Теоретические аспекты организационной культуры

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ РЫНКА

 

ЗАОЧНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по курсу: «Организационное поведение»

Вариант №5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

студент группы ЗМ-94

Кутикова С.Г.

Проверил: Макарова Л.В.

Оценка: _______________

Дата: __________________

Самара 2012

 

Содержание

Введение  3

1. Теоретические аспекты  организационной культуры 4

1.1 Понятие организационной  культуры и ее влияние на  деятельность организации 4

1.2 Виды организационных  культур 5

1.3 Подходы к формированию  организационной культуры 8

2. Основные элементы формирования  и оценки эффективности развития  организационной культуры 10

2.1 Отношение работников  к труду как компонент организационной  культуры  10

2.2 Методы формирования, поддержания  и изменения организационной  культуры 12

Заключение 14

Список литературы 15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Любая организация живет  в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это — своих  собственных. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все  в этой организации направлено на сближение тех, кто принимает  решения, с теми, кто это решение  потребляет. Это, в свою очередь требует  уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности  на нижние этажи иерархии, расположенные  ближе к потребителю и берущие  на себя риск. Создать эффективную  организацию можно только если она будет адаптироваться внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования, создавать свою особую внутриорганизационную атмосферу и решать задачи внутренней интеграции.

Этому способствует корпоративная  культура, которая фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации  и внутренней интеграции.

Корпоративная культура —  сложный комплекс норм и правил, задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется  в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, установках, ожиданиях, нормах поведения.

Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность  прогнозировать его реакции в  критических ситуациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические  аспекты организационной культуры

 

1.1 Понятие организационной  культуры и ее влияние на  деятельность организации

 

Существует множество  определений организационной культуры, но все определения можно свести к следующему. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации  и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям  ориентиры из поведения и действий.1

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным  организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная  культура: то, как строятся отношения  между ними, какие устойчивые нормы  и принципы жизни и деятельности они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.2

Работу на современном  предприятии целесообразно рассматривать  как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей организационной  культуры, дающей людям представление  о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии  фирмы. Высокая культура открывает  для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее  принимать решения на местах, предлагать четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает  комплексное понимание того, что  происходит в коллективе. Организационная  культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно  повышает стабильность функционирования.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют  понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работником, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать  свое значение событиям и действиям  и сделать осмысленным свое рабочее  окружение. Поведение людей и  групп внутри организации тесно  связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Таким образом, организационная  культура оказывает большое влияние  на поведение организации: во-первых, она формирует определенный имидж  организации, отличающий ее от любой  другой; во-вторых, она выражается в  чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура – своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.3

 

1.2 Виды организационных  культур

 

Выделяют 4 вида организационных  культур:

«Культура власти» – в  данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника  власти заметное место принадлежит  ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации  с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую  структуру. Набор персонала и  продвижение по ступеням иерархической  лестницы осуществляются достаточно часто  по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер – это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с  культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться  рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован  на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» –  характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему  ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей  шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных  на власть и стремящихся управлять  своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие  лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и  предсказуемость, которые хотят  достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» – данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой  во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

 «Культура личности»  – организация с данным типом  культуры объединяет людей не  для решения каких-то задач,  а для того, чтобы они могли  добиваться собственных целей.  Власть основывается на близости  к ресурсам, профессионализме и  способности договариваться. Власть  и контроль носят координирующий  характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и  слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая  приводит их к достижению положительных  результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию  от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

 

1.3 Подходы к  формированию организационной культуры

 

Организация - это сложный  организм, основой жизненного потенциала которого является организационная  культура; ради чего люди стали членами  организации; то, как строятся отношения  между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и  внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно  прошло испытание временем. Но для  каждого конкретного члена организации  оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях  и способах предпринимательской  деятельности данного предприятия. 4

Целенаправленное формирование организационной культуры может  позволить:

— повысить уровень управляемости компанией;

—  усилить сплоченность команды;

—  использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой  технологии" присуще наличие культуры, содержании инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Существуют две основные системы управления:

 — формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);

 — неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Формальной системе свойственны:

 — строгая иерархичность;

 — связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;

 — в ходу жесткие должностные инструкции;

 — подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

 — главное для человека - сделать так как сказал начальник.

