Теоретические аспекты стратегического управления инновациями

Содержание:

Введение...................................................................................................................2

Глава I. Теоретические аспекты стратегического управления инновациями ...4

1. Сущность инновационной  стратегии, виды инновационных  стратегий........4

2. Цели и задачи стратегического  управления инновациями..............................8

3. Содержание и формы  стратегического управления инновациями...............18

4. Особенности инновационных  стратегий фирмы в соперничестве конкурирующих фирм...........................................................................................26

5. Методы выбора инновационной  стратегии....................................................31

Глава II. Технико-Экономическое обоснование внедрения автономной системы отопления здания...................................................................................33

Заключение............................................................................................................40

Список используемой литературы......................................................................41

Введение

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений  во внешней  среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического  управления.

Чтобы выжить и развиваться  в меняющемся мире, подчиненные и  менеджеры должны не только и не столько воспринимать тот или  иной объем специальных знаний, информации, а включиться в управляемый процесс  взаимодействия с внешнем окружением.

Инновационные стратегии  нередко становятся ключом к устойчивому  улучшению деятельности компании. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение  лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес –  это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного  везения. Хорошо управляемые организации  отличаются от прочих двумя признаками: они лучше других разрабатывают  стратегии и умеют их надлежащим образом реализовать. Другими словами, чем тщательнее продумана стратегия  компании и чем профессиональнее она реализуется, тем больше шансов у компании занять лидирующие позиции  на рынках, а у ее менеджмента – заслужить самую высокую оценку.

В курсовой работе будет рассмотрен проект внедрения автономной системы отопления здания.

Актуальность темы работы вызвана необходимостью проведения изменений в организации для дальнейшего ее развития в условиях жесткой конкуренции.

Объектом данного исследования является автономная система отопления здания.

Предметом стратегическое управление инновациями.

Целью курсового проекта  является анализ особенностей подготовки производства продукции, планирование целей и стратегии проекта.

Задачи курсового проекта:

- рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления инновациями;

- выяснить, выгоден ли проект по внедрению автономной системы отопления.

Глава I. Теоретические аспекты стратегического управления инновациями.

1. Сущность инновационной стратегии,

виды инновационных стратегий.

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.¹

Инновационные стратегии  создают особо сложные условия  для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

- повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.²

Существует много различных  видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.³

Наступательная инновационная  стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.⁴

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).⁵

Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).⁶

Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.⁷

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий  может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих  организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.⁸

2. Цели и задачи стратегического управления инновациями.

Стратегическое управление инновациями – это управление, которое включает в себя: ситуационный анализ и прогноз влияния всего  диапазона производственных и предпринимательских  факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты  и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; этику и культуру предпринимательства (философия предпринимательская политика).

Общие задачи стратегического  управления инновациями состоят  в том, чтобы ответить:

1) какими продуктами, и на каких рынках должно развивать свою активность предприятие в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды;

2) посредством, каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели;

3) в каких масштабах, и из каких источников произойдет выделение ресурсов под стратегические цели;

4) в рамках, каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на предприятии.⁹

Выработка инновационных  стратегий на предприятии входит  в прерогативу высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов предприятия для их реализации; анализ тенденций в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере; определение инновационных стратегий  с выбором альтернатив; подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов; оценка деятельности предприятия на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов.

Проблематика стратегического  управления инновациями не ограничивается исключительно задачами достижения новых экономических и научно-технических  высот. Предприятие представляет собой живой, постоянно движущийся организм, первичную и основную клетку, которая зарождается, развивается, структурируется, переживает крах и исчезает, проходя свой органически присущий ему жизненный цикл, состоящий из ряда стадий: создание (рост), текущая деятельность (стабилизация), обновление, достижение новых рубежей (скачок), банкротство (спад), ликвидация (исчезновение).¹⁰

