Теоретические и практические аспекты разработки и реализации стратегии предприятия

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ХАРЬКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПИТАНИЯ  И ТОРГОВЛИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа на тему:

„теоретические  и практические аспекты  разработки

  и реализации стратегии  предприятия” 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:

студентка 5-го курса

дневного  отделения

ф-ту менеджмента

гр.  МО-11

Куприна Валерия Павловна

Научный руководитель:

к.е.н., доц. Ткачева С. С. 
 
 
 
 
 
 

Харьков-2005 

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Успех любого предприятия в начале развития и на протяжении существования зависит от правильного поведения, взаимосвязанных решений, которые направлены на развитие процессов взаимодействия условий внутренней и внешней среды, т.е. от грамотно разработанной и эффективной стратегии развития предприятия.

    Стратегия есть объективною основой для  формирования ответов на такие важные для предприятия вопроса: в какой  области или на каких рынках должно функционировать предприятие; как  распределить чаще всего ограниченные ресурсы; как вести конкурентную борьбу; какую маркетинговую компанию  должно проводить  предприятие.

      Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления предприятием. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как направление развития предприятия, которая касается сферы, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений в середине предприятия, а также его позиций во внешней среде. Если целые предприятия определяют то, к чему стремится предприятие, что оно хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, которыми средствами и с помощью каких действий предприятие сможет достичь своих целей.

      Целью данной курсовой работы  есть изучения теоретических  и практических аспектов разработки  и реализации стратегии предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

         ? рассмотреть сущность процесса  стратегического управления;

       ― рассмотреть  научные подходы относительно определения и процесса разработки стратегии предприятия;

     ? рассмотреть классификацию стратегий   и особенности их разработки;

     ? рассмотреть стратегии деятельности  отечественных и зарубежных торговых  предприятий. 
 

    РАЗДЕЛ 1 

Научные подходы относительно определения и процесса разработки стратегии развития  предприятия. 

    Появление стратегического менеджмента непосредственно  связанная с кризисом концепций  управления на 70-начала х. лет XX век, когда субъекты экономической деятельности столкнулись с необходимостью разработки концепций создания специальных долгосрочных программ развития, которые бы предоставили возможность им занять конкурентную удобную позицию на рынке и удерживать ее, несмотря на изменения внешнего и внутреннего характера (макро- та микроуровня).

    Понятие «стратегия» греческого происхождения: сначала этот срок означал способность находить правильные пути достижения победы и касался исключительно военных действий. На сегодня стратегия - это актуальная проблема современных предприятий. Стратегии начали разрабатываться и внедряться на разных уровнях управления экономикой.

    Стратегическое  управление (стратегический менеджмент) предприятием - это процесс постановки целей и задач, организации действий и поддержки взаимоотношений, которые будут оказывать содействие их достижению с учетом внутренних возможностей предприятия и требований внешней среды.

    Задача стратегического менеджмента предприятия могут быть рассмотренные в трех разрезах: процесному, элементному, функциональному. Процессий разрез стратегического управления рассматривает аспекты построения управления. Объектами его исследования есть: стадии управления, этапы управления и их последовательность, организация работ, затраты и т.п.. Элементный разрез связан с оценкой и корректированием, при необходимости, роли и значение разных элементов управления: стиля управления, информационной подсистемы, технического оснащения, работы с кадрами и т.п.. Функциональный разрез связан с процессом формулирования и достижение целей через влияние на: виды и содержание управленческой деятельности, функциональное разделение труда, формирование структуры органов управления, деятельность предприятия с учетом особенностей внешней и внутренней среды.

    Структура системы стратегического менеджмента  предприятия включает в себя четыре подсистемы: обеспечивающую, функциональную, управляющую, целевую, которые взаимодействуют между собой и с системой научных подходов и методов менеджмента. На структуру стратегического менеджмента предприятия существенно влияет внешняя среда через: требования потребительского рынка; возможности поставщиков; геополитические, экономические, технологические изменения в стране.

