Теоретические аспекты процесса найма персонала

Глава 1. Теоретические аспекты процесса найма персонала

§1.1. Место и роль найма в управлении персоналом в современном мире

В сегодняшнем мире острой конкуренции выживание и рост компании зависят от ее способности привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников. Специалисты по персоналу курируют ключевые процессы жизнедеятельности компании претворяя в жизнь корпоративную политику. Они значительно влияют на результаты внедрения инициатив, связанных с управлением качеством. Например, если компания наняла неподходящего кандидата, качество производимой ею продукции или услуг неизбежно пострадает. Это может привести к дальнейшим потерям, связанным с качеством, производительностью, надежностью и ущербом для корпоративного имиджа. Следствием этого может стать сокращение клиентской базы компании, которое, в свою очередь, способно вынудить компанию прекратить свою деятельность. Изменяющаяся природа рабочей силы и растущий дефицит квалифицированных работников являются весомыми доводами в пользу того, чтобы специалисты по персоналу применяли качественные принципы и таким образом получали требуемый результат с самого начала.¹.

Найм – это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала².

Найм – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием³.

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы найма кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом⁴.

Найм персонала в организации является одной из начальных ступеней в управлении персоналом, но в то же время процедура подбора кадров – одна из ключевых функций управления человеческими ресурсами. Для организации в целом эта функция крайне важна, поскольку от того, насколько профессиональные, трудолюбивые и лояльные по отношению к компании кандидаты будут приняты на работу, зависит успешность организации, ее развитие, а также рост экономических показателей. Найм – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности или непригодности через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе⁵.

Рис.1.1. Понятие найм в узком и широком смысле

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает⁶:

1. общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2. формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий найма;
3. определение основных источников поступлений кандидатов;
4. выбор методик оценки и отбора кадров.

Для эффективного управления наймом персонала необходимо понять место и роль этой функции во всей системе управления персоналом. Поскольку подбор является частью системы более высокого порядка, он не может быть рассмотрен отдельно, а только в совокупности с другими частями. Говоря об управлении персоналом, рассматриваются девять основных направлений⁷:

1. кадровое планирование;
2. найм кадров;
3. адаптация новых работников;
4. анализ работ и нормирование труда;
5. система стимулирования труда;
6. обучение и развитие персонала;
7. оценка работы персонала;
8. внутриорганизационные назначения работников;
9. формирование и поддержание организационной культуры.

То, как эти элементы взаимодействуют между собой и влияют друг на друга, представлено на рис. 1.2⁸.

Рис.1.2. Взаимосвязь элементов в системе управления персоналом

Из схемы видно, что, так или иначе, но все процессы управления персоналом связаны с наймом. Логическим продолжением кадрового планирования и привлечения кадров является отбор персонала. Если отбор будет проведен некорректно, принятый работник может не вписаться в новую среду, не пройти как социальную, так и профессиональную адаптацию и, следовательно, покинуть организацию. То же может произойти, если организационная культура и система ценностей, принятые в организации, окажутся чуждыми вновь принятому работнику.

Работа с персоналом преследует экономические цели, такие, как максимизация производительности труда, минимизация затрат на персонал, оптимальное замещение сотрудников, высокая креативность работников, оптимальное обеспечение персоналом.

С другой стороны, компания преследует социальные цели, к которым относятся удовлетворенность работника, идентификация его целей с целями организации, оптимальное сочетание рабочего и свободного времени, поощрения, карьерные перспективы, условия труда, достойный уровень пенсии. Чтобы успешно достичь всех поставленных целей, организации необходимо осуществлять управление наймом – нацеливание процесса подбора на позитивные изменения в конкурентной деятельности предприятия при разумном соблюдении экономических, социальных и личных интересов его участников.

Если говорить об опыте найма персонала в различных частях света, обычно выделяют три направления: американский (западный) вариант, японский (восточный) и российский⁹.

Для американской процедуры найма характерно сотрудничество с кадровыми агентствами, крайне скрупулезное изучение жизни претендента (вплоть до запрашивания характеристик из средней школы), серьезные испытания при приеме на работу, испытательный срок до шести месяцев, при том, что кандидата постоянно передвигают с места на место, за ним постоянно закреплен куратор, который выставляет ему оценки за проделанную работу. Только те кандидаты, которые получили положительные оценки по окончании испытаний, попадают в резерв на выдвижение.

В японской практике найм заключается в том, что кадровые службы определяют подходящих на должности студентов, когда те еще учатся на 2-3 курсах. С такими студентами начинают работу, в процессе которой начитываются лекции о компании. Главной целью этого мероприятия является привитие патриотизма по отношению к компании, которая хочет их нанять, как известно, пожизненно. Когда молодые специалисты попадают в компанию, за ними также закрепляется наставник, но не с целью оценки, а чтобы помочь влиться в новую среду¹⁰.