На разных стадиях жизнедеятельности  фирмы возникают разные «кризисные ситуации». Понятие «кризис» тесно  связано с понятием «угроза существованию». Применительно к жизнедеятельности  фирмы это определение отражает содержание отрицательных воздействий  внутреннего и внешнего порядка, которые приводят к прекращению  существования фирмы. Причины и мотивы кризисных явлений могут быть различной природы: финансирование (слишком высокая доля заемного капитала); снабжение (потеря поставщиков); производство (устаревшая технология); научные разработки и конструирование (отсутствие собственных патентов, зависимости от лицензий); процесс управления (негибкий менеджмент); организация (застывшая иерархическая структура, бюрократия); персонал (высокая текучесть, недостаточная мобильность).

Стратегическая проблематика в российских условиях сегодня не столько связана с завоеванием  новых рынков, сколько с инновационными задачами антикризисного менеджмента: санация (оздоровление) предприятия; инвестирование (внутреннее, иностранное); ликвидация предприятия (как лучше распорядится имуществом); продажа предприятия (кому и на каких условиях). В инновационном  плане речь идет о разработке таких  стратегических мер, которые бы, например, содержали в себе проекты профилактики возможных кризисных ситуаций на основе методов их раннего обнаружения (слабые сигналы и др.). Это обусловлено  тем, что оптимальность инновационных  решений, связанных с жизнеспособностью  и выживаемостью предприятия, в  значительной мере определяется степенью осведомленности руководства о  фактически существующих и назревающих  угрозах изнутри и извне предприятия. Неосведомленность ведет к принятию решений, содержащих в себе определенную долю риска неполучения той запланированной  отдачи, которая должна была произойти  от введения в действие запланированных  ресурсов. Отсюда, если исходить из стратегических целей предприятия, то под риском следует понимать угрозу непредвиденной кризисной ситуации, вследствие чего вместо ожидаемой отдачи от реализации инновационного решения могут возникнуть потери. Если эти потери окажутся слишком высоки и будут иметь устойчивый характер, то предприятие будет обескровлено и, в конечном счете, прекратит свое существование вследствие банкротства.¹¹

Фактор риска как следствие  недостаточной осведомленности  принимающего решения о складывающейся ситуации играет в инновационной  сфере вообще весьма важную роль. В  развитых странах это связано с возрастающей неопределенностью поведения рынка вследствие ряда причин:

- растущая опасность старения целых производственных отраслей в связи с обвальным по своим масштабам и глубине технологическими изменениями;

- все возрастающая непрогнозируемость покупательного спроса в связи с усиливающейся нестабильностью наклонностей и предпочтений покупателей;

- все увеличивающиеся затраты времени на НИОКР при сокращающемся жизненном цикле вновь произведенного продукта.¹²

Независимо от причин, вызывающих необходимость повышения информационной «бдительности» предприятий, каждое из них, будучи благополучным или с  кризисными симптомами, должно учитывать  неизбежность возникновения рисковых ситуаций, которые могут привести к сбоям в его работе или  к еще более серьезной дестабилизации. Взвешенное согласование вводимых инновационных  ресурсов, направляемых на противодействие  дестабилизирующим явлениям с риском возможных потерь, является, таким  образом, необходимым компонентом  процесса стратегического управления инновациями на современном этапе.

Разработка инновационной  политики предприятия предполагает определение целей и стратегий  его развития на ближнюю и дальнюю  перспективы, исходя из оценки потенциальных  возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

В жизненном цикле любого предприятия четко прослеживаются элементы относительных статистики и динамики. Здесь все зависит от содержания цели, которая перед каждой стадией ставится. Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на который направлены усилия предпринимателя (менеджера), их подразделяют на функциональные (поддерживание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы).¹³

На каждой из стадий жизненного цикла может быть сочетание и  тех, и других. Так, если на стадии «текущая деятельность» ставятся только функциональные цели, направленные на поддержание  баланса в достигнутом ранее  состоянии системы, то на других стадиях  мы имеем дело в основном со второй разновидностью. Новые цели требуют  выхода на новые ориентиры, новые  критерии равновесия в системе, новые  решения, новые организационные  структуры, то есть вызывают необходимость  разработки и осуществления комплекса  действий, которые определяются как  стратегии.