    Степень достижения оптимальных результатов  в процессе стратегического управления предприятием зависит от отладки  качественного функционирования как  каждой из названных подсистем отдельно, так и всех вместе. Лишь сбалансированность действий этих подсистем и использование соответствующих внешним условиям и внутренним возможностям предприятия методов управления могут обеспечить успех предприятию на рынке.

    Процесс стратегического управления происходит в несколько этапов. При этом, если результаты оценки реализации стратегии не удовлетворяют руководителя предприятия или нуждаются в коррекции методы ее внедрение или появились новые, более совершенные методы, процесс стратегического управления возвращается на предыдущие этапы. В зависимости от того, на каком этапе были сделаны ошибки или необходимые изменения. Степень «возвращение» колеблется от максимального (начальный этап) к минимальному (этап переработки стратегии) уровню.

    На  первом этапе управленческое звено должна осуществить исследование внешней и внутренней среды своего предприятия, а также определить главные компоненты, которые могут повлиять на результаты его деятельности. Вместе с тем именно на этом этапе формулируется общая миссия предприятия.

    На  втором этапе происходит постановка желательных направлений и ориентиров деятельности, конкретизируются цели и задача, которые разрешат выполнить миссию.

    Третий  этап состоит из нескольких подэтапов:

    -  стратегический анализ, в пределах которого сравниваются цели (т.е. желательные результаты) и показатели и прогнозы относительно изменений факторов внешней и внутренней среды (т.е. ограничительные условия), определяется разрыв между ними;

    -  выбор одной из альтернативных  стратегий и ее проработка;

    -  подготовка конечного стратегического плана деятельности предприятия;

    -  подготовка долгосрочных планов  и программ;

    -  разработка годовых планов и  проектов относительно реализации  стратегии.

    На  четвертом этапе происходит реализация разработанных планов. Этот этап непосредственно связан с этапом оценки результатов, поскольку возникновение лагу (особенно, если он большой) между плановыми и фактическими показателями сигнализирует о наличии ошибок и просчетов на предыдущих этапах, а итак может повлиять на ход реализации планов.

    На  пятом этапе проводится оценка и  анализ результатов избранной стратегии, но если результаты оценки реализации стратегии не удовлетворяют руководителя предприятия или нуждаются в  коррекции методы ее внедрение или появились новые, более совершенные методы, процесс стратегического управления возвращается на предыдущие этапы. (рис.1.1.) 

    1 этап          2 этап          3 этап        4 этап        5 этап
 
    Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок 
            		   Постановка стратегических целей и задач для достиженияустановок   Формулирование  стратегии для достижения намеченных целей   Реализация  стратегии   Оценка результатов  или методов реализации стратегии
 
        При необходимости определения повторения   При необходимости  просмотр   При необходимости переформулирования   При необходимости  переработка   При необходимости возвращения к этапам 1-4
 

    Рис.1.1. Схема процесса стратегического  управления на предприятии. 

    Разные  подходы к построению системы  стратегического управления нуждаются в четком представлении о преимуществах этого явления в деятельности отдельных предприятий, которые в общем виде можно сформулировать соответственно цели стратегического управления.

    Цель  стратегического управления? построение такой системы, которая бы давала возможность обеспечивать своевременное определение миссии, целей и стратегии, разработку и выполнение системы планов усовершенствования предприятия и его отдельных подсистем, что является основой для повышения его конкурентоспособности и существование в долгосрочной перспективе.

    Раскрыв сущность основных понятий стратегического управления, выделим основные этапы и последовательность формирования стратегии, и формирование структуры процесса стратегического управления. Рассмотрим наиболее распространенные из них.

    Л. Томпсон и Д. Стрикленд [15] рассматривают пять взаимозависимых этапов, которые представляют основу создания и реализации стратегии предприятия. Определение сферы деятельности и формирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их достижения; формулирование стратегии для достижения начерченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана или методов его реализации.

    И. Ансофф [1] выделяет этапы, которых надо придерживаться при формировании стратегии: внутренняя оценка предприятия; оценка внешних возможностей; формулирование целей и выбор задач; формирование компонента стратегии диверсификации и конкурентной стратегии в виде отдельных проектов.