Неформальная система:

 — не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

 — дает простор горизонтальным связям;

 — от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

 — подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

 — поощряются инициатива, творческий подход к делу;

 — главное для человека - решить проблему, представить результат;

 — исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

 

2. Основные элементы  формирования и оценки эффективности  развития организационной культуры

 

2.1 Отношение работников  к труду как компонент организационной  культуры

 

Отношение человека к труду  является очень важным. Результат  трудовой деятельности зависит не только от квалификации, но и от того, как  человек относится к труду.

Отношение к труду может  быть положительным, отрицательным  и индифферентным. Оно оказывает  огромное воздействие на развитие производства и всю систему производственных отношений. Суть отношения к труду  заключается в реализации того или  иного трудового потенциала работника  под влиянием осознанных потребностей и сформировавшейся заинтересованности.5

Отношение к труду характеризует  стремление (или его отсутствие) человека максимально проявлять  свои физические и духовные силы, использовать свои знания и опыт, способности  для достижения определенных количественных и качественных результатов. Оно  проявляется в поведении, мотивации  и оценке труда.

Отношение к труду - сложное  социальное явление, оно представляет собой единство трех элементов:

— мотивов и ориентации трудового поведения;

— реального или фактического трудового поведения;

— оценку работниками трудовой ситуации - вербального поведения.

Мотивационный элемент отношения  к труду связан с трудовыми  мотивами и установками, которыми руководствуется  работник в трудовой деятельности. Они являются побудителями трудового  поведения, в совокупности образуют мотивационное ядро.

Трудовая активность работников, проявляющаяся в таких формах поведения, как: степень выполнения норм выработки, качество выполняемой  работы, дисциплинированность, инициативность, участие в творчестве, состязательность и т.д.

Оценочный элемент отношения  к труду - субъективное переживание  работников. Он связан с их внутренним состоянием, вызванным выполняемой  работой. Без оценки самого субъекта труда любая деятельность предстает  неполной, незавершенной.

Определяющей в формировании отношения к труду выступает мотивация, которая формирует определенное трудовое поведение. Мотивация выражается в трудовых мотивах и установках, которыми руководствуется работник в своем трудовом поведении.

Цель изучения отношения  к труду применительно к организационной  культуре заключается в выявлении  механизма его формирования и  управления им. Наиболее важным при  этом является изучение факторов, формирующих  отношение к труду, и выявление  степени его воздействия на производственные показатели работника. На поведение  человека в труде, формирование его  отношения к труду влияет множество  факторов. Они стимулируют или  сдерживают увеличение трудовых усилий, использование трудящимися своих  знаний и опыта, умственных и физических способностей.

Охарактеризовать отношение  работника к труду можно как  по результату его труда (объект, на который направлено действие), так  и по непосредственному участию  работника в системе (субъект, выполняющий  действие) общественного производства, его осознанию, пониманию, оценке своего трудового участия (вклада) в общественное производство. Поэтому все факторы формирования отношения к труду можно разделить на объективные условия и обстоятельства, которые образуют независимые от субъекта предпосылки его деятельности, связанные с особенностями производственной и непроизводственной среды, и субъективные, связанные с отражением внешних условий в сознании и психике работника, с его индивидуальными особенностями.

Хотя объективные характеристики труда и являются внешними по отношению  к человеку, но они воздействуют на него и оцениваются им. У человека складывается определенная внутренняя позиция по отношению к труду  как типу деятельности. Объективные  факторы выступают стимулами  к трудовой деятельности, равнодействующими  по отношению к любым видам  труда и любым типам личности; субъективные - мотивами, внутренними  побудителями конкретной личности. Большое  влияние на формирование отношения  человека к труду оказывают субъективные факторы: предшествующий опыт, общая  и профессиональная культура, психологические, демографические и социально  обусловленные особенности человека: его пол, возраст, образование, стаж работы, способности, наклонности, степень  осознания значимости своей трудовой деятельности, потребность в ней  и особенно - ценностные ориентации.6

Знание факторов, влияющих на формирование отношения работника  к труду, является очень важным не только для мотивационной системы, но и помогает в успешном формировании коллективов. Отношение к труду  отдельных работников влияет на работу всего предприятия в целом, поэтому  оно обязательно должно учитываться  при принятии на работу новых сотрудников.

