Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий предприятия

    Содержание

   Введение………………………………………………………………………3

   1 Теоретические аспекты  разработки  конкурентных стратегий предприятия………………………………………………………………………5

    1. Оценка конкурентоспособности предприятия……………………….5

   1.2 Виды конкурентных стратегий…………………………………………..8

   1.3 Подходы к построению конкурентной  стратегии……………………..11

  1. Анализ конкурентной стратегии предприятия ООО «Домотехника»…………………………………………………………………..14

   2.1 Краткая характеристика компании  «Домотехника»…………………..14

   2.2 Анализ экономической деятельности  предприятия ООО «Домотехника»…………………………………………………………………18

   2.3 Анализ конкурентной среды предприятия «Домотехника»………….19

  1. Пути совершенствования конкурентной стратегии предприятия «Домотехника»…………………………………………………………………..23
    1. Рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии предприятия «Домотехника»……………………………………………………23
    2. Обоснование экономической эффективности предлагаемых мероприятий……………………………………………………………………...24

   Заключение…………………………………………………………………..27

   Список  использованных источников………………………………………28 
 
 
 
 
 
 
 

   Введение

   Успешное  функционирование и развитие предприятия  в рыночной экономике требует  особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве  современных работ понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться  предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности  в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия  ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее  и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также  завоевание прочных позиций на рынке.

   Ускорение изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления  бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение  и получение информации, широкая  доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели  к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.

   Поскольку процесс взаимодействия конкуренции  и предпринимательства выражается в форме конкурентной борьбы, необходимо иметь адекватную для определенной степени зрелости рыночных отношений  конкурентную стратегию, которая обеспечивала бы наибольшие успехи в ходе данной борьбы. Кроме того, изменившиеся в  последнее время усилия конкурентной борьбы, характеризующейся переходом  от статистической конкуренции к  динамической, требует формирования нового - конкурентоспособного механизма  управления предпринимательской деятельности.

   Одним из инструментов, позволяющих решить проблему достижения и повышения  конкурентоспособности, являются: правильный выбор, разработка и реализация конкурентной стратегии, определяющие общее развитие предприятия и достижение им устойчивого  долговременного конкурентного  преимущества в соответствующей  отрасли (на рынке).

   Объектом  исследования является предприятие ООО «Домотехника».

   Предметом является исследование  разработки конкурентных стратегий на предприятии ООО «Домотехника».

   Целью курсовой работы является разработка конкурентных стратегий предприятия «Домотехника».

   Для достижения поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

  • Раскрыть теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия;
  • Провести анализ конкурентной стратегии компании «Домотехника»;
  • Разработать мероприятия по совершенствованию конкурентной стратегии предприятия ООО «Домотехника».
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1 Теоретические аспекты  разработки конкурентных стратегий предприятия

    1. Оценка конкурентоспособности предприятия
 

   Конкурентоспособность фирмы - уровень потенциала фирмы, обеспечивающего  возможность удержать или расширить  занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Определяется как  совокупная конкурентоспособность  товаров компании и ее управленческого, кадрового, технического и т. д. потенциалов. Основные усилия компании всегда направлены на создание и удержание конкурентных преимуществ (т. е. повышение ее конкурентоспособности). В конечном итоге прибыльность компании – это следствие ее конкурентоспособности на рынке. В случае монополистической конкуренции компания имеет внешнее преимущество, дающее ей рыночную силу [3].

   Оценку  конкурентоспособности организации  рекомендуется осуществлять на основе конкурентоспособности каждого  товара на конкретном рынке с учетом значимости рынка и объема продаж на этом рынке.

   Для оценки конкурентоспособности фирмы  сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет  высоким при его проведении с  позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

   Цель  системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности  выпускаемых товаров, эффективности  и устойчивости функционирования фирмы.

   Этапы проведения системного анализа состояния  организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента.

  • Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
  • Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).
  • Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
  • Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.
  • Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.
  • Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.
  • Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
  • Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе).
  • Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
  • Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
  • Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
  • Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
  • Анализ эффективности использования ресурсов.
  • Анализ устойчивости функционирования организации.
  • Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

   В настоящее время отсутствует  общепринятая методика оценки конкурентоспособности  организации. Вообще, в теоретическом  плане проблема достижения конкурентоспособности  различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время  не решается. Подходы к оценке конкурентоспособности  не могут быть одними и теми же для  стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического  маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной  аспект) разрабатываются нормативы  конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого [1]. 