    Г. Мескон [9] считает, что процесс стратегического управления должны состоять из девяти этапов: выбора миссии предприятия; формулирование целей предприятия; анализа внешней среды; управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон; анализа стратегических альтернатив; выбора стратегии; реализации стратегии; управление и планирование, реализации и контроля стратегического плана; оценки стратегии.

    О. Виханський [2]  предлагает рассматривать процесс стратегического управления как динамическую совокупность пяти взаимозависимых управленческих процессов: анализа среды; определение миссии и целей; выбора стратегии; выполнение стратегии; оценки и контроля выполнения.

    С. Попов [12] предложил относительно простую  модель стратегического управления, которая определенной мерой синтезирует раньше предложенные модели. Основными составляющими стратегического управления, по мнению автора, есть: анализ внешней среды организации; внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации; определение миссии и целей организации; разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий за конкретными подсистемами предприятия; разработка и развернуто определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий; реализация стратегии; оценка результатов и обратная связь.

    Отечественные авторы 3. Шершньова и С. Оборська [19] сделали значительный взнос в построение обоснованной последовательности действий при формировании системы и процесса стратегического управления. Предложенная ими концептуальная схема стратегического управления предприятием отличается от прежде предложенных моделей расширенным, конкретным и четким описанием составляющих каждого этапа. Выделяются следующие этапы: концепция (предприятия, управление); анализ (ретроспективный, внешней среды, внутренней среды, конкурентоспособности предприятия); диагноз (сильных и слабых сторон предприятия); прогноз (изменений внутренней и внешней среды); формирование целей предприятия; выбор стратегии (общей, деловых, функциональных); разработка системы планов, проектов и программ развития предприятия; формирование обеспечивающих подсистем (организационного, финансового, информационного, социально-психологического обеспечения); стратегический контроль.

    Сопоставляя подходы указанных и других научных работников к определению содержательной стороны стратегического управления, можно констатировать, что сложность и динамическая природа предприятия усложняют разработку одной универсальной модели процесса стратегического управления.

    Относительно разработки и реализации стратегии на предприятии стратегия, как правило, инициируется высшим руководством предприятия. Но степень и формы участия, роль и поведение высших руководителей при разработке стратегии могут быть разными. Выделяют четыре подхода к разработке стратегии. [7] Рассмотрим их более детально:

     1. Главный стратегический подход. Руководитель предприятия выступает как главный стратег, осуществляя сильное влияние на оценку состояния, анализ альтернативных стратегий и на разные детали разработки стратегии. Это, конечно, не означает, что руководитель сам делает всю работу, но это свидетельствует о том, что он лично выступает в роли главного архитектора стратегии.

    2. Подход «делегирование полномочий». Руководитель предприятия передает полномочие, которые касаются разработки стратегии, другим подразделам или менеджерам (например, отдела стратегического планирования, специальной комиссии доверенных, одному подчиненному, одному со своих заместителей). Руководитель наблюдает за ходом разработки стратегии, пересматривая отчеты, промежуточные разработки, принимая участие в обсуждении важных вопросов и рекомендаций.  Руководитель утверждает план, когда стратегический план пройдет официальное обсуждение и единодушно будет принятым всеми, кто принимал участие в его разработке:

      Преимущество такого подхода  заключается в том, что к разработке стратегии привлекаются руководители всех уровней, поэтому у первого руководителя есть возможность широкого выбора из предложенных стратегических идей.

    Недостатком подхода является то, что руководитель предприятия может быть настолько отдаленный от процесса разработки стратегии, которая перестает осуществлять реальное стратегическое руководство.

    3. Общий подход - это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами. Руководитель предприятия привлекает к разработке стратегии своих подчиненных. Предложенный ими вариант стратегии должен быть поддержан основными участниками.

    Преимуществом этого подхода является участие  в разработке стратегии тех работников предприятия, что будут ее реализовывать, т.е. они занимают позицию людей, заинтересованных в успешной разработке стратегии.