Крупные компании, действующие на территории России, также стараются привлечь на работу старшекурсников, чтобы те в дальнейшем выбрали их организацию в качестве места для трудоустройства. Но, с другой стороны, в России еще не слишком развит институт наставничества. Многие компании пытаются его внедрять, однако на деле это редко выливается в реальную помощь. Что касается испытаний, то на российских предприятиях они редко бывают столь структурированными и глубокими. Обычно кандидат проходит несколько собеседований, после чего зачисляется на испытательный срок, по результатам которого принимается решение о его зачислении на постоянной основе¹¹.

Согласно статье 70 Трудового кодекса Российской Федерации, испытательный срок не может превышать трех месяцев, а для руководителей и главных бухгалтеров – шести месяцев¹².

Управление персоналом в целом и система найма персонала в частности играют ключевую роль во всем функционировании организации.

Если подбор кадров осуществлен некорректно, это сказывается на производительности труда, уровне прибыли и размере убытков, конкурентоспособности компании.

В связи с этим любой организации необходимо как можно более скрупулезно подойти к процедуре найма и, в особенности, к управлению им, чтобы нацелить систему подбора на повышение эффективности деятельности организации, сделать ее конкурентным преимуществом.

Мир не стоит на месте, и в свете прогнозируемых изменений роли специалистов по найму организациям уже сейчас стоит задуматься об эффективном управлении подбором, чтобы в дальнейшем он стал преимуществом компании, а не грузом, тянущим ее ко дну. В мировой практике существует множество различных подходов к найму. России имеет смысл перенять у Запада тщательность анализа заявительных документов, что поможет сразу отсеять неподходящих кандидатов и не тратить на них время и средства; четкое следование законодательству также сыграет положительную роль в имидже фирмы. Если компания хочет быть успешной, ей стоит относиться к найму персонала не как к устоявшейся раз и навсегда процедуре, но как к живому процессу, требующему постоянных изменений, улучшений и внедрений новшеств.

Организации необходимо заниматься не просто подбором персонала, но управлением наймом, чтобы оставаться конкурентоспособной и максимизировать прибыль.

§1.2. Концепции и стратегии найма персонала

На сегодняшний день наиболее полный обзор теоретических исследований по экономике персонала в области найма персонала представлен в статье П. Ойера и С. Шайфера¹³. Однако экскурс в теорию найма персонала следует начинать с самого начала, с тех времен, когда фирма виделась исследователям черным ящиком и инвестиции в общий человеческий капитал считались неэффективным вложением денег для работодателя.

Одной из первых теорий найма персонала может считаться теория сигналов М. Спенса¹⁴. Теория базируется на предпосылках о том, что люди изначально обладают разными способностями, положительно взаимодействующими с их производительностью, и образование никак не увеличивает производительность работников. Издержки отбора сотрудников для работодателя очень высоки, поэтому единственный рациональный механизм, который может быть использован – это отбор сотрудников по качеству диплома об образовании.

Через несколько лет была предложена еще одна модель найма персонала – модель Б. Йовановича¹⁵. Эффективность выбора в момент найма неизвестна, но становится известной со временем, когда фирма наблюдает продуктивность работника. Если работник не соответствует рабочему месту, его сразу же увольняют. Но с течением времени такое увольнение будет стоить фирме всё дороже.

Действительно, с течением времени работник приобретает некие специфические навыки, необходимые для работы на данной фирме, и его увольнение сопряжено с более значительными (неявными) издержками. Недостаток этой модели в том, что Б. Йованович по сути ставит знак равенства между накоплением специфического человеческого капитала и соответствием рабочему месту.

Спустя 20 лет свет увидела базовая модель поиска К. Писсаридиса и Д. Мортенсена¹⁶. В этой модели рабочие последовательно выбирают заработные платы из известного распределения. Стратегия безработных диктует оптимальные правила выбора. Вакансии, на которых предлагают заработную плату выше резервной, принимаются, в то время как от всех остальных предложении работники отказываются. В таких моделях фирмы максимизируют разницу между производительностью работника и его заработной платой. Такие модели явно или неявно опираются на предпосылку однородности фирм на рынке труда, что излишне упрощает действительность и обесценивает результаты такого анализа для практического применения. Эти теоретические модели не дают выходов на принятие стратегических решений менеджмента, не позволяют выбрать стратегию найма персонала.