Стратегия в общем виде - это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности. Что же касается управления инновационным процессом, то его важнейшей задачей является разработка и реализация инновационной стратегии хозяйственного образования, которая подчинена его общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников привлечения этих средств.

В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые  призваны решить следующие цели:

- ознакомление с проблемой  путем сопоставления существующего  состояния с желаемым - функция инициативы;

- выработка руководящих  требований к действиям - инструмент управления;

- определение критериев  оценки информации и выбора  альтернатив - принятия рушений;

- обеспечение бесконфликтного  сосуществования лиц, принимающих  решения - инструмент координации;

- создание предпосылок  для последующего контроля - инструмент контроля.¹⁴

Различают следующие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно- и многопеременные); по предмету цели  (на общий результат и на производный результат); по месту и иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению целей (комплементарные, индифферентные и конкурирующие цели).¹⁵

Стратегические цели отражают генеральную линию развития предприятия. Они призваны с учетом условий  окружения и достигнутого потенциала материализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпринимательской политике и стратегическом облике (миссии) предприятия. Они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие предприятия и необходимые для этого ресурсы. Стратегическая цель, в конечном счете, ориентирована на решение той или иной проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости предприятия.¹⁶

Наиболее распространенным приемом целеполагания на предприятии является построение так называемого дерева целей, представляющего собой процесс разделения главной (глобальной) цели, определяющей стратегическое направление всей деятельности предприятия, на ее составные части (частные цели) и расположение их по иерархическому принципу. В дереве целей различают несколько уровней стратегических целей.

1. Цели предприятия в  целом - ожидаемое состояние совокупности стратегических хозяйственных единиц (продуктово-рыночных комбинаций) и соответствующие качественные и количественные показатели.

2. Цели стратегических  хозяйственных единиц (СХЕ) –  целевые установки для отдельных СХЕ.

3. Цели функциональных  сфер деятельности – директивные  задания для функциональных подразделений  предприятия, которые закладываются  в основу разработки стратегий,  планов мероприятий и программ  в этих сферах и подразделениях.¹⁷

Между целями складываются множественные отношения по горизонтали  и вертикали, которые должны обязательно  учитываться в процессе целеполагания. Например, горизонтальные отношения:

Идентичность целей (равенство) – реализация одной цели приводит к реализации в таких же размерах другой, например, доход и рентабельность при постоянном размере капиталовложений.

Дополняемость целей – имеет место тогда, когда реализация одной цели способствует (продвигает к) другой цели.

Комплементарность целей (гармония) – осуществление одной цели способствует в то же время осуществлению еще одной цели (например, доход и оборот при постоянных расходах).

Индифферентность целей (нейтралитет) – выполнение одной  цели не оказывает влияния на выполнение другой цели. Связи между ними нет.

Конкуренция целей – реализация одной цели возможна лишь при реализации другой (например, наивысшая прибыль  возможна лишь при реализации цели «наивысшая надежность» вкладываемых средств, поскольку высокий шанс прибыли связан всегда с риском потери).

Антогонизм целей (противостояние) – взаимоисключение, несовместимость целей (например, защита окружающей среды и доход от радиоактивной продукции.

Стратегические цели предприятия  характеризуют количественную или  качественную сторону ожидаемого результата. Так, к количественным целям относятся:

1) рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);

2) экономические цели (прибыль,  рентабельность);

3) финансовые цели (структура  капитала, ликвидность).