    4. Инициативный подход. Руководитель предприятия лично не заинтересован ни в разработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для разработки согласованной стратегии. В сущности, руководитель побуждает подчиненных ему менеджеров умно разработать стратегию, защитить и внедрить ее у жизнь. В этом случае процесс разработки стратегии двигается снизу вверх. Менеджеры более высокого уровня управления оценивают стратегические предложения, разработанные менеджерами низших уровней. Такой подход находит применение в диверсифицированных корпорациях, где руководитель фирмы (исполнительный директор) не имеет возможности лично возглавлять и направлять разработку стратегии в каждом подразделе. Участие руководства корпорации в разработке стратегии может быть сведенная к формулированию главных стратегических направлений развития корпорации в целом.

    Все четыре подходы имеют свои преимущества и недостатки и могут привести как к успешной разработке и реализации так и к провалу стратегии. Эффективность стратегического управления зависит от умения организовать  процесс разработки стратегии и от компетентности разработчиков, от состояния и характера влияния на деятельность, факторов внешней среды и т.п..

    Итак, в данном разделе курсовой работы нами решенные постановке задачи относительно сущности процесса стратегического управления, относительно систематизации научных подходов из определение и процесса разработки стратегии предприятия.

    В работе проанализированы научные подходы С. Попова, О.Виханського, М.Мескона, И. Ансоффа, , Н. Ушаковой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ 2 

Стратегия предприятия: понятие, типы, особенности разработки 

      Как отражалось в разделе первом данной работы, понятие "стратегия", вошли в экономическую и хозяйственную теорию как ответ на новые условия функционирования предприятия, рост значимости факторов внешней среды для жизнедеятельности предприятия. Суть нового подхода к управлению деятельностью предприятия заключается в том, что предприятие рассматривается как сложная производственная, экономическая и социальная система, которая постоянно развивается. Она изменяется во времени, подлежит влиянию факторов внешней среды и самая определенной мерой влияет на эту среду.

   Функционирование предприятия в новых условиях выдвигает на первый план решения ряда проблем, которые связаны с выбором и закреплением определенной части рынка (рыночной ниши), формированием конкурентного статуса предприятия и поддержкой его в условиях обострения конкурентной борьбы. Решению данных проблем оказывает содействие разработка обоснованной стратегии развития предприятия.

    Стратегия - это инструмент менеджеров разных уровней для достижения целей фирмы. Своеобразный подход, который состоит из пяти определений термина «стратегия», предложенный в работе Г. Минцберга.

    1.  Стратегия - это план, руководство,  ориентир или направление развития, путь из настоящее в будущее.

    2.  Стратегия - это принцип поведения  или следование некоторой модели поведения.

    Авторы  утверждают, что оба определения совсем равноправные, поэтому организации разрабатывают виды на будущее и выводят принципы поведения со своего прошлого. Первую стратегию называют накреслюваною (планированной, задуманной), а другую - осуществляемой (реализованной). Как показывает опыт многих предприятий, далеко не каждая планированная стратегия осуществляется. Стратегии необходимо не только формулировать, но и формировать, т.е. в реальных условиях уместное умелое соединение обеих видов стратегии.

    3. Стратегия - это позиция, т.е.  расположение определенных товаров на конкурентных рынках. Здесь уместное определение М. Портера: «Стратегия представляет собой создание - с помощью разнообразных действий - уникальной и ценной позиции».

    4.  Стратегия - это перспектива, т.е.  основной способ действия организации,  или, по выражению П. Друкера, «теория бизнеса» данного предприятия.

    5.  Стратегия - это удачный прием,  особый «маневр», что внедряется  с целью перехитрить соперника или конкурента.

    Разрабатывая  стратегию (бизнес-стратегию), необходимо определиться относительно важных аспектов бизнеса.

    -  Товарный рынок, на котором  конкурирует или будет конкурировать  предприятие. Сфера бизнеса определяется товарами/услугами, которые фирма имеет намерение предложить, рынками, что она стремится обслуживать, конкурентами, с которыми она будет соперничать, и уровнем вертикальной интеграции.

