Теоретические основы кризисных репутационных стратегий в современном обществе


Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

 

КР- 02069964 – 080502 –22 – 13


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современном мире, на пороге нового тысячелетия, бизнес становится глобальным занятием, а жизненная среда делового мира изменяется с лавинообразной скоростью: она сложна и подвижна. Каждое предприятие, как и любой биологический организм, растет, развивается, стареет и подвергается за период своего существования множеству опасностей.

Нестабильность  социально-политического положения  приводит к частым сбоям в работе как больших, так и малых предприятий, влечет за собой повышенную вероятность возникновения кризисов в той или иной сфере их деятельности. Словарь современных понятий и терминов определяет кризис как "затруднительное, тяжелое положение, острый недостаток, нехватка чего-либо; болезненный, переходный период; резкий, крутой перелом."

Практика  показывает, что с критическими периодами  рано или поздно сталкивается каждая организация. Кризисы - обязательный компонент  нашей жизни, в которой многое непредсказуемо, а главное - никто  не застрахован от беды.

Большое значение в изменяющихся рыночных условиях приобретают инструменты public relations или связей с общественностью, зачастую имеющих более низкую стоимость использования и высокую эффективность при работе с целевыми группами компаний. Кроме того, PR являются уникальным инструментом в решении репутационных и внутренних проблем предприятия, возникающих под воздействием роста недовольства среди сотрудников, партнеров организаций, роста цен на продукцию либо других негативных реакций на неблагоприятную экономическую ситуацию. Обозначенные проблемы, возникающие в хозяйственной и экономической деятельности предприятий в условиях кризиса, очень актуальны для рассматриваемого в исследовательской работе рынка натяжных потолков в России.

Актуальность данной работы заключается в том, что инструменты  PR, предложенные к применению в работе, требуют гораздо менее значимых затрат, чем традиционные средства рекламы, и позволяют поддерживать положительную репутацию компании в глазах взыскательных клиентов, партнеров и сотрудников в период нестабильности на рынке. Кроме того, она имеет практическую значимость для маркетинговой деятельности  фирмы «Prizma» в г.Саранск и будет использован на практике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1Теоретические основы кризисных репутационных стратегий в современном обществе

1.2Кризисные репутационные стратегии

 

Коммерческие  организации сталкиваются с большим  количеством непредвиденных обстоятельств, способных нанести вред желаемому имиджу и репутации. Случаи, совсем неожиданные и неподконтрольные менеджменту (например, землетрясения) немногочисленны; большинство же ситуаций прямо или косвенно порождены действиями менеджмента (например, попытки поглощения компании, проблемы потребительского сервиса, некачественные продукты, неправильная утилизация отходов, химические загрязнения и утечки и т.д.).

К несчастью, большинству менеджеров склонно думать, что серьезный  кризис не может затронуть их компанию. Иногда отсутствие кризисного планирования и излишняя самоуверенность менеджмента приводит к негативным последствиям.

Можно выделить такие причины кризиса: форс-мажорные обстоятельства, злонамеренные действия посторонних, низкое качество продукта, ошибки при работе с техникой и просчеты в управлении.

В первые несколько часов или дней кризиса менеджмент обычно сообщает о том, как с кризисом планируется бороться. В этот период ущерб имиджу и репутации компании может быть усилен вмешательством и спекуляциями СМИ. В сфере PR говорят, что инцидент превращается в кризис стараниями СМИ.

Реакция на кризис требует трех шагов [1,с.28]:

1. Немедленная коммуникативная реакция.

2. Ответ на основные вопросы  СМИ.

3. Выражение сожаления.

Первый  шаг нацелен на занятие активной позиции и выигрыш времени  на подготовку дальнейших шагов, иначе  персонал может показаться прессе некомпетентным, а она в ответ станет искать сенсаций в заявлениях посторонних очевидцев.

Второй  шаг – организованная беседа с  прессой с целью не допустить  ухода информационного потока в  нежелательное русло. Важно, кто  ведет такой разговор: это должен быть один из старших менеджеров, ответственных за направление, или авторитетный представитель руководства компании.

