Теоретические аспекты кадрового планирования

ВВЕДЕНИЕ

Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы является в настоящее время одной из основных функций управления персоналом наряду с четким пониманием и реализацией стратегических  целей организации,  прогнозированием ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер; мотивацией персонала, оценки и обучения кадров и др.

Кадровое планирование охватывает все направления кадровой политики, предусматривает определение стратегических проблем и их решении путем осуществления конкретных мероприятий в виде оперативных планов; разрабатываются показатели, которые необходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости, корректировке в случае необходимости; происходит определение необходимых ресурсов; определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществляться взаимодействие. Результатом кадрового планирования является не только привлечение в нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита, снижение текучести кадров, но и прогнозирование, и предвидение в будущем положения на рынке труда и своевременное реагирование на возникшие изменения. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования - направленной на стратегические и текущие задачи в сфере управления персоналом.

Любые изменения состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.

Цель курсовой работы – изучить и проанализировать структуру кадрового планирования и карьерный рост сотрудников.

1. Теоретические аспекты кадрового планирования

1. Структура кадрового планирования.

В настоящее время  руководители понимают, что персонал является решающим ресурсом, способным создать конкурентное преимущество организации и принести успех в непростых рыночных условиях. Объединить трудовые усилия работников в единый поток, направленный на достижение целей организации, может эффективная система управления персоналом, главной составляющей которой является кадровая политика.  Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность  организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. [1,с.172].

   При планировании набора сотрудников требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом планировании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда. Кадровое планирование создает условия и предпосылки для профессионального и должностного продвижения сотрудников на основе определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формирование и поддержание штатов. Система использование штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте, что достигается лишь в том случае, когда индивидуальные способности и склонности сотрудников полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повышение квалификации. Особая роль отводится планированию штатов руководящих кадров.

Основные задачи кадрового планирования:

• Разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
• Взаимосвязь кадрового планирования с планированием организации в целом;
• Организация эффективного взаимодействия между плановой группы кадровой службы и плановым отделом организации;
• Проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
• Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
• Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование даёт возможность трудовому коллективу лучше ознакомиться с изменениями в организации, делает более понятными технико-организационные новшества, стимулирует участие в работе, открывает перспективы для собственного развития и достижения большей социальной справедливости. На основе планирования кадровой деятельности удовлетворяются требования работополучателей, касающиеся обеспечения рабочими местами, занятости и доходов.

Кадровое обеспечение осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, её целей. Кадровое обеспечение должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Основные преимущества кадрового планирования:

• Выявление кадровых вопросов и потребностей, относящихся к стратегии хозяйственной деятельности;
• Определение кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности;
• Гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности;
• Рост конкурентоспособности компании, повышение её эффективности при помощи работы с кадрами
• Реализация планов, связанных с ростом кадров или с их сокращением.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически, сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей. Концепция кадровой стратегии заключается  в разработке будущей кадровой политики организации, создание возможности должностного и профессионального роста, обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям.           Концепция кадровых целей заключается в определении рациональное использование кадрового потенциала, формировании и поддержании эффективной работы трудового коллектива, профессионального развития работников, совершенствование организации и стимулирование труда. Концепция кадровых задач заключается в оценке кандидатов  на  рабочие  места  и  отбор  лучших  из резерва, созданного в ходе набора; разработка  программ  для  обучения  трудовым  навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы; повышение,  понижение,  перевод или увольнение работника.            Концепция кадровых мероприятий  заключается в разработке плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятии. Чтобы планирование кадров смогло внести свой вклад в достижение целей организации, его необходимо согласовать с планированием таких производственных секторов (как, план сбыта и производственные планы). Планирование персонала нередко позволяет разрешить конфликтные ситуации в организации., таких как незаполненность рабочих мест, несоответствие работника занимаемому месту, неудовлетворённость работника условиями работы.     Таким образом, кадровое планирование решает множество задач, главными задачами кадрового планирования считаются установление взаимосвязи между планированием персонала с организационным планированием в целом, повышение эффективности информационного обмена между подразделениями компании по кадровым вопросам. Кадровое планирование решает задачи проведения в жизнь решений, способствующих реализации стратегии компании, также организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом. Содействие организации в выявлении основных кадровых проблем и необходимостей при стратегическом планировании и разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами, также считаются одними из самых важных задач планирования персонала.  Процесс кадрового планирования в процессе решения задач использует множество инструментов для решения установленных задач, таких как прогнозирование многообещающих потребностей компании в различных категориях персонала, мониторинг и анализ рынка труда и системы рабочих мест компании. Разработка программ и мероприятий по развитию персонала, также считается одной из главных целей планирования.   Кадровое планирование помогает организации получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом применять потенциал собственного персонала, а также быть способной предугадать трудности, возникающие из-за возможного избытка либо недостатка персонала.

