности, мы не можем согласиться с мнением  Кошкина В. И. и Беляева С. Г. в  том, что антикризисное управление может применяться только к предприятию-должнику. Расхождения с Грязновой А. Г. в том, что, по нашему мнению, предприятие должно опираться не только на собственные ресурсы.

     Коротков  Э. М. в своем определении не учитывает  меры по предупреждению кризиса. В. Г. Крыжановский как и В. И. Кошкин с С. Г. Беляевым говорит о кризисной ситуации. В этой связи, мы склоняемся к тому, чтобы ввести краткое определение антикризисного управления для целей настоящей работы. Оно основывается на определении Короткова Э. М., дополняя его.

     Антикризисное управление – это целенаправленное воздействие на предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса - с целью его локализации за конечный период времени.

     Также отечественные экономисты расходятся во мнении относительно момента начала антикризисного управления. Так, Э. М. Коротков считает, что процесс антикризисного управления должен начинаться после инициализации процедуры банкротства. Однако мы придерживаемся точки зрения В. Г. Крыжановского, В. И. Кошкина и С. Г. Беляева, что антикризисное управление должно начинаться до инициализации процедуры банкротства с целью ее недопущения.

     Единственное, в чем сходятся все авторы –  это системность и комплексность  применяемых процедур. 

     1.2. Методики разработки  антикризисной программы

     Рассмотрим  подробно несколько вариантов антикризисной программы.

      В соответствии с методикой антикризисного управления, предлагаемой Бандуриным А. В., Ореховым С. А., Медведевым С. Ю. [7; с. 32] процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой набор мероприятий, направленных на постепенное улучшение качества финансового состояния и перевод предприятия из разряда кризисных в разряд состоятельных (рисунок 1): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятия

     Как видно из рисунка, процесс состоит из нескольких этапов, которые кратко могут быть охарактеризованы следующим образом:

• анализ качества финансового состояния предприятия – этап выявления причин кризиса;
• финансовая стабилизация несостоятельного предприятия – этап ужесточения финансовой политики предприятия для поиска выхода из создавшейся ситуации;
• анализ возможностей финансового оздоровления – этап поиска альтернатив, их технико-экономического обоснования, выбора наилучшего способа вывода предприятия из кризиса;
• разработка инвестиционной программы для вывода предприятия из кризиса – этап реализации мероприятий по подготовке предприятия к финансовому оздоровлению;
• вывод предприятия из кризисного состояния – этап улучшения качества финансового состояния и доведения предприятия до состоятельности.

     Другая  интересная и хорошо проработанная  методика антикризисного управления предприятием предложена Кандалинцевым В. В. [11; с. 29].

     Диагностика причин неплатежеспособности предприятия  в разрезе его функциональных сфер объективно является первой стадией планирования финансового оздоровления. Она дает формулирование проблем, т.е. отвечает на вопрос: «Где мы сейчас?».

     Следующим логическим этапом является планирование целей. Зная причины неплатежеспособности, нужно обозначить цели, достижение которых приведет к финансовому оздоровлению. То есть ответить на вопрос: «Куда надо идти?». И этот ответ будет основой антикризисной концепции, ее направлением.

     В таблице 1 приведены формулировки целей  по результатам диагностики: выпуск новой продукции, избрание новой схемы каналов сбыта, замена устаревшего оборудования и т.д. Хотя цели могут описываться в самом общем виде, все же их «озвучивание» играет важную роль. Они признаются компонентами концепции преодоления неплатежеспособности. 

     Таблица 1

     Стадии  планирования финансового оздоровления

     На  следующей стадии в ходе планирования средств достижения целей антикризисная  концепция приобретает более  конкретный вид. Например, цель «выпуск  новой продукции» может достигаться разными средствами: с помощью собственных разработок и их внедрения, покупки лицензии, образования совместного предприятия с технологически передовым партнером и др. Средства достижения целей выбираются из достаточно широкого спектра. При этом обосновывается, есть ли возможность достичь цели с помощью избранного средства.

     Особое  значение имеет планирование ресурсов - четвертая стадия планирования. Ресурсы  рассматриваются дважды: в натуральном  смысле и стоимостном измерении. Так, выпуск новой продукции на основе собственных НИОКР может потребовать привлечения дополнительных квалифицированных специалистов. Специалисты являются натуральным, фактическим ресурсом. Вместе с тем бюджет на оплату их труда является стоимостным, финансовым ресурсом.

     Заключительная  стадия - планирование внедрения и  контроля. На этой стадии определяется, кто будет нести ответственность  за осуществление антикризисной  программы в соответствующей  функциональной сфере и какими средствами контроля руководитель программы наделяется.

     Подготовленная  антикризисная концепция кладется в основу бизнес-плана финансового  оздоровления предприятия. Антикризисная  концепция, являясь основой для  составления бизнес-плана, выполняет  и другую полезную роль. Построенная  по матричному принципу, она позволяет применить и матричную схему управления процессом финансового оздоровления предприятия.