В ситуации кризиса журналистов не стоит посылать в PR-департамент или  к юристам, после чего они напишут, что юристы советовали отвечать “без комментариев”.

В любом случае, которые будут общаться со СМИ, должны быть подготовленными к разговору с ними. Так, заявление пресс-секретаря или иного лица должно содержать следующие тезисы:

1. Все возможное для минимизации  ущерба в данной ситуации уже  предпринято.

2. Все детали говорящему неизвестны, а иные заявления до окончательного результата расследования могут вводить в заблуждение.

3. Расследование уже ведется.

4. Представитель фирмы (пресс-секретарь  или иное лицо) будет доступен для контактов в четко определенном месте в четко определенное время с детальной информацией.

5. Организация крайне озабочена  случившимся.

Обычно  пресса задает три основных вопроса: что случилось, почему и что предпринимается. Версии должны быть достоверными и  не подлежать изменениям в ближайшем  будущем.

Дальнейшее  поведение определяется причинами  события, значимостью, масштабами и т.д., оно может быть от аристократического желания быть выше этого до открытого взаимодействия с обществом напрямую или, наоборот, фатализма и поиска виноватых.

1.2 Типология и стадии кризисов

 

Приведенная типология, особенно выделение кризисов, выходящих за пределы природного происхождения, предусматривает разнообразную  стратегию и тактику отношения к ним и применение определенных методов управления ими.

 

Таблица 1-Типы кризисов

Типы кризисов

Разрушительные. Катастрофические - внезапные человеческие жертвы и разрушения

Неразрушительные. Неожиданные угрозы, но потери, если случаются, отсрочены

Природные

Землетрясения, лесные пожары, ураганы и т.д.

Засухи, эпидемии и др.

Преднамеренные

Акты терроризма, в т.ч. умышленная порча продуктов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собственности

Угрозы использования взрывчатки, отправления продуктов, насильственных захватов, разглашение секретов, умышленные слухи и др. злоизмеренные действия

Непреднамеренные

Взрывы, пожары, отравления, др.аварии

Проблемы на производстве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротства


 

Другими словами, в зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздействующих на динамику их развертывания, каждая организация  в состоянии предусмотреть наиболее вероятные типы кризисов общественного происхождения, в которых она может оказаться. А это означает, что их упреждение можно некоторым образом планировать заранее.

Рассмотрим  их подробнее:

  • Неожиданный кризис или внезапный, когда нет времени для подготовки и планирования антикризисной PR-программы. К данному виду можно отнести крушение самолета, гибель первого лица, пожар порчу продуктов, смерть ведущего руководителя, землетрясения, панику, когда нельзя дать развиться непониманию, конфликту. Это наиболее ужасный тип кризисов, которые происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем не бывает времени для подготовки и планирования. Такие кризисы требуют заблаговременного, согласования между основными руководителями плана действий, который позволил бы избежать недоразумений, препирательств и неоперативности реагирования.
  • Назревающий или возникающий кризис дает время для исследования и планирования PR-действий. Главная задача при этом скорректировать информационное поле до того, как кризис перейдет в критическую фазу. Они дают больше времени для изучения и планирования, однако могут моментально разразиться после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на государственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректирующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.
  • Непрерывный или постоянный кризис. Они могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия руководства остановить их. Вне пределов контроля паблик рилейшнз, например, могут находиться сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Никакие опровержения или противодействия, кажется, не в состоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от потока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на предыдущие публикации, снова и снова воспроизводить дезинформацию.

Попытка подойти к типологизации кризисов с точки зрения их длительности предоставляет дополнительные возможности подготовиться к различным сценариям их развертывания и более целенаправленно и основательно действовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия. В условиях любого кризиса фактор времени всегда остается ключевым. Поэтому классификация кризисных ситуаций именно по этому признаку переводит кризисное управление из состояния шока от обвального развития событий в плоскость некоторой возможности разработки плана последовательных логических действий с учетом различной длительности кризисов.