Далее, мы рассмотрим теоретические модели, которые так или иначе учитывают разнообразие соискателей на рынке труда. Одна из первых «расширенных» моделей – это модель Э. Лэзира¹⁷, в которой вводится предпосылка о том, что работники различаются не только навыками, но и «рискованностью» для работодателя. В это понятие Э. Лэзир вкладывает неопределенность относительно производительности работника после его трудоустройства. Молодые работники в силу недостаточности трудового стажа являются достаточно рискованным приобретением. При определенных предпосылках (не нулевые издержки увольнения/отсутствие абсолютной мобильности) рискованные работники становятся вполне привлекательными для фирмы. В равновесии модели фирмам безразлично, какого работника нанимать, safe или risky, но Э. Лэзир отмечает, что этот выбор все-таки зависит от специфических характеристик работодателя. Так, большие корпорации, которые давно на рынке, будут выбирать «котов в мешке», а молодые компании с высокими издержками найма-увольнения предпочтут «безопасных» работников.

В 2003 году Э. Лэзир предложил модель, в которой эффективность мэтчинга определяется удачным сочетанием общих навыков работника¹⁸. В этой модели разнообразие фирм задается через разные веса, которые разные фирмы присваивают тем или иным общим навыкам. Авторы большинства работ на эту тему сходятся во мнении, что чем специфичнее потребности фирмы в человеческом капитале, тем выше вероятность того, что фирма будет инвестировать в обучение своих работников.

В данной работе инвестиции в человеческий капитал рассматриваются как одна из возможных стратегий найма персонала. В связи с этим обратимся к теории инвестиций работодателя в человеческий капитал сотрудников, родоначальником которой по праву считается Г. Беккер¹⁹. Человеческий капитал принято делить на общие навыки и специфические. Общий человеческий капитал – это такие знания и навыки, которые могут быть реализованы на любом рабочем месте, в любой фирме. Специфический человеческий капитал пригоден лишь для того места работы, где он накоплен, и обесценивается при переходе индивидов на другую работу. Специфичность человеческого капитала складывается из знания конкретных, уникальных технологий, используемых на фирме и включенности в определенную коммуникативную культуру.

Согласно теории Г. Беккера работодателям может быть выгодно инвестировать только в развитие специфического человеческого капитала своих сотрудников, потому как такие навыки не будут востребованы остальными предприятиями на рынке труда, и работодатель, оплативший такое образование своих сотрудников сможет окупить свои инвестиции и получать прибыль за счет того, что будет выплачивать сотруднику заработную плату ниже его предельной производительности. Получив общее образование, работник будет претендовать на заработную плату, равную своей предельной производительности. Если текущий работодатель, оплативший образование, не захочет выплачивать такую заработную плату, работник может найти другого работодателя, который оценит его по достоинству, в силу предпосылок о совершенной конкуренции на рынке труда и абсолютной информированности агентов.

Работа М. Грановеттера²⁰ проливает свет на теорию социальных связей как один из возможных каналов поиска сотрудников. С развитием социальных сетей снижается асимметрия информации и ограничения мобильности (из-за того, что соискатели быстрее получают информацию о новых вакансиях). Индивиды, получившие информацию о вакансии, оценивают ее и либо самостоятельно обращаются, либо передают эту информацию дальше, используя социальные сети как канал информации. На основе теории социальных связей Г. Салонер²¹ предложил свою модель рекомендаций при найме сотрудников. Когда работодатель не может оценить продуктивность работника, он обращается за рекомендациями. Рекомендатели дорожат своей репутацией, и поэтому советуют «правильные» решения о найме. Работодатель максимизирует прибыль, и поэтому прислушивается к рекомендациям.

В качестве альтернативы теории сигналов М. Спенса авторы А. Каселла и Н. Ханаки предприняли попытку объяснить функциональные стратегии найма персонала на основе социальных сетей и сигналов²². У работника есть выбор, или устанавливать социальные связи, или пытаться подавать сигналы работодателю самостоятельно. Сетевые коммуникации предполагают, что в силу уникальности информации, фирмы обладают некой монопольной властью и претендуют на часть ренты с производительности своих сотрудников. Работники будут выбирать сетевые коммуникации только в том случае, если они дают более точную информацию об их производительности. В отсутствие издержек сетевого поиска, наём через социальные связи будет предпочтительнее для предприятий, потому что дает компаниям возможность обладать уникальной информацией о производительности работника. В ситуации с сигналами такая информация является общедоступной.

На сегодняшний день в теоретические концепции складываются в пять основных стратегий найма персонала²³:

1. Стратегия найма работников, не требующих инвестиций - неквалифицированный труд.

Обычно найм неквалифицированных рабочих не требует вложений в процесс найма.

2. Стратегия найма готовых специалистов, не требующих инвестиций - квалифицированный труд, при этом уровень квалификации достаточный или избыточный для выполнения функциональных обязанностей на рабочем месте.