   1.2 Виды конкурентных стратегий

   После того, как компания произвела оценку своей конкурентоспособности, определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.

   Стратегия "лидера". Лидер рынка – это  фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Основной риск данной стратегии  заключается в том, что фирма-лидер  вынуждена распылять свои ресурсы  на поддержание лидерства и отражение  атак конкурентов.

   Таблица 1 - Стратегии «лидера»

Стратегия Характеристика
Расширение  рынка Увеличение  общего спроса на товар может стать  стратегией лидера на рынке, т. к. в случае роста потребления, прежде всего, выиграет лидирующая фирма.
Защита  своей доли рынка По мере роста  объемов продаж важность защиты собственной  доли рынка возрастает, т.к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий – в снижении вероятности  атак конкурентов и уменьшении интенсивности  возможного нападения
Увеличение  доли рынка По результатам  экономических исследований, в большинстве  отраслей рост доли рынка ведет к  существенному росту прибыльности компаний

 

   Таблица 2 - Методы расширения рынка

Метод Характеристика
Привлечение новых пользователей Расширение  рынка за счет продажи товара людям, которые не владели информацией  о свойствах товара, не могли приобрести товар из-за высоких цен на него, не желали покупать продукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли  имеющиеся потребности
Новые способы применения продукта Расширение  рынка за счет открытия и продвижения  новых способов использования продукта
Увеличение  интенсивности использования продукта Расширение  рынка за счет увеличения интенсивности  потребления товара

 
 

   Обострение  конкуренции привело к тому, что  реальные менеджеры стали проявлять  все больший интерес к моделям  ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых  стратегий защиты имеет значительную "милитаристскую" трактовку.

   Таблица 3 - Варианты стратегии «защиты доли рынка»

Стратегии Характеристика
Позиционная оборона Основана на защите существующих рынков компании от посягательства конкурентов. Имеет очевидный недостаток – возможность атаки со стороны товаров-субститутов
Защита  флангов Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, которые бы способствовали ограничению прихода на рынок  товаров-субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши
Упреждающие удары Основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на незначительных товарно-географических рынках. Такая стратегия позволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях
Контратака Заключается в  проведении массированных ответных действий на наиболее уязвимых для  конкурента направлениях, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих  стратегий. В ходе контратак используются преимущества лидера, связанные с  наличием стратегических резервов, которые  могут быть направлены на отражение  нападения
Мобильная защита Основывается  на товарной и географической диверсификации, что позволяет увеличить глубину  обороны и повысить устойчивость компании
Вынужденное сокращение Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать.

 

   При реализации стратегии «увеличение  доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках.

   Стратегия "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка.

   Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. С точки зрения направления стратегии атак подразделяются (Табл. 4):

   Таблица 4 - Виды атакующих стратегий (по направлению атаки)

Стратегии Характеристика
Наступление на позиции лидера рынка Достаточно  рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности.
Атака на близкие по размерам компании-конкуренты Фирмы, которые  не справляются с удовлетворением  потребностей покупателей, имеют сложное  финансовое положение, продукция которых  не пользуется спросом в связи  с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки
Нападение на небольшие местные и региональные компании Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, наиболее привлекательны для нападения
Фронтальное наступление Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление  означает, что атака ведется и  на продукт конкурента, и на его  рекламу, и на цены.
Фланговая атака На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому  они представляют собой прекрасные объекты для атаки
Попытка окружения Подразумевает ведение наступательных действий сразу  на нескольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая  сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом
Обходной  маневр Нападение на более  доступные рынки, что позволяет  расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в  диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуществление  атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным  преимуществом
Партизанская  война Заключается в  проведении небольшими силами множества  атак по всей занятой противником  территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных  деморализующих противника нападений  с заранее подготовленных баз  с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключений, юридических акций.

 

   Стратегия "следующего за лидером". Основа стратегии "следующего за лидером" - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает "мирное сосуществование" и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в  итоге к потерям для всех конкурентов. Следование за лидером не означает пассивное копирование.