2. Этапы кадрового планирования и кадровый контроллинг

Процесс определения необходимостей организации в персонале, то есть определение того, как скоро, где, какое количество и какие (какой квалификации) работники нужны организации - является частью общей системы планирования в организации.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, представленных на рисунке 2. [3,с.138].

Рисунок 2 – Этапы кадрового планирования

1 этап - кадровое планирование базируется на стратегических планах организации, проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей, формирование квалификационных требований, выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы

2 этап - основывается на постановка кадровой проблемы:, требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.  Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап - опирается  на оценки кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

• оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
• оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
• оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
• оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап - основывается на разработке планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

• сокращение производства;
• истечение срока работы;
• побуждение к раннему уходу в отставку;
• побуждение к добровольному уходу с должности.

Существует 3 вида кадрового планирования :                

• стратегическое планирование 
• тактическое планирование
• оперативное планирование

Стратегическое планирование ориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации и зависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от 3 до 10 лет.

Под тактическим планированием понимается  среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом сроком от 1 года до 3 лет, задачи и планируемые мероприятия представлены более детально и дифференцированно.

Оперативное планирование – краткосрочное планирование сроком до 1 года, ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативном плане

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Этот контроль нельзя понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Основные задачи контроллинга представлены на рисунке 4.

Рисунок 3 – Задачи контроллинга

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного получения результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Помимо информационной поддержки кадровое планирование, кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально – правовых норм. Также к  задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем причем, особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализированные перечни задач. В качестве целей кадрового контроллинга выступают:  

• поддержка кадрового планирования;          
• обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;           
• обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и др.);            
• повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т.д.

При формировании системы контроллинга необходимо учитывать, что кадровый контроллинг определяется как стратегический инструмент планирования и управления, как основанное на планировании интегративное оценочное мышление и основа для оценки решений кадровой политики, в особенности для оценки экономических и социальных последствий.

2. Карьерный рост сотрудников

2.1 Виды и этапы карьеры

В любой организации должны присутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьеры персонала и кадровой работы. Формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. Основа формировании карьеры  - высокий уровень образования, квалификации и этики работника, непрерывное повышение профессионального мастерства.  На основе требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма. Особого внимания требуют процессы развития творческого поведения работников. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы. Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Существуют следующие виды карьеры представленные на рисунке 4.

Рисунок  4 -   Виды карьеры

Внутриорганизационная  карьера  означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации.        Карьера межорганизационная (профессиональная) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.        Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе.    Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.   Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии          Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.         Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.     Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

В зависимости от возраста работника различают следующие этапы карьеры

Рисунок  5 - Этапы карьеры

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.    Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.            Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.            Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).        Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.   На последнем – пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.            Этапы карьеры не всегда связаны с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры и фазы развития профессионала Для  того, чтобы управлять карьерой, требуется  более полное описание того, что  происходит с людьми на различных этапах карьеры. Любой  человек  планирует свое будущее, основываясь на своих  потребностях и учитывая сложившиеся  социально-экономические  условия и для этого ему необходимо знать подробную информацию о перспективах своего  служебного роста и возможностях  повышения квалификации  в данной организации , а также условиях , которые  он должен  для этого выполнить.