Так же можно классифицировать кризисы  по следующему принципу:

  • экономические и финансовые (связаны с курсами валют, с биржами);
  • технические (вызваны изношенностью техники или ошибками в производственных процессах);
  • управленческие (связаны с организацией производства и управлением людскими ресурсами);
  • социальные (забастовки);
  • политические и правительственные.

Кризисы обладают потенциалом внезапно разрушить  или серьезно повредить репутацию организации. Необходимо выделить следующие, наиболее часто встречающиеся в коммерческой деятельности конфликтные события:

Рисунок 1 - Конфликтные события

 

Кризис  следует рассматривать не как  статическое состояние, а как  процесс. Нормальное развитие предприятия может иметь различные отклонения, которые могут привести к нежелательному развитию и поставить под угрозу само существование предприятие. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того, что бы можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания об этапах развития кризисного процесса.

Кризис  предприятия в общем смысле представляет ограниченный по времени процесс. Он может быть управляем или, как  минимум, удерживаем в определенных границах, или находиться под влиянием как внутрифирменном, так и внешнем. Кризисные процессы, в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. могут быть разной продолжительности интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.

В развитии кризисно процесса выделяют стадии, т.е. ограниченные по времени  этапы, на которых кризис характеризуется  различной скоростью развития и различной степенью опасности для выживания предприятия.

В экономической литературе встречается  несколько теорий развития кризиса, так как в зависимости от классифицирующего  признака, положенного в основу, исследователями выделялись различные стадии кризисного процесса. Наиболее известны в этой области работы Кристека и Мюллера. Кристек, характеризуя стадии кризисного процесса с точки зрения его агрегированного состояния, а так же возможности его преодоления, выделил потенциальный кризис, латентный (или скрытый) кризис, острый преодолимый и острый непреодолимый кризисы [2, с. 21]. Мюллер, используя классификацию стадий кризисного процесса по целям предприятия, находящимся под угрозой, идентифицировал стратегический кризис, кризис результата, кризис ликвидности и банкротство хотя в основу каждой из этих теорий положены разные классифицирующие признаки, их выводы довольно корректно можно объединить [2, с. 25].

Рассмотрим  стадии развития кризиса с точки  зрения его агрегированного состояния (По Кристеку):

Рисунок 3. Стадии кризисного процесса по Кристеку и Мюллеру.

 

 

 

Рисунок 2- Стадии кризисного процесса по Кристеку и Мюллеру

 

1-я  стадия: потенциальный кризис

Кризис  предприятия как процесс находит  свое начало в фазе потенциального (т.е. только возможного, но не реального) кризиса предприятия. Как было определено выше, кризис можно трактовать как нехватку или недостаток какого-либо ресурса. Поскольку любая экономическая система, в том числе и отдельное предприятие, функционирует в условиях ограниченности ресурсов, то можно заключить, что любой хозяйствующий субъект находится в состоянии кризиса. В случае если нехватка ресурсов отрицательно сказывается на функционировании экономической системы, можно говорить о стадии потенциального кризиса.

2-я  стадия: латентный, или скрытый,  кризис

Эта фаза кризисного процесса характеризуется  скрытым деструктивным воздействием внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия, которое уже имеется или, с большой вероятностью, скоро начнется.

Мюллер  называл данную стадию стратегическим кризисом. По его мнению, о стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал  развития предприятия существенно  поврежден, исчерпан и нет возможности  создать новый. К стратегическому  кризису в общем случае приводят ошибки, допущенные высшим руководством предприятия при поиске ответов на вопросы: какого рода продукцию предприятие может делать лучше, чем конкуренты; с помощью каких ресурсов предприятие будет производить свою продукцию; кто основные потребители продукции предприятия; какие потребности будет удовлетворять продукция предприятия и т.д.