   Стратегия "специалиста". Стратегия "специалиста" предполагает, что компания проявляет  интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой  стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

   "Специалисты"  должны решить три задачи: создания  ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация.  Компании, которые оперируют в  нишах, могут выбирать одну  из нескольких частных стратегий [2].

   1.3 Подходы к построению конкурентной стратегии

   После оценки конкурентоспособности фирмы  предполагается перейти к построению конкурентной стратегии. Под стратегией понимается комплексное планирование мер для оптимального приспособления предпринимательской деятельности к изменяющимся запросам потребителей, которые находятся в движении, протекающем на фоне конкурентной борьбы фирм и предприятий за конкретного  потребителя.

   Современные стратегии организации должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон, а на познании и развитии внутреннего  потенциала организации и стремлении так изменить свое окружение, чтобы  внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Успех  сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на изменение внешнего окружения, а не простого приспособления к нему.

   Стратегический успех фирмы обусловлен, прежде всего, четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек, лидерство в дифференциации, либо фокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка). В Табл. 5 представлены три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия.

   Таблица 5 - Основные подходы к обеспечению  конкурентоспособности предприятия

Цели  и методы обеспечения стратегий Стратегия лидерства

в снижении издержек

 Стратегия дифференциации Стратегия фокусировки  на узкой нише рынка
1 2 3 4
Стратегическая  цель Завоевание  большой доли рынка Завоевание  большой доли рынка Завоевание  узкой ниши рынка, где нужды и  предпочтения покупателей существенно  отличаются от других участников рынка
Основа  конкурентного преимущества Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов Способность предложит  покупателям нечто отличное от товаров  конкурентов Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто  специально адаптированное к их запросам и вкусам
Ассортимент производимой продукции   Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей) Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу  Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка

   Окончание Таблицы 5

1 2 3 4
Основной  принцип организации производственной деятельности Постоянный  поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара Поиск новых  способов лучше удовлетворить запросы  покупателей Индивидуализация  товара в соответствии с особыми  запросами покупателей избранной  ниши рынка
Принципы  организации маркетинговой деятельности Формирование  спроса на товар таким образом, чтобы  можно было и далее производить  товар с теми свойствами, которые  обеспечивают условия для сохранения низких издержек 1. Наделение  товара всеми свойствами, которые  покупатель готов оплатить

2. Взимания с  покупателей премиальной цены  для покрытия дополнительных  затрат на обеспечение товара  дополнительными свойствами

 Акцентирование  уникальной особенности продавца удовлетворить  крайне специфические запросы покупателей
Методы  поддержания стабильности стратегии  1.Сохранение  баланса (цена/качество)

2.Поддержание  превосходства над конкурентами  по уровню затрат

 1.Информирование  покупателей о достоинствах и  преимуществах товара

2.Совершенствование  товара и использование НИОКР

3.Укрепление  имиджа предприятия, за счет  ставки на отличительных свойствах  товара

 1.Сохранение  верности клиентам

2.Борьба за  поддержание имиджа фирмы

3.Освоение других  сегментов рынка

4.Освоение других  типов производимой продукции


 

   Чтобы выжить и эффективно развиваться в конкурентной среде предприятию необходимо разработать комплексный план действий, то есть построить конкурентную стратегию. При выборе из множества типовых стратегий важно, чтобы стратегия опиралась на внутренний потенциал организации и была адекватна внешнему окружению [3]. 
 
 
 

2 Анализ конкурентной стратегии предприятия ООО «Домотехника»

    2.1 Краткая характеристика компании  «Домотехника»

    Компания  «Домотехника» была создана в 1999 году. На данный момент она представляет собой холдинг, в состав которого входят три Общества с ограниченной ответственностью и четыре Индивидуальных предпринимателя. Компания занимается оптовой и розничной торговлей бытовой техники. Она является одним из звеньев традиционного канала распределения. При этом сама компания не создает материальных благ, а только лишь способствует их доведению до конечного потребителя.

    В состав сети входят 14 магазинов «Технодиво», находящихся в в Омской, Тюменской, Барнаульской и Новосибирской областях, и 4 омских магазина «Даромбыт».