Эта стратегия предполагает найм опытного специалиста, который не требует дополнительных временных и финансовых затрат на свое обучение или переквалификацию, и самостоятельно приступает к своим обязанностям и сразу приносит прибыль в компанию, но, с другой стороны, фирма увеличивает расходы на его зарплату и мотивационный пакет.

3. Стратегия найма работников, требующих инвестиций для работы в будущем на своем же рабочем месте.

В этой стратегии возможно три варианта:

• фирма сама оплачивает необходимое дополнительное обучение работника,
• работник сам оплачивает дополнительное обучение
• работодатель увольняет рабочего, квалификация, которого не удовлетворяет его требованиям, и на его место нанимает другого работника с достаточной квалификацией.

4. Стратегия найма работников, требующих инвестиций, для карьерного роста внутри компании.

Четвертая стратегия предполагает, что специалиста подготавливают на предприятии. В работника инвестируется не только время на адаптацию, расходы на заработную плату, мотивационные блага, в том числе и средства на его обучение (курсы, тренинги, прикрепление наставника и т. п.), кроме того нужно отметить, что возможность карьерного роста сама по себе является мотиватором для квалифицированного работника. В результате организация получает лояльного квалифицированного специалиста, подготовленного “под конкретную компанию”.

5. Комбинированная стратегия найма, предполагает использование нескольких стратегий, обычно используется отдельно стратегия найма неквалифицированных рабочих, где затраты на процесс найма и отбора минимальны или отсутствуют, и стратегия найма квалифицированных рабочих, где требуются вложения в процесс найма.

В литературе в общем на сегодняшний день тенденции таковы, что исследователи сосредотачиваются на одном из каналов найма и пытаются оценить его эффективность. Но реальные фирмы сталкиваются с набором альтернатив в процессе найма персонала. Если мы хотим понять, как формируется стратегия найма персонала, нам необходимо сосредоточить свое внимание на том, какие источники найма фирмы выбирают, как взаимодействуют с рынком труда.

§1.3. Технологии найма и особенности процесса найма персонала

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»

Среди основных принципов построения системы найма персонала необходимо выделить следующие²⁴:

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей. Во многих странах реализацию целого ряда процедур подбора персонала и предварительный анализ кандидатов на вакантные места осуществляют кадровые службы. Поэтому проведение в жизнь принципа альтернативности находится в сфере ответственности кадрового менеджмента. Так во многих фирмах США одним из показателей оценки работы менеджеров кадровых служб является selection ratio (коэффициент отбора), рассчитываемый как отношение числа поданных заявлений к числу вакансий.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов. Работодатели устанавливают тесные, долговременные связи с учебными заведениями, включая личные контакты вербовщиков со студентами. Например, компания «Хьюллет Паккард» имеет регулярные контакты более чем со 100 колледжами и университетами. Представителей фирмы интересуют не только показатели академической успеваемости, но и круг интересов, целевые установки студентов²⁵.

Существует два вида источников найма персонала:

- внутренние - за счет сотрудников самой организации,

- внешние - за счет ресурсов внешней среды.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов²⁶.

1. Внутренний конкурс. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников.

2. Совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами организации. Так мастер одного производственного участка как правило одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать приработок в условиях низких ставок заработной платы. Так же примером совмещения профессий будет являться выполнение работы на должности декана факультета ВУЗа и занятие должности доцента и профессора на какой-либо кафедре данного учебного заведения этого же вуза, или ведение учебных занятий параллельно на двух кафедрах.

3. Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация кадров может иметь целью повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

4. Способом замещения вакантных мест может являться также сверхурочная работа. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не возникают затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, согласно которым сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение)²⁷.

Есть бесплатные - от самих соискателей или Интернет-порталы, посвященные публикации вакансий и резюме соискателей.

Существуют следующие виды внешних источников²⁸:

1. Через своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших сотрудников организации.

2. «Самостоятельные» кандидаты - люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости - они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенный прием рекрутмента об имеющейся в организации вакансии, соискатель обращается непосредственно в организацию: периодические издания (газеты и журналы - общего профиля и специализированные профессиональные) и Интернет (серверы резюме кандидатов и вакансий), телевидение и радио. Преимущество этого способа - широкий охват аудитории.

4. Internet. Исследование показало, что чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, мечтающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками²⁹.

Вообще в настоящее время компании, которые находили до сих пор сотрудников через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас все чаще обращаются к Internet. Интернет позволяет быстрее закрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи печатных средств массовой информации и кадровых агентств. Раньше через Интернет подбирали сотрудников только самые большие и продвинутые компании, в основном сферы информационных технологий, например, технологические, телекоммуникационные, постепенно к данному источнику кадров стали обращаться фирмы, не имеющие отношения ни к технологиям, ни к Интернету.