3-я  стадия: острый преодолимый кризис

На  этом этапе предприятие начинает непосредственно ощущать негативное воздействие, исходящее от кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления острого кризиса, так как имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса еще достаточен.

Классификация Мюллера разделяет данную стадию на кризис результата и кризис ликвидности. Кризис результата (тактический или оперативный кризис) описывает состояние, при котором происходит снижение доли рынка, уменьшение прибыли, сокращение численности персонала и т.д. Дальнейшее развитие кризисного процесса приводит предприятие к следующей стадии - кризису ликвидности, который обнаруживается в росте задолженности, ухудшении показателей ликвидности, а также показателей финансовой устойчивости. На данном этапе из-за увеличения убытков предприятия, которое оно вынуждено гасить за счет собственных средств, предприятию грозит текущая неплатежеспособность (ситуация, при которой оно не в состоянии удовлетворить свои текущие обязательства). Тем не менее, такая неплатежеспособность может быть только временной и устранимой различными мерами. Таким образом, кризис ликвидности означает временную, а не длительную хроническую неплатежеспособность предприятия.

4-я  стадия: острый непреодолимый кризис

Если  не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю  стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается его ликвидацией. Острый непреодолимый кризис означает, что дефицит ресурсов на предприятии достиг размеров, делающих невозможным его дальнейшее функционирование. Требования для преодоления кризиса на этом этапе превышают имеющийся внутренний потенциал.

Мюллер  характеризовал состояние предприятия  на данной стадии как хроническую  неплатежеспособность, которая после  юридического признания приводит к  ликвидации предприятии - его банкротству. Как крайнее проявление кризиса, хроническая неплатежеспособность, согласно законодательству ряда зарубежных стран, означает, что пассивы предприятия превышают ее активы (дефицит баланса); другими словами нетто (чистая) стоимость компании отрицательна.

    1.  Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятиях и в организациях

 

Возникновение кризисных ситуаций на предприятии  или в организации обусловлено  самыми разнообразными причинами, которые  в соответствии с теорией антикризисного управления могут быть разделены  на экономические, технические, социальные, политические, природные и др. При этом отдельно рассматриваются внутренние и внешние по отношению к предприятию или организации причины, а сами кризисы разделяются на прогнозируемые и непредсказуемые.

Главными  причинами возникновения непредсказуемых  кризисов являются, как правило, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства.

Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными:

    • необходимость уплаты штрафных санкций;
    • смена руководства компании или собственника;
    • массовые увольнения работающих;
    • отзыв продукции с рынка;
    • остановка производства;
    • ликвидация (закрытие) предприятия;
    • поглощение предприятия фирмой - конкурентом и др.

Главная причина большинства кризисов - нарушение  безопасных условий функционирования предприятий и организаций. В настоящее время явно прослеживается тенденция к осложнению криминогенной обстановки вокруг различных компаний. Правоохранительные органы ежегодно выявляют десятки тысяч преступлений. Совершенных в сфере экономики и влияющих на безопасность функционирования предприятий и организаций.

Причины такой ситуации достаточно многообразны:

  • использование субъектами рыночных отношений различных форм недобросовестной конкуренции;
  • отсутствие некоторых важных законов и невыполнение действующих законодательных актов по вопросам развития экономики и предпринимательства;
  • социально - экономическая нестабильность в обществе;
  • низкий жизненный уровень основной массы населения, увеличение безработицы и, как следствие, снижение гражданской ответственности членов общества за свои противозаконные действия;
  • высокий уровень преступности в стране и укрепление межрегиональных связей организованных преступных групп с одновременным повышением их мобильности, технической оснащенности и финансовых возможностей.