    - Уровень инвестиций. Имеющиеся инвестиции предприятие может направить на рост (или вход на товарный рынок), укрепление занятых позиций,  эксплуатацию бизнеса путем минимизации инвестиций.

    - Функциональные стратегии. Избранный фирмой способ конкуренции характеризуется определенным набором функциональных стратегий (например, товарно-маркетинговая стратегия, ценовая стратегия, финансовая стратегия, производственная стратегия и др.).

    -   Стратегические активы или компетенции, на которые базируется бизнес-стратегия.  Стратегические активы - это ресурсы предприятия (высококвалифицированный персонал, торговая марка, положительный имидж), что превосходят аналогичные ресурсы конкурентов. Стратегические компетенции - это стратегически важные для предприятия направления деятельности, в которых наиболее оказывается перевагапідприємтсва. Стратегические активы и компетенции является объективной предпосылкой обеспечения предприятия конкурентных преимуществ.

    Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в 1980 г. выделил три обобщенных стратегических направлений (или типы ориентации стратегии бизнеса): производство продукции с низкими затратами; дифференциация, т.е. специализация в производстве продукции; ориентация (фокусирование) на определенные рыночные ниши и концентрация усилий предприятия в избранном сегменте. Эти стратегические направления представляют собой три базовые стратегии, причем все эффективные бизнес стратегии содержат один или два с этих напрямків.[11]

    Стратегия низких затрат направляет действию предприятия на достижение конкурентного преимущества в каком-то товаре/услуге или отдельном их элементе. Лидерство за затратами может быть достигнуто за счет владения значительной частицей рынка, приоритетного доступа к источникам сырья, материалов, комплектующих или использование новых технологий. Практика заграничных підприємтсв показывает, что применение стратегии уменьшения затрат не всегда сопровождается снижением цен на товары, которые выпускаются. Экономия, которая достигается предприятием, превращается в дополнительную прибыль и может быть использованная для увеличения затрат на модернизацию, рекламу и продвижение товаров.

    Стратегия дифференциации припускает создание підприємтсвом товарного предложения, которое отличалось  от предложений конкурентов и была  для потребителей более высокой ценностью (например, с помощью повышения эффективности эксплуатации, качества, престижности, сервисной поддержки, надежности).

    Стратегия фокусирования направляет усилие підприємтсва на удовлетворение нужд относительно небольшой группы покупателей или на выпуск узкого ассортиментов товаров. Фокусирование чаще всего является основным источником конкурентных преимуществ фирмы, поэтому его называют движущей силой бизнеса-стратегии даже в тех  случаях, когда она строится на дифференциации или низких затратах.

    В экономической теории существует разработанная система стратегий и набор моделей (механизмов) изготовление стратегического поведения предприятия.

    Разные предприятия и менеджеры по-разному формируют и выполняют задачи, связанные с разработкой стратегии. Но существует несколько основных тезисов (особенностей, предпосылок), что касаются стратегий, которые должны быть понятные всем менеджерам предприятия, особенно высшего и среднего звена.

    1.  В большинстве случаев стратегия  формулируется и разрабатывается  топ-менеджментом, но в ее реализации принимают участие менеджеры всех уровней.

    2.  Стратегия должна разрабатываться  с учетом перспективы развития  всей корпорации, а не только  с учетом интересов конкретного  руководителя.

    3.  Стратегия в целом и отдельные  ее составные должны обосновываться специальными многочисленными исследованиями и фактическими данными.

    4. Стратегия прибавляет фирме определенности, индивидуальности, которые разрешает ей привлекать высококвалифицированных специалистов для участия в разработке и реализации стратегии.

    5. Стратегия, которая представлена  в форме стратегического плана, должна быть гибкой, чтобы можно было проводить необходимые корректирования через изменения во внешней среде.

    6.  Разработка стратегии заканчивается  установлением общих направлений развития предприятия, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление конкурентоспособности предприятия.

    7.  На основе сформированной стратегии  разрабатываются программы и  планы-проекты.