     В таблице 1 по вертикали (в столбцах) отражены функциональные области действия антикризисной программы. Следовательно, в каждой такой области управлять антикризисной программой может соответствующий функциональный руководитель.

     Например, руководитель маркетинговой службы может осуществлять руководство  антикризисной программой в области  маркетинга на всех стадиях ее разработки и исполнения: формулирования проблем, планирования целей, планирования средств достижения целей и далее вплоть до внедрения и контроля. То же самое можно сказать и о руководителях производственной, кадровой и финансовой служб. В своих областях они также могут выступить организаторами и руководителями антикризисных программ на всех стадиях их разработки и выполнения.

     Однако  руководство процессами финансового  оздоровления может быть построено  не только по «вертикали» (т.е. в данном случае по функциональному признаку), но и по «горизонтали» (по стадиальному признаку). То есть возможно назначение руководителя, который будет отвечать только за формулирование проблем, но во всех функциональных областях Д маркетинге, производстве, кадрах, финансах. И, соответственно, контролировать решение всех проблем после того, как они выявлены.

     Другой  руководитель может отвечать только за планирование целей и контролировать достижение целей после того, как  они поставлены. И так далее. Наконец, руководитель предприятия интегрирует  обе линии руководства: он управляет действиями как функциональных, так и стадиальных руководителей. Это необходимо, прежде всего, для снятия противоречий между руководителями разных линий и координации их усилий.

     Матричная схема управления, обычно применяемая  при реализации проектов, может оказаться эффективной в ходе осуществления плана финансового оздоровления. Когда рушатся привычные связи и взаимодействия, наличие двух пересекающихся, но не тождественных линий управления может предотвратить дезорганизацию работы предприятия.

     И, наконец, рассмотрим методику антикризисного управления (таблица 2), изложенную в  книге Уткина Э. А. «Антикризисное управление» [18; с. 249].

      Таблица 2

     Этапы антикризисной политики предприятия

      2. Оценка  финансового состояния  предприятия

     2.1. Анализ состояния  предприятия, диагностика  вероятности банкротства

     Начальным этапом антикризисного управления является диагностика финансового состояния, определение вероятности наступления банкротства. Большинство авторов предлагает диагностировать состояние предприятия с использованием финансового анализа, методика которого достаточно хорошо проработана в теории и широко применяется на практике. Что касается прогнозирования вероятности наступления банкротства, то множество предлагаемых теоретических наработок в этой области не позволяют диагностировать его с приемлемой степенью точности в российских условиях функционирования предприятий. В данном разделе рассмотрим некоторые из моделей прогнозирования наступления банкротства. Дальнейшие же этапы антикризисноого управления не только основываются на результатах предыдущего, но и индивидуальны для каждого случая.

     В зарубежной и российской экономической  литературе предлагается несколько  отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности наступления банкротства коммерческих организаций [8; с. 169].

     Наиболее  простой из методик диагностики  банкротства является двухфакторная  математическая модель [15; с. 7]:

      , где   (1)

     Ктл – коэффициент текущей ликвидности.

     Вероятность банкротства при Х > 0,3 высокая, при 0,3 <Х< 0,3 – средняя, при Х < 0,3 - низкая, Х = 0 - 0,5.

     Применение  данной модели для российских условий  было исследовано в работах М.А. Федотовой [19; с. 9], которая считает, что весовые коэффициенты следует скорректировать применительно к российским условиям, и что точность прогноза двухфакторной модели увеличится, если добавить к ней третий показатель - рентабельность активов.

     В Постановлении правительства Российской Федерации «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», принятом в 1994 году [1], была установлена официальная система критериев для оценки неплатежеспособности предприятия.

                                        (2)

      , где             (3)

     Косс – коэффициент обеспеченности собственными средствами.

     Если  значения этих показателей как минимум 2 и 0,1 соответственно, то на основе динамики коэффициента текущей ликвидности рассчитывается третий показатель - коэффициент утраты платежеспособности (К_уп):

      , где      (4)

     К_тл0, К_тл1 - значение коэффициента текущей ликвидности в начале и в конце отчётного периода;

     К_{тл норм.} - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности,

     Т - отчётный период в месяцах.

     Если  К_уп < 1, то в ближайшие 3 месяца платежеспособность утратится,  если К_уп >= 1, то в течение 3 месяцев предприятие будет платежеспособным.

     Если  же структура баланса по первым двум приведённым показателям признаётся неудовлетворительной, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, равный шести месяцам:

     Наиболее  точными являются многофакторные модели прогнозирования банкротства, например «Z-счёт» Э. Альтмана [21; с. 419]:

      где   (5)

     К₁ - доля чистого оборотного капитала в активах;

     К₂ - отношение накопленной прибыли к активам;

     К₃ - рентабельность активов;

     К₄ - отношение рыночной стоимости всех обычных и привилегированных акций предприятия к заёмным средствам;

     К₅ - оборачиваемость активов.

     В зависимости от значения «Z-счёта» производится оценка вероятности наступления  банкротства в течение двух лет: Z <1,81 - вероятность очень велика; 1,81 < Z < 2,675 - средняя; Z = 2,675 - вероятность банкротства 0,5; 2,675 < Z < 2,99 - низкая; Z > 2,99 - вероятность банкротства ничтожна.

