Теоретические основы бюджетирования на предприятиях

Введение.

В условиях рыночной экономики процесс  планирования деятельности предприятия  претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали  себя, и это было признано одной  из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

За рубежом такая система  уже давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс  адаптации западной управленческой модели бюджетирования проходит с трудом. Опыт работы Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации с рядом предприятий России показал, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связана с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Эта ситуация объясняется отсутствием у руководителей своевременной полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия.

Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается  в формате двух основных точек  отсчета, которые определяют собой  систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Первая точка характеризует  текущее состояние предприятия, а вторая – целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.

В Российских же компаниях бюджетирование (или оперативное внутрифирменное  планирование) (если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный характер. И это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

Этим объясняется актуальность изучения теоретических аспектов коммерческого  бюджетирования и постановки системы внутрифирменного бюджетирования на российских предприятиях.

Цель курсовой работы – исследование методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности  работы организации.

Исходя из цели, были обозначены следующие задачи:

- раскрыть понятие, цели и задачи бюджетирования;

- рассмотреть виды и содержание бюджетов;

- обозначить роль бюджетирования в управлении организацией;

- изучить организацию системы бюджетирования на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования курсовой  работы является ООО «ТК-Надежда». Предметом исследования является процесс бюджетирования в организации.

Методической основой работы послужили научно-практические публикации в области коммерческого, внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента. В процессе исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование; методы анализа финансовой отчетности; метод сравнения и другие.

Глава 1. Теоретические  основы бюджетирования на предприятиях

1.1. Понятие,  цели и задачи бюджетирования

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике так же отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы, как небо от земли. На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Таким образом, теоретические основы бюджетирования очень важны для  их последующего практического применения на предприятии. В данной главе рассматриваются понятие и цели бюджетирования, виды и содержание бюджетов предприятия, а также роль бюджетирования в принятии управленческих решений. Перечисленные вопросы крайне важны для понимания необходимости введения бюджетирования на предприятии. При этом бюджетирование на предприятии может преследовать различные цели и задачи, которые все же можно объединить в некоторую совокупность.

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической  эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

- составлять реальные прогнозы  финансово-хозяйственной деятельности;

- вовремя обнаруживать наиболее  узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного  анализа;

- быстро подсчитать экономические  последствия при возможных отклонениях  от намеченного плана при помощи  финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;

- скоординировать работу структурных  подразделений и служб на достижение  поставленной цели;

- повысить управляемость компании  за счет оперативного отслеживания  отклонений факта от плана  и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:

- внедрение процедур регулярного  финансового планирования и контроля  над исполнением бюджета;

- обучение специалистов финансовых  служб методикам финансового  планирования и анализа;

- составление годового бюджета предприятия;

- улучшение управляемости компании  за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров  компании и совершенствования  организационной структуры;

- улучшения финансовых показателей  работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета  и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях  управления, которая позволяет анализировать  прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

- планирования и принятия управленческих  решений в компании;

- оценки всех аспектов финансовой  состоятельности компании;

- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

В цели внутрифирменного бюджетирования входит:

- разработка «системы координат»  деятельности, базы исходных данных  для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

- рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.);

- создание возможности для оценки  инвестиционной привлекательности  отдельных сфер хозяйственно  деятельности, в которой работает  или планирует работать предприятие;

- повышение обоснованности выделения  финансовых (прежде всего инвестиций  и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным  направлениям хозяйственной деятельности  и видам бизнеса компании; более  точное определение направлений  инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия;

- повышение «финансовой прозрачности»  для собственников, акционеров  и других заинтересованных лиц;

- укрепление финансовой дисциплины  и сочетание стимулирования более  эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации;

- проведение постоянного мониторинга  финансовой эффективности отдельных  видов хозяйственной деятельности  и структурных подразделений;

- контроль за изменением финансовой  ситуации в компании; повышение  финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Правильно поставленное, полноценное  бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

Что касается задач бюджетирования, то они представлены рис.1.