Успешная  работа любого предприятия и необходимость  предотвращения кризисных ситуаций предполагает создание надежной и эффективной системы защиты всех факторов и условий его деятельности. Наиболее важными объектами защиты являются:

  • личная безопасность персонала, работающего на данном предприятии;
  • собственность предприятия в ее различных видах (недвижимость, оборудование, материальные, финансовые и информационные ресурсы, объекты интеллектуальной собственности и др.);
  • права предприятия как самостоятельного субъекта рыночных отношений, в т.ч. права его структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Обеспечение безопасности предприятия и предотвращение кризисных ситуаций предполагают прежде всего квалифицированную оценку уровня различных видов риска в деятельности фирмы - геополитического, отраслевого, производственного коммерческого, финансового, валютного, кредитного, транспортного, инвестиционного и др. Реальный уровень безопасности предприятия или организации в значительной степени определяется умением их руководителей и специалистов эффективно использовать различные способы минимизации риска. Нарушение экономической безопасности предприятия и возникновение кризисной ситуации нередко являются следствием применения к нему другими хозяйствующими субъектами различных форм недобросовестной конкуренции.

    1. Управление в условиях кризисна

 

 

Если  организация при помощи процедур управления проблемой не смогла предотвратить  нежелательное развитие событий  на предкризисном этапе и проблема переросла к кризис, она должна прибегнуть к новым процедурам, связанным с мерами в условиях разразившегося кризиса. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действия не только повлияют на репутацию организации, но и принесут ей значительные материальные потери или полное разорение. Поэтому в условиях кризиса очень важно действовать разумно и вместе с тем откровенно и честно сотрудничать со средствами массовой информации, своими служащими и населением в целом.

Если  говорить в целом, то на протяжении первых наиболее критических после возникновения кризиса часов первоочередными являются два вопроса: что делать и что говорить. Смыслом деятельности должно стать не простое реагирование на развитие кризиса, а разработка стратегии его сдерживания и опережения. Чтобы избежать дальнейшего углубления ПР-кризиса, организация должна как можно скорее оценить ситуацию, определить наиболее уязвимые места в ней, обратив особое внимание на возможную угрозу жизни людей и опасность загрязнения окружающей среды. Причем в поле зрения должна находиться не просто проблема наблюдения за наиболее уязвимыми местами, а оценка их с точки зрения заметности и возможности привлечь к себе чрезмерное, эмоционально окрашенное внимание. Если подобных мест несколько, их следует проранжировать в зависимости от степени значимости. Очень важно предусмотреть сценарии вероятного развития кризисных событий и заранее подготовить проекты сообщений и заявлений. Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации.

Специалисты по паблик рилейшнз рекомендуют сделать  следующие практические шаги [3, с. 56]:

  • Занять четкую, недвусмысленную позицию. В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямолинейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.
  • Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса.
  • Активизировать поддержку со стороны "третьей партии". Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими полномочиями.
  • Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.
  • Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо - это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.
  • Наладить сотрудничество с СМИ. Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств коммуникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса. Превратив их во врагов, организация только проиграет.
  • Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие - ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.
  • Смотреть на кризис широко. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.
  • Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса. Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.
  • Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим.

  То, как организация справляется с кризисом, определяет её имидж на ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом.

2.Применение кризисных репутационных стратегий на примере  компании «Prizma»

2.1 Анализ рынка натяжных потолков

 

 

На  рынке натяжные потолки появились  сравнительно недавно, но за столь непродолжительный  срок своего существования успели занять достойное место среди других способов отделки и оформления потолков. Первыми появились в России натяжные потолки «Клипсо», в то время изготовляемые во Франции, и сразу завоевали репутацию среди российских клиентов, несмотря на свой главный недостаток – высокую стоимость.

На сегодняшний  день можно констатировать тот факт, что рынок натяжных потолков в  России развивается по индивидуальному  сценарию, не похожему на ситуации в  Европе и любых других странах  мира. Именно в России натяжные потолки получили массовое распространение. Только в Москве на сегодняшний день насчитывается более 200 компаний, занимающихся установкой натяжных потолков, более 30 компаний, обладающих собственными производственными мощностями. Для примера – в Париже, на родине натяжных потолков, всего 5 производителей и не более 20 компаний установщиков натяжных потолков.

Российские  известные компании делают полотно  из той же пленки ПВХ, что и западные. Профиль, главным образом, используется алюминиевый, который заказывается у завода-изготовителя. В основном, компании, представленные в России, – это дилеры производителей.

