Теоретические основы бюджетирования. 2

Содержание  

Введение………………………………………………………………………..3 
1. Теоретические основы бюджетирования…………………………………..5 
2. Практика применения системы бюджетирования на предприятии (на примере ООО «Корвет»)……………………………………………………….15 
Заключение……………………………………………………………………...31 
Список использованной литературы………………………………………….33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Актуальность  работы. В современной экономике России одной из важнейших является народнохозяйственная проблема выявления резервов экономического развития предприятия и формирования его внутренних инвестиционных ресурсов.

     Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает  сопоставление плановых значений показателей  деятельности на текущий момент с  фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым  для российских предприятий, и в  данном случае будем говорить о бюджетном  управлении.

     Бюджетирование  рассматривается как универсальный  инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию  системы бизнеса с целью повышения  его конкурентоспособности.

     Современные тенденции в области управления определяют, что построение системы  бюджетирования должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании  клиентуры и контрагентов предприятия, вовлечении в процесс бюджетирования и управления предприятием большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности, что  подтверждает актуальность выбранной  темы курсовой работы.

     Проблемам повышения эффективности производства, внедрению системы бюджетирования посвящены труды следующих ученых: Л.И. Абалкина, А.Г. Аганбегяна, С.И. Абрамова, В.А. Афанасьева, В.В. Бузырева, В.H. Войтоловского, И.Г. Галкина, О.Г. Жуйкова, И.В. Еремина, Ю.И. Ефимычева, И.К. Комарова, О.П. Коробейникова, Ю.А. Лаврикова, В.А. и других ученых.

     Целью контрольной работы является иследование системы бюджетирования на примере ООО «Корвет».

     Задачи работы:

• раскрыть функции и сущность системы бюджетирования;
• выявить закономерность формирования системы бюджетирования в системе планов предприятия;
• определить подходы к оценке эффективности системы бюджетирования и выявлению резервов ее совершенствования.

     Объектом  исследования контрольной работы является процесс бюджетирования который осуществляет ООО «Корвет» в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

     Предметом исследования выступает система бюджетирования ООО «Корвет». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Теоретические основы  бюджетирования

     Бюджетирование  представляет, процесс составления  финансовых планов и смет, а с  другой - управленческая технология, предназначенная  для выработки и повышения  финансовой обоснованности принимаемых  управленческих решений. Его можно  рассматривать как один из инструментов управления предприятием.¹

     Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

     В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся  система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

     Сущность  бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

     Таким образом, бюджетирование в системе  планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей  производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе  управления.

     С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной  стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

     При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в  целом, и центры ответственности, и  отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные  проекты, и т.п. Необходимо иметь  в виду, что бюджетирование - это  замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы  и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.²

     Бюджетирование  не без оснований рассматривают  как основу финансовой дисциплины в  компаниях. При этом в качестве неизбежного  постулата создания подобной системы  выдвигается необходимость выделения  центров ответственности.

     Безусловно, центры ответственности позволяют  повысить ответственность руководителей  за финансовые результаты, достигнутые  данными подразделениями. Однако при  выделении центров ответственности  важно не забывать о необходимости  сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации  к требованиям бизнеса. Другими  словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности  должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.

     Бюджетирование  как интегрированная система  оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной  деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные  параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.³

     Бюджетирование  как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента: 

• технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;
• организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;
• автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

     Отсутствие  хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки  зрения ее практической значимости, так  как затраты на разработку системы  бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.⁴

     Бюджетирование  создает предпосылки для роста  эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное  средство операционно-финансового  планирования, обеспечивающего оперативную  оценку результатов деятельности фирмы  и при необходимости возможность  своевременно корректировать планы; оно  способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

     Бюджетирование  как процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:

• формулирование задач;
• расчет имеющихся ресурсов;
• переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;
• координация и проверка компонент;
• окончательное утверждение;
• распространение утвержденного бюджета.⁵

     При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих  решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для  операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.

     Тем не менее, в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:

• продаж;
• производственный бюджет (производственная программа);
• материальных затрат (товарно-материальных ценностей);
• прямых затрат труда;
• общепроизводственных расходов;
• цеховой себестоимости;
• коммерческих расходов;
• управленческих расходов;
• общехозяйственных расходов.

     Именно  при разработке операционных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации  планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние  факторов неопределенности внешней  среды.

     Бюджет  продаж. В нем приводится прогноз  сбыта по видам продукции и  по компании в целом-с разбивкой  на планируемые периоды (год с  разбивкой по кварталам; квартал  с разбивкой по месяцам; месяц  с разбивкой по декадам, неделям).

     Бюджет  продаж составляется в натуральных  и в стоимостных показателях  и служит основой для формирования остальных бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могут  показываться в привязке к различным  условиям реализации: регион, сезон, тип  покупателей (оптовые, розничные) и  т.п. Чем продолжительнее период бюджетирования, тем ниже точность прогноза объема продаж. Самым подвижным фактором здесь являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджете целесообразно указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятные значения объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущих результатов, в том числе будущих размеров прибыли.

     Производственный  бюджет представляет собой план выпуска  продукции с учетом запасов готовой  продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения  по отдельным видам продукции  и по фирме в целом. Планирование объемов производства осуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке данного бюджета  внешние факторы играют меньшую  роль и поддаются более точному  прогнозу на год и даже более длительные периоды.

