Теоретические аспекты истории развития организационных изменений

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

(ДВГУПС)

Институт Международного Сотрудничества

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа

по  дисциплине: «Управление изменениями»

на тему:  «Теоретические аспекты истории развития организационных изменений»

Хабаровск   2015

Содержание

Введение

В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что в каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример - старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Итак, объектом работы являются знания об управлении изменениями и ОАО «Газпром», а предметом – управление изменениями.

Цель данной работы – исследовать процесс управления изменениями в организациях.

Для достижение цели необходимо поставить и выполнить следующие задачи:

– изучить теоретические аспекты управления изменениями в организации;

– исследовать опыт России и США в управлении изменениями;

– рассмотреть управление изменениями внутри ОАО «Газпром»;

– найти слабые стороны этого управления и предложить пути их устранения.

1 Теоретические аспекты «Управление рисками в условиях изменения в организации»

1.1 Определение сущности понятий «управление рисками» и «изменения»

Любая организация характеризуется своей целостностью, структурностью, динамичностью, иерархичностью и способностью к саморегуляции. Именно последняя характеристика сталкивает организацию с таким феноменом, как изменения. Навстречу изменениям может возникнуть сопротивления иначе называемое риском Для того, чтобы уметь грамотно управлять этими рисками или сопротивлением, стоит понимать что такое управление рисками и чем оно характеризуется в условиях изменений.

Интерес к данным аспектам прослеживается в специальной и научной литературе. Эти понятия можно встретить в различных источниках в повседневной жизни, в словарях и статьях.

В таблице 1 представлены авторские подходы к определению сущности определений «изменения» и «организационные изменения».

Таблица 1 – Авторские подходы к определению сущности определений «изменения» и «организационные изменения».

Продолжение таблицы 1.

Таблица 1 показывает, что сущность одних подходов к определению понятия «изменения» заключается в том, что изменение это смена состояния объекта и его свойств. Сущность других подходов заключаются в том, что это лишь  поправка и перемена, переменяющая что-либо прежнее.

Большинство авторов сводятся к тому, что изменение – это переход социальных явлений, элементов, структур, связей из одного состояния в другое.

Лишь один автор, Щербина, В.В., говорит о влияния такого фактора, как время. Что именно этот фактор является одной из характеристик, поясняющий сущность изменения. Ведь такой феномен, как изменение, происходит за определенный промежуток времени. Определить, произошло ли изменение, можно лишь сверив значения, находящиеся на разных временных границах времени.

Степин В.С., Гусейнов А.А., Семигин Г.Ю., Огурцов А.П говорят о том, что изменение – это состояние,  альтернативное стабильности. Стабильность губительна для развития. Динамика, процесс, обратный стабильности – это и есть движение, развитие, стремление к совершенству. Изменения помогают в стремлении к совершенству.

Сущность одних подходов к определению понятия «организационное изменение» заключается в том, что это это намеренные изменения в организации, вызванные обычно внешними событиями. Организационные изменения проводятся через проекты изменений. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры. Суть других подходов к пониманию определения «организационное изменение» в том, что это понятие есть совокупность действий. Как говорилось ранее организационное изменение - формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Таким образом, проведя теоретическое исследование, удалось установить следующее.

Изменение – это смена состояния объекта и его свойств, это состояние,  альтернативное стабильности. Одним из важных факторов его определения является время. Сама смена состояний происходит в течение времени.

Организационные изменения есть  – запланированные или незапланированные преобразования в организационной структуре, технологии или людях. Обобщая все вышесказанное, можно выявить следующее. 

1.2 Управление изменениями на примере опыта России и США.

И еще 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности - получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, - "только генералы имеют общий взгляд на поле боя". Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь. Это и есть нынешнее «героическое лидерство».

Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. [2]

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Механистический подход характеризуется тем, что организация приспособлена к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. [2]

Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений).

В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода:

– применение власти;

– переподготовка специалистов;

– применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, "мягкие" методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям. [10]

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. "Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия".

Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

Реструктуризация - представляет собой сочетание реорганизации и реформирования - это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.

Реорганизация - изменение организационной структуры и управления.

Реформирование - изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия. [1]

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

Проектирование структуры управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).

Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

Изменение конфигурации компании, в том числе:

Разделение компании на отдельные самостоятельные части;

Выделение из состава предприятия отдельных частей;

Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;

Слияние компании с другими компаниями.

Сокращение компании, бизнеса и т.д.

Преобразование организационной структуры компании, в том числе:

Перераспределение ответственности подразделений;

Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

Изменение способов функционирования компании, в том числе:

Реинжиниринг бизнес-процессов. [8]

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

Россия совсем недавно начала внедрять управление организационными изменениями. Но оно, как и все другие направления менеджмента, пришло к нам из опыта США и европейских стран.

В виду этого Россия также придерживается теории Е. Можно проследить поведение, соответствующее этой теории:

1. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Процесс приятия решений напрямую связан с управлением изменениями, поэтому эта особенность также напрямую касается темы исследования.
2. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива. Настолько же сотрудники российской компании боятся изменений, которые могут происходить в их организации.
3. Основным видом мотивации изменений в России является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии,  оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников.
4. Касаемо организационной культуры отечественная система управления изменениями имеет общие черты с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности.
5. Целью большинства изменений в отечественной организации является увеличение прибыли, уменьшение издержек.
6. Так как управление изменение новое явление в России, консультанты используют готовые технологии и решения, созданные в других странах.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что управление организационными изменениями в США и России очень схоже, так как они придерживаются одной теории. Но так как это управление очень молодо в России, оно имеет ряд ошибок и недочетов, которые в будущем определенно будет устранены в связи с ориентацией на более опытную страну. Анализ управления организационными изменениями в США и России представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Сопоставление характеристик управления организационными изменениями в Японии и России

Продолжение таблицы 2.

Из таблицы 2 можно сделать вывод о том, что управление организационными изменениями в России и США очень схоже и имеет одинаковую методику осуществления.

Проведя теоретическое исследование удалось установить, что управление рисками в условиях изменения в организации – есть не что иное, как совокупность упорядоченных действий, направленных на грамотное предотвращение рисков, благоприятное взаимодействие с окружающей средой, в тех условиях, когда она непосредственно влияет на организацию и последняя вынуждена производить изменения в своем функционировании.

Что управление изменениями в России и США очень схоже. Но, в то же время есть некоторые отличия. Например, в России применяются в основном только финансовые стимулы, тогда как в США присутствует сочетание разных стимулов. В России актуальна резкая реакция на происходящие изменения,  а значит, принятие спонтанных решений.

Управление изменениями очень ново для России, но она совершенствуется и начинает приобретать собственную специфику.

2 Управление изменениями на примере ОАО «Газпром»

2.1 Характеристика исследуемого объекта 

ОАО "Газпром" — российская газодобывающая и газораспределительная компания, круп является мировым лидером отрасли. Полное фирменное наименование — Открытое акционерное общество «Газпром»; предыдущее название — Российское акционерное общество «Газпром». Зарегистрированные товарные знаки и знаки обслуживания — Газпром (ГАЗПРОМ) и Gazprom (GAZPROM).

ОАО «Газпром» была основана в августе 1989 г. Виктором Степановичем Черномырдиным.

Основными направлениями ее деятельности являются: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.

Организация находится в стадии Расцвет по Адизесу. Расцвет - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия "стабилизации".

Внешняя среда – совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны её менеджмента.

Факторы внешнего воздействия: 

1. Поставщики:

Собственная добыча компанией газового конденсата в 2005 г. составила около 11 млн тонн (две трети общероссийской добычи). Таким образом, «Газпром» самостоятельно справляется с задачей снабжения ресурсами заводов по производству конечного продукта и не зависит от внешних факторов, связанных с поставками ресурсов.

«Газпрому» принадлежат четыре завода по стабилизации и переработке газового конденсата, входящие в состав «Астраханьгазпрома», «Оренбурггазпрома», «Сургутгазпрома» и «Уренгойгазпрома».

В целях совершенствования порядка обеспечения товарами (работами, услугами) ОАО «Газпром» и его дочерних обществ ООО «Газкомплектимпэкс» подготовил проект Положения о порядке размещения заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд ОАО «Газпром» и его дочерних обществ преимущественно на конкурсной основе. Он учитывает замечания и предложения департаментов ОАО «Газпром» и Министерства экономического развития и торговли РФ.