Натяжные  потолки – это тонкая ткань  или ПВХ пленка, насаженные на специальный  каркас (багет), изготавливаемый из дюралюминия или жесткого пластика, который фиксируется либо к основному  потолку, либо к стенам. При монтаже  натяжного потолка помещение  и само полотно прогреваются тепловой пушкой до температуры 50–60°С, вследствие чего оно становится эластичным и легкорастяжимым, после чего его края закрепляются в багетах при помощи гарпуна. Когда помещение охлаждается, полотно натягивается, приобретает жесткость и идеально ровную поверхность. Дизайн натяжного потолка может быть самым разнообразным, этому содействует огромная цветовая гамма полотна и его фактуры, возможность монтажа многоуровневых систем в разных плоскостях.

Такой потолок отлично поглощает шум, не скапливает статическое электричество, абсолютно безопасен с экологической  точки зрения, не подвержен горению. Эти потолки легко чистятся (грязь и пыль удаляют водой и мылом, жир – нашатырным спиртом или жидкостью для мойки стекол). Прослойка воздуха между основным и натяжным потолками имеет теплоизоляционный эффект, если он недостаточен, возможно крепление в этом пространстве теплоизоляционных материалов. Потолок не выгорает и не меняет свой цвет с течением времени, не боится ударов и не трескается, легко демонтируется, если необходимо провести дополнительные работы – повторный монтаж не повлияет на качество полотна.

Компания  «Prizma» более пяти лет на рынке натяжных потолков города Саранска.

Адрес:  г.Саранск

             г. Рузаевка бульвар Горшкова,10;тел.2-55-44;2-55-66

эл. почта: [email protected]

Компания может осуществить монтаж в кратчайшие сроки, а также обеспечить качественное гарантийное и постгарантийное обслуживание установленных потолков.

потолков

В каталогах компании заказчик может  познакомиться с большим выбором дизайна и расцветок, получить грамотную консультацию в офисах - менеджеров, и также технолога - при замере и возможность заключения договора на дому.

Также в компании гибкая ценовая политика. К каждому заказчику индивидуальный подход. Периодически осуществляются акции и скидки.

    1. Применение кризисных репутационных стратегий на примере  компании «Prizma»

 

Никакая фирма не застрахована от ситуаций, когда под угрозой может оказаться  само ее существование. Накоплен определенный опыт по действию PR-служб в кризисных для фирмы ситуациях. Совокупность соответствующих мероприятий и составляет то, что называется кризисным пиаром.

В данной главе мы проанализируем причины  кризиса, существующие стратегии компании, направленные на преодоление кризиса, а также степень их эффективности.

Многие  компании за время своего существования  сталкиваются с конфликтами и кризисными ситуациями. И компания «Prizma» оказалась не исключением.

Летом 2009 года в интернет источниках, ведущих  форумах города появились сообщения о некачественности производимых потолков, в которых говорилось что качество производимых потолков очень страдает, о некомпетентности менеджеров, об обмане потребителей и продажи китайской пленки вместо германской. Данные информационные блоки имели агрессивно направленный характер и в первый же день вызвали волну недовольства среди потребителей. В следующие дни появилось еще несколько публикаций и репортажей, дискредитирующих компанию. Началось падение продаж и рост возмущения покупателей.

С этого и начался кризис компании. Но так как данная компания очень  серьезно относится к своей репутации  и бизнесу, у нее отлаженная структура  компании и было принято решение  привлечь компетентных PR- специалистов для своевременного и комплексного решения проблемы. Но компания уделяла большое внимание предкризисному планированию и до наступления проблем:

  • прогнозировала возможные нарушения работы организации;
  • исследовала и анализировала кризисные ситуации, а также действия по ее управлению и нейтрализации;
  • эксперты консультировали первых лиц организации, работали с персоналом, способствовали налаживанию связей с общественностью, целевой аудиторией и СМИ.