Рис.1.Задачи бюджетирования

Итак, кроме указанных общих  задач бюджетирование может преследовать и ряд индивидуальных задач для  каждого конкретного предприятия.

Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием любой отрасли. Внедрение  бюджетирования на предприятии позволяет планировать и контролировать финансы предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом.

1.2. Виды и  содержание бюджетов

Рассматривая теоретические основы коммерческого бюджетирования, проанализируем виды и содержание бюджетов. Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы (рис.2).

Рис.2. Виды бюджетов

Все указанные бюджеты нужны  для составления так называемого  сводного производственного или основного бюджета (мастер-бюджета).

Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет) – это совокупность взаимосвязанных между собой  трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных  бюджетов, необходимых для их составления.

Основные бюджеты предназначены  для управления финансами предприятий, оценки финансового состояния бизнеса  для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям  иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Поэтому для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные  бюджеты нужны прежде всего для  «увязки» натуральных показателей  планирования со стоимостными, для  более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные  и дополнительные) необходимы для  более точного определения целевых  показателей и нормативов финансового  планирования, более точного учета  особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

1.3. Роль бюджетирования  в управлении организацией

Практика показывает, что большинство  российских предприятий все еще  не владеют философией бюджетирования и относятся скептически к  полезности такого подхода к управлению. Основная проблема российских предприятий  состоит в том, что вопросам стратегического планирования и бюджетирования уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке: без должной проработки долгосрочных целей они меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на многообещающие сегменты рынка, а затем бросают их.

Обеспечение стратегического управления компанией выдвинулось в число  наиболее важных проблем успешного  развития отечественного бизнеса. Реализация стратегии раскрывается в бюджетах в виде решения среднесрочных и текущих задач, развивающих и конкретизирующих положение стратегического плана. Ключевую роль при этом играет то, насколько организационная структура и система управления предприятия приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования –  важнейшей функции управления. Вся  система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше – денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности не теряют своей значимости. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно буде базироваться на этих данных. Недостаток сведений бухгалтерской отчетности заключается в том, что это данные прошлых периодов, и они могут быть мало полезны руководителям предприятия

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы  лишь тогда, когда есть необходимые  исходные данные, то есть сведения об ожидаемом, будущем, а не прошлом финансовом состоянии предприятия. Если таких исходных, первичных данных нет, то сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу (по принципу «что, если…») уже невозможны.

Роль системы управленческого  учета и бюджетирования в принятии управленческих решений заключаются в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна определенная система координат, нужен некий прогноз, по которому можно оценивать все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия не буде даже возможности оценить, куда двигается компания. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии и реализуемой стратегии для финансового состояния этого предприятия (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных бизнес-единиц и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам деятельности и структурным подразделениям предприятия. Превышение установленных лимитов – сигнал к корректировке текущей политики управления компанией. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны системой бюджетов.

Бюджетирование – это основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности  руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые  возглавляемыми ими структурами. Бюджетирование предполагает стимулирование не за единовременный финансовый результат (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самим исполнителями, которые в случае необходимости должны «найти внутренние резервы», чтобы конечный результат соответствовал установленным лимитам и нормативам затрат.

В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать  наиболее перспективные сферы  приложения инвестиций.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие «финансово прозрачным», а потому более привлекательным для внешних инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий острой проблемой является обилие приватизированной собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неэффективные активы, от которых предприятию необходимо избавиться. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве фактора неконкурентоспособности. Поэтому бюджетирование является основой для осмысленного принятия управленческих решений по вопросам реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).

Правильно поставленное, полноценное  бюджетирование позволяет решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств  и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

При постановке бюджетирования важно  не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие  задачи в условиях конкретного предприятия призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего имеются в виду задачи, соответствующие главным целям компании. Назначение бюджетирования при принятии управленческих решений во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия показано в таблице 1.