     Позднее, в 1978 году, Э. Альтман разработал более  точную модель, позволяющую прогнозировать банкротство на горизонте в пять лет с точностью в семьдесят процентов [6; с. 208]. В этой модели используются следующие показатели: рентабельность активов; динамика прибыли; коэффициент покрытия процентов; отношение накопленной прибыли к активам; коэффициент текущей ликвидности; доля собственных средств в пассивах; стоимость активов предприятия.

     У. Бивер предложил пятифакторную  систему для оценки финансового  состояния предприятия с целью  диагностики банкротства, содержащую следующие индикаторы: рентабельность активов; удельный вес заёмных средств в пассивах; коэффициент текущей ликвидности; доля чистого оборотного капитала в активах [13; с. 253].

     Весовые коэффициенты для индикаторов в  модели У. Бивера не предусмотрены и  итоговый коэффициент вероятности банкротства не рассчитывается. Полученные значения данных показателей сравниваются с их нормативными значениями для трёх состояний фирмы, рассчитанными У. Бивером: для благополучных компаний, для компаний, обанкротившихся в течение года, и для фирм, ставших банкротами в течение пяти лет.

     Р.С. Сайфуллин и Г.Г. Кадыков предложили использовать для оценки финансового  состояния предприятий рейтинговое  число [17; с. 134]:

       где    (6)

     К_о - коэффициент обеспеченности собственными средствами;

     К_и - коэффициент оборачиваемости активов;

     К_м - коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции);

     К_пр - рентабельность собственного капитала.

     При полном соответствии финансовых коэффициентов их минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно единице, и организация имеет удовлетворительное состояние экономики. Финансовое состояние предприятий с рейтинговым числом менее единицы характеризуется как неудовлетворительное.

     В шестифакторной математической модели О.П. Зайцевой [10; с. 42] предлагается использовать следующие частные коэффициенты: коэффициент убыточности предприятия (Куп); соотношение кредиторской и  дебиторской задолженности (Кз); показатель соотношения краткосрочных обязательств и наиболее ликвидных активов (Кс); убыточность реализации продукции (Кур);  соотношение заёмного и собственного капитала (Кфр); коэффициент загрузки активов (Кзаг). Комплексный коэффициент банкротства рассчитывается по формуле со следующими весовыми значениями:

        (7)

     Фактический комплексный коэффициент банкротства  следует сопоставить с нормативным, рассчитанным на основе рекомендуемых минимальных значений частных показателей: К_уп = 0; К_з = 1; К_с = 7; К_ур = 0; К_фр = 0,7; К_заг = значение К_заг в предыдущем периоде. Если фактический комплексный коэффициент больше нормативного, то вероятность банкротства велика, а если меньше - то вероятность банкротства мала.  

2.2. Анализ методик  прогнозирования  вероятности банкротства

     В современной практике финансово-хозяйственной  деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое применение получили модели, разработанные Э. Альтманом и У. Бивером.

     Однако, как отмечают многие российские авторы (например, Минаева Е. С. и Панагушина В. П., Зайцева О. П., Ковалев В. В., Крейнина М. Н., Беляева С.Г. и Кошкина В.И.), многочисленные попытки применения иностранных моделей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не принесли достаточно точных результатов. Были предложены различные способы адаптации зарубежных моделей к российским хозяйственным условиям. Новые методики диагностики возможного банкротства, предназначенные для отечественных предприятий, были разработаны О. П. Зайцевой, Р. С. Сайфуллиным и Г. Г. Кадыковым. Кроме того, в Постановлении правительства Российской Федерации № 498 от 20.05.1994 была установлена официальная система критериев для оценки неплатежеспособности организаций, действовавшая до 1.03.1998 года.

     По  нашему мнению, все вышеописанные  методики диагностики кризисной  ситуации (банкротства) коммерческой организации  имеют ряд недостатков, которые  серьёзно затрудняют их применимость в условиях российской экономики.

     Двух - трёхфакторные модели не являются достаточно точными. Точность прогнозирования  увеличивается, если во внимание принять  большее количество факторов.

     Модели  Э. Альтмана и У. Бивера содержат значения весовых коэффициентов и пороговых  значений комплексных и частных показателей, рассчитанные на основе американских аналитических данных шестидесятых и семидесятых годов. В связи с этим они не соответствуют современной специфике экономической ситуации и организации бизнеса в России, в том числе отличающейся системе бухгалтерского учёта и налогового законодательства и т.д.

     Отсутствие  в России статистических материалов по организациям-банкротам не позволяет  скорректировать методику исчисления весовых коэффициентов и пороговых  значений с учётом российских экономических условий, а определение данных коэффициентов экспертным путём, с нашей точки зрения, не обеспечивает их достаточной точности.

     Кроме того, на наш взгляд, нет необходимости  использовать в моделях показатели, которые являются обратными величинами (или величинами с обратным знаком) таких хорошо известных коэффициентов, как рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации продукции, коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент оборачиваемости активов.