2. Факторы, влияющие на карьерный рост

На эффективность карьерного продвижения специалистов существенное влияние оказывает целый ряд факторов. В количественном и качественном отношениях, эти факторы чрезвычайно многочисленны, многообразны и разновекторны, еще более широк спектр их комбинаций. Это определяет большую сложность их классификации.      Среди психологических факторов карьеры выделяют, прежде всего, факторы, связанные непосредственно с человеком:

• способности и интересы человека
• мотивация, принятие решения о смене ролей и статуса
• особенности специализации

Индивидуальными личностными факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, являются отсутствие необходимых профессионально важных качеств, низкая мотивация, нерешительность, повышенная тревожность. Также, можно рассматривать факторы, связанные с взаимодействием личности, окружающих людей и организации. Это влияние других людей на профессиональную карьеру человека (родителей, друзей, коллег, руководителей), а также специфика организационной структуры, миссия, цели и тип организации.

Группа факторов, влияющих на карьерные предпочтения людей.

1. Престиж профессии в  обществе, текущая конъюнктура на  рынке труда.

2. Социально-экономический  статус семьи.

3. Родительские установки.

4. Ограничения на занятия  той или иной профессиональной  деятельностью.

5.Личностные особенности.

Так же существуют и непсихологические факторы, к которым относят: экономические, политические, правовые, социально-демографические, маркетинговые, образовательные, медицинские, протекционистские. Но из всего разнообразия факторов успешной карьеры особое внимание нужно уделять влиянию личностных факторов на карьеру.     Среди личностных факторов есть достаточно большое количество особенностей, влияющих на эффективность карьерного продвижения.   К наиболее значимым личностным факторам, оказывающим влияние на карьерное продвижение, относятся: уверенность в своей карьерной эффективности, то есть, самоэффективность, личная ответственность за решения по реализации карьеры, связанная с мотивацией к карьере, эмоциональная стабильность и неконфликтность, соответствующие низким показателям.           При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом. Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов:

• внутреннее -  это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.
• внешнее - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Из этого следует, что при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня. При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию. Система начисления бонусов становится более четкой, прозрачной, привязанной к результату - это тенденция последнего времени. Во многих компаниях вводится система оплаты труда, зависящая от ключевых показателей эффективности деятельности.

Появляется новая тенденция - рост значимости мотивирования руководителей на долгосрочное развитие организации. Это связано с тем, что рыночная ситуация требует построения такой компании, которая могла бы зарабатывать большие деньги постоянно в течение длительного времени. В соответствии с этим необходимо стимулирование управленцев к работе, приводящей к увеличению стоимости фирмы, а не только к получению прибыли от реализации краткосрочных проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровое планирование – это эффективное планирование человеческих ресурсов как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

Развитие организации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организации кадрового планирования.. Для предприятия основной задачей кадрового планирования является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике – конкретные действия по достижению стратегии.       Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксация результатов планирования, последующее сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов).   

Список использованных источников

1. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом \ С.В.Василенко - М.: Дашков и Кє, 2009. - 136с.
2. Калюжнов, Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ 2009. - №4. - с.132
3. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 560 с.
4. Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций. – М.: Омега-Л, 2006. – 282с.
5. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 157с.
6. Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, владеющих видением: Пер. с англ. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007. – 341с.
7. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебн. пособие. - М.: Дело, 2007. - 371 с.
8. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. – М.: Финпресс, 2009. – 288с.
9. Парахина В.Н. Теория организации. – 2-е изд. – М.: Кнорус, 2006. – 296с.
10. Управление персоналом : учеб. пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент» / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, Е. С. Бабосова. – Минск : ТетраСистемс, 2012. – 288с.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………...3

1. Теоретические аспекты кадрового планирования………………….………....4 1.1 Структура кадрового планирования.……………………………….…….…..4

1.2. Этапы кадрового планирования и кадровый контроллинг ………….……..9

2. Карьерный рост сотрудников………………………………………………....13

2.1. Виды  и этапы карьеры……………………………………...………......…..13

2.2. Факторы, влияющие на карьерный рост …………………………….…….20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..….24

Список использованных источников…………….……………………….……..25