Таблица 1. Назначение бюджетирования во взаимосвязи с главными целями фирмы

Итак, внедрение системы бюджетирования на предприятии позволит руководству:

• получить возможность прогнозирования состояния предприятия, организовать регулярный контроль над процессами;
• повысить уровень информированности – аналитичность, оперативность, полноту, точность;
• усилить связь стратегии развития компании и ее годовых планов;
• ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей, анализ причин отклонения факта от плана;
• увеличить глубину координации служб Управления и структурных подразделений предприятия;
• документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их исполнения;
• повысить финансовую прозрачность предприятия;
• повысить инвестиционную привлекательность предприятия.

Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе принятия управленческих решений. Причем эта роль зависит от различных особенностей предприятия. К особенностям можно отнести отраслевую принадлежность, размер компании и т.п. Но, несмотря на имеющиеся отраслевые и иные особенности, бюджетирование крайне важно для системы управления предприятием любой отрасли. В целом, в результате изучения теоретических вопросов бюджетирования можно сделать ряд выводов. Во-первых, бюджет - это финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Соответственно, бюджетирование – это процесс разработки сводного и частичных бюджетов предприятия и контроля за их исполнением. Это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Во-вторых, внедрение бюджетирования на предприятии приводит к упрощению системы управления, планирования и контроля за деятельностью всех организации и ее отдельных подразделений.  При этом на каждом предприятии выделяются различные виды бюджетов. Некоторые из них составляются регулярно, другие лишь в отдельных ситуациях. Но наиболее результативной системы бюджетирования можно добиться, лишь разрабатывая все бюджеты в их совокупности.

Глава 2. Организация  системы бюджетирования

на примере  ООО «ТК-Надежда»

2.1. Краткая  характеристика ООО «Возрождение»

ООО «ТК-Надежда» является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности. ООО «ТК-Надежда» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью ООО «ТК-Надежда». Дата создания: 22 июля 2005 года.

ООО «ТК-Надежда» существует четыре года. Предприятие находится в стадии интенсивного развития, от этого зависит, насколько успешно будет работать предприятие, выживет ли оно в условиях жесточайшей конкуренции, сложившейся на рынках сбыта.

Основным видом деятельности ООО «ТК-Надежда» является оптовая торговля средствами защиты (СИЗ), униформой, рабочей одеждой, рукавицами, рабочей обувью, газоанализаторами. Целью деятельности предприятия является удовлетворение существующего спроса на продукцию спецодежды и униформы на рынке г.Владимира и Владимирской области и, соответственно, получение прибыли в процессе этой   деятельности.

В 2009 году среднесписочная  численностью работников ООО «ТК-Надежда» составила  32  человека. В предшествующем 2008 г. численность персонала фирмы составляла 60 человек.

Рассмотрим показатели экономической деятельности предприятия за 2008-2010 годы (Приложение 1, 2 и 3).

В таблице 2 приведены  основные финансовые результаты деятельности ООО «ТК-Надежда» за анализируемый период.

Таблица 2. Основные финансовые результаты деятельности

ООО «ТК-Надежда» за 2008-2010 гг.

На основании данных таблицы 2 можно сделать вывод, что  ООО «ТК-Надежда» получило прибыль в 2008 г. в размере 1850 тыс. руб., в 2009 г. – 1983 тыс. руб., в 2010 г. – 2339 тыс. руб. Таким образом, прибыль возросла в 2010 году на 26,43% по сравнению с 2008 годом. Это является положительной тенденцией в работе предприятия. Выручка от продаж на протяжении 2008 – 2010 гг. сократилась на 482 тыс. руб. Причем в 2009 году она увеличилась на 8,39%, а в 2010 году сократилась на 9,25%. Изучая себестоимость, следует отметить, что ООО «ТК-Надежда» в 2008-2010 гг. снизило себестоимость продукции на 1217 млн.руб. или на 4,72%.