К качественным относятся:

1) стандарт качества продукции;

2) независимость предприятия;

3) стратегический облик  предприятия (миссия);

4) инновационное поведение;

5) постановка сервисного  обслуживания клиентов;

6) уровень управления  фирмой;

7) политическое и общественное  влияние.¹⁸

Стратегические цели разрабатываются  с учетом возможности привлечения  в процесс их реализации всех работающих на предприятии. Цели должны быть восприняты коллективом. Если предприятие не ставит перед коллективом таких целей, то работающие рано или поздно вырабатывают цели сами себе и устанавливают приоритеты в тех областях, которые приносят наибольшую пользу им самим, а не предприятию.

Целевые установки должны быть достаточно конкретны и ощутимы. Например, стратегия фирмы: концентрация усилий на повышение производительности труда. Возможны «подтексты» данной стратегии:

1) поднять уровень зарплаты  на предприятии, не снижая прибыли;

2) снизить цены, обеспечив  себе большую долю на рынке;

3) с ростом прибыли  больше средств вкладывать в производственный аппарат без привлечения заемного капитала.¹⁹

Однако существуют и общие  обязательные правила стратегического  поведения предприятия:

1) доход всегда должен  опережать оборот;

2) качество продукции  – характеристика строго фиксированная  (результаты достигаются без снижения  качества);

3) фирма растет вместе  с рынком равномерно или должен  быть резкий рост (отрыв) с вытеснением  конкурентов;

4) фирма выпускает продукцию  либо стандартную, либо высшего  качества (ориентация на посредственность исключается).

В стратегическом  планировании должна учитываться возможность  разрешения конфликтов целей. К возможным  вариантам относятся:

1. Доминирование целей.  Одна из целей выделяется как  главная. Только после прохождения  этого фильтра может быть принята  другая цель.

2. Оценка целей по значимости. Упорядочение целей по значению, нахождение компромисса.

3. Антагонизм целей. Обе  цели, несмотря на их конкурентный  характер, остаются и далее для  выполнения, но в различных сферах  или в разное время.

4. Сближение целей. Цели  приводятся к общему знаменателю  (интеграция целей, «концепция»  выгоды). Конфликтующие цели трансформируются  в единую иерархически упорядоченную  цель.

5. Смешивание критериев  (диалог). Постепенное изменение  функции выгоды, «вытягивание» на  обоюдный интерес.²⁰

Постановка и формирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и раз­работки  обеспечивающих их достижение стратегий. Рассматривая в широком смысле, стратегия показывает, как предприятие вводит в действие свои действующие и потенциальные активы (сильные стороны), с тем, чтобы целенаправленно встретить изменения в окружающей обстановке. Различают:

1. Базовые стратегии –  модель поведения предприятия  в целом и отдельной СХЕ  в той или иной конкретной  рыночной ситуации. Например:

- стратегия выбора рынков;

- стратегия конкуренции  на выбранном рынке.

И далее на выбранном рынке:

- достижение преимущества  в конкуренции на основе лидерства  в качестве предлагаемой продукции;

- лидерство в ценах;

- рыночная специализация;

- рыночная кооперация.

2. Функциональные стратегии  – комплексы мероприятий и  программ для отдельных функциональных  сфер и подразделений предприятия.  Они имеют подчиненное значение  и являются по существу ресурсными  программами, обеспечивающими практическую  реализацию базовых стратегий.²¹

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две  группы стратегий: оборони­тельную  и наступательную. Оборонительные стратегии  отражают в себе реакцию предприятия  на действия конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. В свою очередь их можно подразделить на следующие типы стратегий: защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования. Наступательные стратегии включают: активные НИОКР; ориентированные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения. Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.²²

3. Содержание и формы стратегического управления

инновациями.

Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организационно-технические и экономические условия для выхода предприятия на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпринимательства. В свою очередь рынок создает реальные возможности для развития ИТП.²³

Стратегический аспект инновационной  деятельности в этих условиях заключается, прежде всего, в ее ориентации на запросы  потребителя. Решение внутренних инновационных  задач предприятия как производителя, так или  иначе, носит подчиненный характер. Отсюда важной составной частью, общей стратегии любого предприятия является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание нововведений, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а, в конечном счете, интересам потребителя (покупателя, клиента).