 

 

 

 

2.2 Методы формирования, поддержания и изменения организационной  культуры

 

Процесс развития организационной  культуры делиться на три взаимосвязанных  подпроцесса: формирование, поддержание и изменение.

Процесс формирования организационной  культуры связан с установлением  определённого типа отношений между  членами организации, а также  между ними и внешней средой организации. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе происходит формирование разделяемых  ценностей и традиций, устанавливаются  нормы поведения, ритуалы, системы  коммуникаций, мотивации и т.д.

На формирование организационной  культуры, её содержание и характерные  особенности существенно влияют следующие факторы внешней и  внутренней среды:

— организационные и личные цели лидера;

— его управленческая культура;

— деловая среда в целом и отрасли в частности;

— образцы национальной культуры;

— миссия и цели организации;

— стратегия;

— характер и содержание работы;

— квалификация, образование, общий уровень развития работников;

— общие экономические условия;

— классовые, этнические, расовые различия.

Культура развивается  и изменяется в течение всего  жизненного цикла организации. Процессы развития и изменения происходят медленно и постепенно.

Индикаторами необходимых  перемен в организационной культуре являются увеличение текучести, снижение производительности, возникновение  конфликтов сотрудников с администрацией и т.п.

Ошибки при формировании организационной культуры:

— отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем ничего не происходит;

— работа на словах. На словах люди быстро признают изменения. Быстро вводятся в оборот новые слова, типа «Служба качества», но на деле ничего не меняется;

— стремление угодить начальству. Определённые действия предпринимаются только потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства переключается, усилия в этом направлении прекращаются;

— слова расходятся с делом. Из-за этого возникает недоверие к культурным переменам. Все действия руководства должны поддерживать данные обещания и сделанные заявления;

— спешка. Большинство руководителей не хотят ждать, желая быстрых позитивных эффектов;

— процесс без последствий. Много слов, совещаний, заданий, которые не возможно выполнить. Бесконечный анализ и обсуждения, за которыми не следует никаких действий.

Таким образом, мы видим, что  формирование желаемой организационной  культуры это трудоёмкий и длительный процесс. Неправильно сформированная культура влияет на производительность труда, на работу организации в целом  и отдельного сотрудника в частности. Но важным в процессе развития организационной  культуры является не только формирование культуры, но и её поддержание.

Возможность поддержания  культуры на необходимом уровне зависит  от подбора работников, действий высшего  руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические  ситуации и организационные кризисы, моделирования ролей, от обучения и  тренинга, критериев определения  вознаграждений и статуса, организационных  символов и обрядов. Процесс поддержания  организационной культуры так же важен, как и процесс формирования. Потому что если не сохранять правильно  сформированную культуру, то процесс  её формирования окажется бессмысленным  и не принесёт положительных результатов.

Что касается изменения организационной  культуры, то их лучше проводить  в молодой организации, потому что  её культура ещё не сформировалась окончательно. Так же на возможность  изменений влияют размеры организации, стадия её развития, наличие субкультур и т.д.

Изменения организационной  культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за долгий период, поэтому такой  процесс является для организации  сложным и зачастую болезненным. Чем сильнее культура, тем сложнее  её менять.

При проведении изменений  в организационной культуре возникает  ряд трудностей, порождаемых сопротивлением таким изменениям. Важно определения  факта изменения культуры. Когда  в организации происходят изменения  в поведении, то определить это не сложно. Если же речь идёт о культуре, то изменения совершаются в умах людей, и трудно быть уверенным в  том, произошли они или нет.

Управление культурой  является длительным процессом. Данный процесс предусматривает непрерывную  социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что  верят и что ценят в организации, постоянное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так  и к конкретным деталям быта организации  и правильное планирование работы.