    До  недавнего времени организация  ставила основной целью удерживать имеющийся объем продаж и стабилизировать  получаемую прибыль, и это было связано  с кризисными явлениями в экономике  и падением спроса на дорогостоящие  товары. Сейчас же на фоне оживления  происходит восстановление объемов  продаж. В связи с этим изменилась основная цель организации на дальнейшую перспективу – обеспечить устойчивое развитие и стать лидером в  своей деятельности.

    Для этого компания стремится:

  • укрепить партнерские отношения с клиентами и привлечь новых;
  • обеспечить большую привлекательность своих товаров;
  • создать образ стабильной, надежной компании;
  • экономично использовать имеющиеся ресурсы;
  • создавать привлекательные условия работы для сотрудников, мотивировать их.

    Достижение  поставленных целей возможно только при слаженной работе всех подразделений, каждое из которых имеет свои цели и задачи.

    В холдинге трудится около 500 человек. Сюда входят директор, начальники отделов, их заместители, служащие отделов, продавцы-консультанты, кассиры, грузчики, уборщики. Организационная структура управления дивизионального типа (рис. 1). Это с одной стороны позволяет приблизиться к потребителю, но с другой стороны возникает отдаленность головного аппарата управления от непосредственных мест продаж. Данная организационная структура широко распространена среди организаций такого типа. Они имеет массу плюсов в теории. Однако на практике такая структура очень уязвима. Магазины и филиалы оторваны от верхушки управления, которая узнает о состоянии дел из отчетов. И если не существует согласованности на уровне отделов (что затруднено из-за их числа), то и никакого порядка в магазинах и филиалах не будет.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рисунок 1 – Организационная структура  компании «Домотехника»

    Уровень образования работников различен. Он зависит, прежде всего, от занимаемой должности. Текучесть кадров в организации  составляет около 6,5 %. Она незначительна  по отношению к более высоким  должностям, однако по мере продвижения  вниз по иерархической лестнице увеличивается. При подборе кадров учитывается  опыт работы, образование, коммуникабельность, доброжелательность, инициативность, исполнительность и другие качества, меняющиеся в зависимости от должности. Как правило, претенденты проходят собеседование со специалистами  из отдела кадров, а затем направляются на повторные собеседования с  руководителями отделов, если же должность  руководящая, то обязательно проходит собеседование с высшим руководством.

    В организации применяются различные  системы оплаты труда. В основном это сдельно-повременная оплата, там, где ее применить не возможно, используется сдельная или повременная. Заработная плата работников состоит  из трех частей: оклад, аванс в середине месяца и премия. Стимулирование работников происходит за счет их участия в  распределении результатов работы компании и за счет выплаты премий. Премии выдаются за своевременную сдачу  отчетов, дополнительную работу. Помимо денежных форм мотивации, используются и не денежные. Например, сотрудники, занимающие руководящие должности, несколько раз в год ездят  на совещания в разные страны, тем  самым получают возможность отдохнуть.

    Организационная культура фирмы не регламентирована. Она, как говорят сотрудники, у  каждого в голове. Для организации  важны увлечения и интересы работников, а так же их образ жизни, мораль и нравственность. Компания выпускает  внутреннюю газету, откуда можно узнать о последних новостях, событиях, а так же о последних достижениях  сотрудников. Среди сотрудников  так же проводятся различные конкурсы, не имеющие отношения к работе. Так, несколько лет назад все  сотрудницы получили возможность пройти курсы манекенщиц и поучаствовать  затем в конкурсе.

    Над разработкой дизайна и созданием  имиджа организация работает в данный момент. Пока еще не выбрана четкая линия, поэтому магазины не имеют  идентичного оформления.

    Коммуникации  между сотрудниками компании налажены достаточно хорошо. Работники оснащены локальной сетью и телефонной связью, что ускоряет процесс коммуникаций даже с далеко находящимися магазинами и филиалами. Руководители, как правило, используют формальные каналы, но и  неформальные каналы коммуникаций имеют  место. Особенно эффективно они налажены между отделами и их работниками, находящимися в главном офисе. Благодаря  возможности свободного межличностного общения происходит более быстрый  обмен информацией.