     Бюджет  материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете  на единицу готовой продукции  и их потребности на планируемый  объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом. Расчет осуществляется в физических и стоимостных единицах. В бюджете  может приводиться и расчет объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемого потребления  и запасов на складе. При формировании данного бюджета многое зависит  от обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а также  от складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами, достоверность (точность) прогнозов  здесь может варьироваться достаточно широко.

     Бюджет  прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого  производимого вида продукции и  по фирме в целом. Потребность  в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном  выражении. Расчеты осуществляются на основе данных производственной программы, трудоемкости изготовления единицы  производимой продукции и внутрифирменных  нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило, разработка данного  бюджета не вызывает особых трудностей ввиду определенности систем оплаты труда на фирме.

     Бюджет  общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о  расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых  в подразделениях основного и  вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и  эксплуатацию оборудования, командировочные  и другие виды расходов, связанные  с общепроизводственной деятельностью  на протяжении бюджетного периода.

     В бюджете цеховой себестоимости  продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость. В бюджете важно выделение  переменных и постоянных затрат по каждому виду продукции. Следует  иметь в виду, что структура  бюджета цеховой себестоимости  зависит от метода управленческого  учета себестоимости ("Директ-Костинг", "Стандарт-Костинг", нормативный учет и т.п.).

     В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с  маркетинговой деятельностью. Указанные  расходы рекомендуется разделять  на постоянные и переменные для более  обоснованного расчета полной себестоимости  и прибыли.

     Бюджет  управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы  в целом, а также командировочные  и другие общеорганизационные расходы  на протяжении бюджетного периода. Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки) трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия. Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовых планов (бюджетов). Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров. Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости.

     Система бюджетирования имеет свои особенности  в зависимости от вида бизнеса, организационной  структуры, а так же размера предприятия.

     В настоящее время многие крупные  компании, используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.⁶

     Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.

     Использование бюджетирования в крупном предприятии  приносит эффект, если оно будет  основываться на общенаучных принципах  планирования. Последние позволяют  обосновать необходимость принимаемых  управленческих решений и спрогнозировать  вероятность получения ожидаемых  результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает  предпосылки для эффективной  и рациональной работы предприятия  любой формы собственности. Различные  виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система  бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.⁷

     В настоящее время существует много  разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий и особенностей деятельности. Организационные и технические  процедуры по внедрению системы  бюджетирования на крупном предприятии, включают в себя следующие этапы:

• разработка стратегических целей и их конкретизация тактическими задачами для определения рамок и направлений оперативного бюджетного планирования и контроля;
• диагностика и совершенствование существующей организационной структуры и структуры плановых органов на предприятии;
• диагностика и совершенствование информационной системы предприятия;
• диагностика состояния существующей системы планирования;
• определение наличия специального документа, регламентирующего процесс планирования и контроля деятельности предприятия;
• обучение специалистов;
• непосредственное введение в действие процесса бюджетирования и его автоматизация.

     Внедрение системы бюджетирования на крупном  предприятии должно проходить поэтапно. На первых этапах необходимо использовать лишь некоторые элементы, постепенно усложняя систему в случае успешного  завершения тех или иных стадий повышения  уровня финансовой культуры руководства  и персонала. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы  бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий  малого бизнеса. Кроме того, внедрение  системы бюджетирования целесообразно  только тогда когда более простые  механизмы управления предприятием уже не работают.⁸

     Таким образом, можно сделать следующие выводы: одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений; бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием. 

2. Практика  применения системы бюджетирования  на предприятии (на примере  ООО «Корвет») 

     Ресторан  «Корвет», полное наименование - общество с ограниченной ответственностью «Корвет» начал свою работу 6 апреля 2007 года. ООО «Корвет» - уютное место, которое славится традициями истинно средиземноморского гостеприимства. В ООО «Корвет» приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным.

     Ресторан  представлен двумя этажами объединяющих в себе два зала, исполненных в  стиле "Европейского дворика", и яркую, уютную барную зону. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.

     Проведем  анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2010-2011 гг. приводятся в таблице 1.

     Таблица 1

     Финансовые  результаты деятельности ООО «Корвет»

     По  данным таблицы видно, что сумма  прибыли до налогообложения увеличилась  в отчетном году на 1315 тыс. руб., что  составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Корвет».

     В динамике финансовых результатов можно  отметить следующие положительные  изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль  до налогообложения. Прирост общей  суммы прибыли обусловлен увеличением  прибыли от продажи продукции  на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также  сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных  расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов  включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом  произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и  внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.

     Далее произведем рассмотрение показателей  рентабельности в таблице 2. 
 
 

     Таблица 2

     Динамика  коэффициентов рентабельности ООО «Корвет»

     В целом по предприятию наблюдается  улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных  в активы, предприятие получило в  отчетном году прибыли больше, чем  в предыдущем периоде.

     Если  раньше каждый вложенный в имущество  рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.

     Рентабельность  собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных  сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста  прибыли, полученной от результатов  финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.

     Представим  процедуру составления бюджетов для ООО «Корвет». Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж, представленный в таблице 3.

     Таблица 3

     Бюджет  продаж ООО «Корвет» на 2012 год